《企業(yè)戰(zhàn)略管理》學(xué)期教案

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》學(xué)期教案第一頁，共286頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：張延平

廣州大學(xué)

2012第二頁，共286頁。

個(gè)人簡介：張延平副教授，博士，高級人力資源管理師，中國人力資源協(xié)會(huì)理事兼任：廣州市職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)技能鑒定專家、廣州市百業(yè)人才市場資深咨詢顧問、畢度海、時(shí)線及佛山新笙咨詢公司咨詢師、廣州市企業(yè)聯(lián)合會(huì)高級培訓(xùn)師、銳旗人力資源服務(wù)公司培訓(xùn)師、東莞中心人才市場培訓(xùn)師、南儲(chǔ)倉儲(chǔ)管理有限公司人力資源管理高級顧問、肇慶振華真空機(jī)械有限公司績效顧問第三頁，共286頁。個(gè)人簡介：管理咨詢經(jīng)驗(yàn)：廣東美的集團(tuán)、廣東珠江啤酒集團(tuán)、廣州王老吉藥業(yè)公司、廣東長大路橋集團(tuán)第四分公司、佛山宇航不銹鋼制管有限公司、廣州市特種機(jī)電設(shè)備檢測研究院、廣州市市委組織部、東莞民森制衣有限公司、廣州市教育局、廣鐵集團(tuán)、廣州天鹿集團(tuán)、東莞虎門福泉制衣有限公司、廣州芙麗思國際生物美容制藥公司、湖南經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司、廣西沿海鐵路經(jīng)貿(mào)有限公司、廣深鐵路股份有限公司、廣東地方鐵路股份有限公司、廣東電力設(shè)備廠……企業(yè)內(nèi)訓(xùn)（約50余次）：佛山市金聲電子有限公司目標(biāo)管理培訓(xùn)、北京樂語電子通訊公司門店績效管理培訓(xùn)、江西省電子集團(tuán)公司績效考評能力提升培訓(xùn)、廣東珠江啤酒集團(tuán)BSC體系建立及推行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)；廣州市特種機(jī)電設(shè)備檢測研究院3P績效管理模式培訓(xùn)；廣州天鹿集團(tuán)定性指標(biāo)實(shí)操困境破解培訓(xùn)；中鐵一局績效管理體系建立及執(zhí)行力強(qiáng)化培訓(xùn)；廣晟集團(tuán)南儲(chǔ)管理有限公司績效管理及薪酬培訓(xùn)；三雄極光照明薪酬管理培訓(xùn)、佛山東菱集團(tuán)全面績效管理培訓(xùn)、日本名幸電子有限公司南沙分公司、東莞常興紙業(yè)公司、。。。。。第四頁，共286頁。說明一：課程體系內(nèi)容第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第二章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三章企業(yè)資源和能力分析第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略 第五章企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略第六章國際化戰(zhàn)略第七章企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)第八章戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃與組織第九章戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)與控制第五頁，共286頁。說明二：學(xué)習(xí)目標(biāo)其一，理論方面：樹立戰(zhàn)略管理的意識(shí)，了解戰(zhàn)略管理的過程，掌握戰(zhàn)略管理的基本概念、方法和分析工具。其二，實(shí)踐方面：為當(dāng)經(jīng)營者做準(zhǔn)備！第六頁，共286頁。說明三：教學(xué)方法和手段1、理論介紹2、專題講座3、案例討論4、社會(huì)實(shí)踐第七頁，共286頁。說明四：課程成績及要求1、考勤10%不定時(shí)考勤，缺一次扣2分。2、作業(yè)及案例討論20%至少布置5次以上作業(yè)，組織6次案例討論，缺一次扣3分，表現(xiàn)積極者可最高獎(jiǎng)勵(lì)5分。3、期末考試70%學(xué)期末進(jìn)行閉卷考試。第八頁，共286頁。說明五：案例討論的組織1、以8—10人為一組，組長輪流擔(dān)任。2、組長預(yù)先組織一次案例預(yù)討論，并選出該組發(fā)言人，正式案例討論時(shí)，發(fā)言人必須有發(fā)言提綱。3、課內(nèi)案例討論時(shí)，各組發(fā)言人先發(fā)言，再進(jìn)行個(gè)人深入發(fā)言。第九頁，共286頁。說明六：社會(huì)實(shí)踐對象：中小企業(yè)前期：考試前要簡單介紹考試中：按照問題進(jìn)行回答第十頁，共286頁。第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次第三節(jié)戰(zhàn)略管理第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變第十一頁，共286頁。第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論學(xué)習(xí)要點(diǎn)與要求：1、明確企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的含義，以及三者間的關(guān)系2、理解確定企業(yè)使命的意義，掌握構(gòu)成企業(yè)使命的內(nèi)容3、熟悉企業(yè)目標(biāo)體系，理解確定戰(zhàn)略目標(biāo)的意義4、區(qū)分總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略5、概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程第十二頁，共286頁。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念一、企業(yè)宗旨企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。由以下幾個(gè)方面構(gòu)成：

1、企業(yè)使命2、愿景（遠(yuǎn)景）3、經(jīng)營哲學(xué)第十三頁，共286頁。1、企業(yè)使命Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍界定使命,必須包括以下內(nèi)容：（1）顧客（2）顧客的需求（3）技術(shù)和活動(dòng)第十四頁，共286頁。麥當(dāng)勞

在全球范圍內(nèi)向一個(gè)廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價(jià)值提供有限系列的、美味的快餐食品”。第十五頁，共286頁?；萜盏氖姑?/p>

設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人及組織的效能。第十六頁，共286頁。實(shí)踐練習(xí)一請為你的公司定使命并描述出來？（8分鐘時(shí)間）第十七頁，共286頁。2、愿景Vision

希望達(dá)到的愿望與景象。1）從質(zhì)和量的角度陳述

沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司

索尼（50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司

波音（1950年）：成為世界商業(yè)飛機(jī)的主角并將世界帶入噴氣時(shí)代第十八頁，共286頁。2）從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述菲利普（50年代）：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司。耐克（60年代）：粉碎阿迪達(dá)斯本田（70年代）：摧毀雅馬哈第十九頁，共286頁。3）從內(nèi)部改造的角度陳述通用電器（80年代）：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司羅可維爾（1995年）：將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊镜诙?，?86頁。實(shí)踐練習(xí)二請為你的公司定愿景并描述出來？（5分鐘時(shí)間）第二十一頁，共286頁。使命+愿景：英特爾公司英特爾的產(chǎn)品一向被看是“建筑街區(qū)”，被用來為個(gè)人電腦用戶建立高級的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。第二十二頁，共286頁。實(shí)踐練習(xí)三請將你的公司使命與愿景合二為一？（3分鐘時(shí)間）第二十三頁，共286頁。3、經(jīng)營哲學(xué)一個(gè)組織為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)提倡的核心價(jià)值觀念（聯(lián)想）企業(yè)對相關(guān)利益者的態(tài)度：所有者、員工、顧客、政府、供應(yīng)商、銷售商、一般公眾（本——杰瑞公司）第二十四頁，共286頁。美國的本─

杰瑞公司生產(chǎn)和分銷高質(zhì)量、全天然、多品種、新風(fēng)味，用佛蒙特奶場生產(chǎn)的各種新原料制成的冰淇淋及相關(guān)產(chǎn)品。要不斷增加盈利，在良好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營，要為我們的股東增加價(jià)值，為我們的雇員創(chuàng)造職業(yè)機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)回報(bào)。要充分發(fā)揮企業(yè)在社會(huì)結(jié)構(gòu)中應(yīng)起到的中心作用，要以創(chuàng)新的方式改進(jìn)當(dāng)?shù)亍壹叭蛉嗣竦纳钯|(zhì)量。第二十五頁，共286頁。實(shí)踐練習(xí)四請為你的公司定經(jīng)營哲學(xué)？（5分鐘時(shí)間）第二十六頁，共286頁。二、企業(yè)目標(biāo)概念：企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，依據(jù)企業(yè)使命，考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，依其經(jīng)營方向所要預(yù)期達(dá)到的理想成果。第二十七頁，共286頁。1、企業(yè)長期目標(biāo)(戰(zhàn)略目標(biāo))企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)體系，可分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長期目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的結(jié)果一般從兩個(gè)大方面考慮建立長期目標(biāo)（1）財(cái)務(wù)目標(biāo)（2）戰(zhàn)略地位目標(biāo)第二十八頁，共286頁。長期目標(biāo)的例子通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營業(yè)利潤率１６％的目標(biāo)。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權(quán)益回報(bào)率20%-25%，營運(yùn)資金回報(bào)率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。第二十九頁，共286頁。應(yīng)注意兩點(diǎn)⑴把握好戰(zhàn)略地位目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系⑵長期目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性第三十頁，共286頁。2、年度目標(biāo)年度目標(biāo)是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)。它與企業(yè)的長期目標(biāo)有著內(nèi)在的聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。企業(yè)主要從兩個(gè)方面考察其年度目標(biāo)：第一，與長期目標(biāo)的聯(lián)系。第二，職能部門年度目標(biāo)間的協(xié)調(diào)。第三十一頁，共286頁。三、戰(zhàn)略strategy

重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略廣義：邁克爾·波特：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。狹義：霍弗和申德爾：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。第三十二頁，共286頁。*企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要，是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。第三十三頁，共286頁。四、幾個(gè)概念之間的關(guān)系企業(yè)宗旨長期目標(biāo)戰(zhàn)略方案具體目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)方案第三十四頁，共286頁。第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及層次一、戰(zhàn)略要素經(jīng)營范圍：從事的經(jīng)營活動(dòng)領(lǐng)域

協(xié)同優(yōu)勢：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果

競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭地位

資源配置：對資源和技能進(jìn)行配置、整合的能力與方式。第三十五頁，共286頁。二、戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。

經(jīng)營單位戰(zhàn)略：經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨(dú)立的產(chǎn)品和細(xì)分市場。

職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。第三十六頁，共286頁。戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)生產(chǎn)營銷人力資源財(cái)務(wù)公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略第三十七頁，共286頁。第三節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略分析1.明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。2.外部環(huán)境分析。3.內(nèi)部條件分析。4.重新評價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)。第三十八頁，共286頁。（二）戰(zhàn)略決策１.產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。２.評價(jià)戰(zhàn)略方案。評價(jià)戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。對戰(zhàn)略的評估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。３.最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。第三十九頁，共286頁。（三）戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略實(shí)施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動(dòng)，保持經(jīng)營活動(dòng)朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過程。這個(gè)階段的主要工作包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動(dòng)。第四十頁，共286頁。

明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評價(jià)備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略的匹配組織結(jié)構(gòu)的選擇領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵(lì)確定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略控制第四十一頁，共286頁。第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變一、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生美國在20世紀(jì)上半葉，經(jīng)歷了兩個(gè)時(shí)代:第一個(gè)時(shí)代是大批量生產(chǎn)是時(shí)代（前30年）第二個(gè)時(shí)代是大批量銷售的時(shí)代（后20年）從50年代起，美國的經(jīng)濟(jì)在經(jīng)過高速發(fā)展之后，進(jìn)入了一個(gè)高度競爭的階段,其主要特點(diǎn)是：需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；科技水平不斷提高；全球性競爭日趨激烈；社會(huì)、政府和顧客提高了對企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事件不斷。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運(yùn)而生的。第四十二頁，共286頁。二、60、70年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展1962年，美國著名管理學(xué)家錢德勒出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書他被公認(rèn)為“環(huán)境─戰(zhàn)略─組織”理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個(gè)相近的學(xué)派：設(shè)計(jì)學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授安德魯斯為代表。1971年，出版了《公司戰(zhàn)略概念》一書計(jì)劃學(xué)派是與設(shè)計(jì)學(xué)派代表人物是安索夫。他在1965年出版了《公司戰(zhàn)略》第四十三頁，共286頁。三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，特別是企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢的研究上。目前，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論研究可分為行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派等三大學(xué)派。第四十四頁，共286頁。（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特《競爭戰(zhàn)略》（1980年）《競爭優(yōu)勢》（1985年）。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢獲取的因素有兩個(gè)，一是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位

行業(yè)分析—價(jià)值鏈分析---基本競爭戰(zhàn)略第四十五頁，共286頁。（二）核心能力學(xué)派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文戰(zhàn)略的目標(biāo)是識(shí)別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力

內(nèi)部環(huán)境分析──了解能力結(jié)構(gòu)──制定競爭戰(zhàn)略──實(shí)施戰(zhàn)略──建立和保持核心能力──贏得競爭優(yōu)勢──獲得業(yè)績。第四十六頁，共286頁。（三）資源學(xué)派1984年，沃納菲爾特在美國的《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了《公司資源學(xué)說》，提出了公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析──制定競爭戰(zhàn)略──實(shí)施戰(zhàn)略──積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力──贏得競爭優(yōu)勢──獲得業(yè)績。第四十七頁，共286頁。

四、戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展美國學(xué)者穆爾JamesF.Moore1996年出版的《競爭的衰亡》標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的新探索

提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進(jìn)化”第四十八頁，共286頁。思考題與練習(xí)題1.何謂企業(yè)使命？在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)如何確定自己的使命？2.試說明企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系？3.我國企業(yè)如何判斷自己企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)成要素，從而尋求競爭優(yōu)勢？4.試論企業(yè)經(jīng)營范圍與資源配置的關(guān)系。5.試述各戰(zhàn)略構(gòu)成要素在不同層次的戰(zhàn)略中的作用。6.描述企業(yè)自身的戰(zhàn)略管理過程圖。7.企業(yè)如何判斷與解決內(nèi)在的重大戰(zhàn)略問題？8.簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程。第四十九頁，共286頁。案例分析案例1：德爾塔公司的使命1993年，德爾塔航空公司的首席執(zhí)行官羅納爾德·W·阿蘭是這樣表述了公司的使命：我們想讓德爾塔公司成為全球最好的航空公司。我們不僅是，而且想要成為一個(gè)革新的、積極進(jìn)取的、有倫理道德的、成功的市場競爭者，以最高的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為顧客提供去往全球的機(jī)會(huì)。我們將繼續(xù)尋求機(jī)會(huì)，通過進(jìn)入新的航線創(chuàng)建新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴(kuò)大我們的業(yè)務(wù)范圍。因?yàn)槲覀兿脒M(jìn)入我們最了解的業(yè)務(wù)──航空運(yùn)輸及相關(guān)服務(wù)。我們決不會(huì)離開我們的根。我們深信，航空業(yè)有著長期的前途，有利潤，有增長，我們將繼續(xù)在這個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)境中集中我們的時(shí)間、精力和投資。我們極其看重顧客的忠誠度，職員的忠誠度，以及投資者的忠誠度。對于旅行者和貨物托運(yùn)者，我們將不斷地提供最好的服務(wù)和價(jià)值。對于我們的員工，我們將繼續(xù)提供更富挑戰(zhàn)性、高報(bào)酬和以工作成績?yōu)閷?dǎo)向的工作環(huán)境，認(rèn)可并感謝他們的貢獻(xiàn)。對于我們的股東，我們將獲取一個(gè)穩(wěn)定的超群的回報(bào)率。思考題：1、德爾塔公司的使命包括了哪些內(nèi)容？2、你認(rèn)為還應(yīng)該增加些什么內(nèi)容？第五十頁，共286頁。案例2：英特爾公司大幅度地改變公司的使命計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此將它們相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10%，每一次美國的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商降價(jià)之后回應(yīng)日本生產(chǎn)商的降價(jià)行為時(shí)，日本的生產(chǎn)商則又降低10%，為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價(jià)策略，英特爾公司研究出了很多戰(zhàn)略選擇-----建立巨大的存儲(chǔ)芯片生產(chǎn)工廠，以克服日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢；投資研究與開發(fā)，設(shè)計(jì)出更加高級的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商的并不感興趣的小市場上去。最后格羅夫認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)---盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的70%。從存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)撤退，使英特爾公司在1986年承擔(dān)了1.73億美元的賬面價(jià)值注銷，并全力以赴參與微處理器業(yè)務(wù)──格羅夫所做的這項(xiàng)大膽的決策實(shí)際上給英特爾公司帶來了一個(gè)新的戰(zhàn)略使命：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無可爭辯的領(lǐng)導(dǎo)者。今天，85%的個(gè)人電腦帶有“IntelInside”的標(biāo)簽，同時(shí)，英特爾公司是美國1996年盈利最大的五家公司之一，營業(yè)收入為208億美元，稅后利潤為52億美元。思考題：1.英特爾公司為什么改變了企業(yè)的使命？2.你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么？3.英特爾公司的日本競爭對手定價(jià)是否是一個(gè)戰(zhàn)略問題？(以上兩案例轉(zhuǎn)選自［美］亞瑟·A·湯姆森等著《戰(zhàn)略管理：概念與案例》)第五十一頁，共286頁。第一次實(shí)踐研討華為的核心價(jià)值觀問題：清晰嗎？可以重新梳理嗎？第五十二頁，共286頁。參考文獻(xiàn)《公司戰(zhàn)略教程》(第三版)，［英］格里·約翰遜、凱萬·斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版社，1998《戰(zhàn)略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴維，李克寧譯，北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001《現(xiàn)代戰(zhàn)略管理》吳斌顧天輝，北京，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004第五十三頁，共286頁。第二章外部環(huán)境研究學(xué)習(xí)要點(diǎn)與要求1、清楚外部環(huán)境研究的必要性2、熟悉宏觀環(huán)境的各個(gè)因素（PEST）3、掌握行業(yè)分析的基本思路4、明確行業(yè)生命周期中各階段的特點(diǎn)5、理解經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念6、深入掌握驅(qū)動(dòng)行業(yè)競爭的五種競爭力量7、理解戰(zhàn)略群體的概念8、把握進(jìn)行競爭對手分析的主要內(nèi)容9、掌握成功關(guān)鍵因素分析的主要思路第五十四頁，共286頁。第二章外部環(huán)境研究學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)：1熟悉宏觀環(huán)境的各個(gè)因素（PEST）2、掌握行業(yè)分析的基本思路3、明確行業(yè)生命周期中各階段的特點(diǎn)4、理解經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念5、深入掌握驅(qū)動(dòng)行業(yè)競爭的五種競爭力量第五十五頁，共286頁。第二章外部環(huán)境研究第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析概述第二節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析第五十六頁，共286頁。第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析概述一、外部環(huán)境研究的必要性企業(yè)是一個(gè)開放系統(tǒng)。企業(yè)外部的對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤，它為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供條件和制約動(dòng)態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機(jī)會(huì)和威脅要想能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，就必須研究外部環(huán)境掌握、預(yù)見、利用、引導(dǎo)第五十七頁，共286頁。二、外部環(huán)境的構(gòu)成宏觀環(huán)境：指那些給企業(yè)造成市場機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量。政治環(huán)境（political）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）社會(huì)環(huán)境（social）科技環(huán)境（technological）行業(yè)環(huán)境：主要特征----競爭力量----變革驅(qū)動(dòng)因素----戰(zhàn)略群體----主要競爭對手----成功關(guān)鍵因素第五十八頁，共286頁。三、企業(yè)宏觀環(huán)境分析(一)政治環(huán)境泛指一個(gè)國家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。

(二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。例：華為與中興第五十九頁，共286頁。(三)社會(huì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等。還包括一個(gè)重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境

(四)科技環(huán)境指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要素的總和

第六十頁，共286頁。四、行業(yè)環(huán)境研究思路⒈行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特征是什么？⒉行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強(qiáng)大？⒊競爭地位最強(qiáng)和最弱的公司分別有哪些?⒋行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？它們有何影響？⒌行業(yè)中下一個(gè)競爭行動(dòng)是什么？采取這一行動(dòng)的可能是哪一家公司？⒍決定成敗的關(guān)鍵因素是什么？第六十一頁，共286頁。第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析一、行業(yè)總體分析(一)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性(二)行業(yè)生命周期(三)經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)第六十二頁，共286頁。(一)行業(yè)的最主要經(jīng)濟(jì)特性1、市場規(guī)模；2、市場增長率；3、市場競爭的地理區(qū)域；4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模；5、購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。6、前向一體化及后向一體化的普遍程度。7、產(chǎn)品工藝革新、推出新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度8、競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的？9、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的程度如何？10、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。11、必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。12、行業(yè)的整體盈利水平如何？

第六十三頁，共286頁。（二）行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時(shí)間。開發(fā)期成長期成熟期衰退期銷售額第六十四頁，共286頁。行業(yè)生命周期的判斷市場發(fā)展；增長的可預(yù)見性；顧客的穩(wěn)定性；產(chǎn)品系列的開拓性；技術(shù)的作用；定價(jià)模式；促銷；競爭者的數(shù)量；市場份額的分布；競爭的性質(zhì)；進(jìn)入與退出；投資需求；財(cái)務(wù)狀況等。第六十五頁，共286頁。（三）經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者區(qū)別？第一，導(dǎo)致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象舉例：第六十六頁，共286頁。二、行業(yè)競爭分析其一，五種競爭力量潛在競爭者供應(yīng)方行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者需求方替代品第六十七頁，共286頁。其二，行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體

戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)群體AB群體C營銷力度地區(qū)復(fù)蓋第六十八頁，共286頁。69平板電腦行業(yè)戰(zhàn)略群體圖lowhigh

ValueofBrandhighlowR&DcapabilitySamsungHP,LG,ToshibaMotorola,AsusBlackberryBarnes&NobleAmazonAcerHTCPantechAppleSonyGoogle第六十九頁，共286頁?？煽紤]以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體⑴產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度⑵各地區(qū)交叉的程度；⑶細(xì)分市場的數(shù)目；⑷所使用的分銷渠道；⑸品牌的數(shù)量；⑹營銷的力度；⑺縱向一體化的程度；⑻產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；第七十頁，共286頁。⑼技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）⑽研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；⑾成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；⑿能力的利用率；⒀價(jià)格水平；⒁裝備水平；⒂所有者結(jié)構(gòu)；⒃與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；⒄組織的規(guī)模。第七十一頁，共286頁。三、主要競爭者分析

（一）識(shí)別主要競爭對手（二）主要競爭對手分析1.主要競爭者目標(biāo)分析2.主要競爭者的假設(shè)分析3.競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析4.競爭對手的資源和能力（三）預(yù)測主要競爭對手下一步行動(dòng)第七十二頁，共286頁。四、行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素分析（一）常見的驅(qū)動(dòng)因素行業(yè)增長率的長期變動(dòng)，購買者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品革新，技術(shù)變革和營銷革新，大型公司的進(jìn)入或退出，行業(yè)的日益全球化，成本和效率的變動(dòng)，購買者對產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標(biāo)準(zhǔn)化和差別化之間的變動(dòng)，管理?xiàng)l例的影響和政府政策的變動(dòng)，社會(huì)因素及人們生活方式的變化，不確定性及商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低等。（二）驅(qū)動(dòng)因素與戰(zhàn)略的聯(lián)系第七十三頁，共286頁。五、成功關(guān)鍵因素分析

⑴顧客在各個(gè)競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？⑵行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競爭成功必須有些什么樣的資源和競爭能力？⑶行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲得持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？第七十四頁，共286頁。思考題與練習(xí)題1、什么是企業(yè)的外部環(huán)境？企業(yè)為什么要進(jìn)行外部環(huán)境研究？2、簡述宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容。3、結(jié)合企業(yè)自身的情況，界定所在行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征。4、什么是經(jīng)驗(yàn)曲線？它和規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的成本下降有些什么不同？以企業(yè)的實(shí)例，探討某種產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線。5、運(yùn)用行業(yè)結(jié)構(gòu)分析方法，分析你所熟悉的某行業(yè)的競爭狀況。6、什么是戰(zhàn)略群體？進(jìn)行戰(zhàn)略群體分析可以給出什么信息？8、簡述主要競爭對手分析的內(nèi)容。9、結(jié)合你所熟悉的某一行業(yè)的實(shí)際情況，分析企業(yè)的成功關(guān)鍵因素。第七十五頁，共286頁。案例分析視頻概念公司1、1987年查得畢業(yè)后，開始在北卡羅來納州萊克星頓（大約28000人的小鎮(zhèn)）創(chuàng)辦了一家錄像帶出租商店，叫視頻概念公司，。2、在萊克星頓最繁華的商業(yè)區(qū)，有一家家具零售店準(zhǔn)備遷到其在郊外更大的屬于自己的建筑物內(nèi)，這樣查得開第三家商店的機(jī)會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。3、百事達(dá)娛樂公司宣布它將在萊克星頓開一家商店，這是全美最大的錄像帶出租連鎖店。在百事達(dá)新店開張及其宏大的開業(yè)營銷活動(dòng)的影響下，視頻概念兩個(gè)月的收入下降了25%，然后又開始慢慢恢復(fù)到以前的水平。思考題：請為視頻概念公司進(jìn)行行業(yè)競爭分析。

第七十六頁，共286頁。參考文獻(xiàn)《戰(zhàn)略管理：概念和案例》(第十版)，［美］湯姆森、斯迪克蘭德著，段志華、王智慧主譯，北京：北京大學(xué)出版社，2000《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，徐二明著，北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2002《企業(yè)戰(zhàn)略管理——理論與方法》，王玉編著，上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2000第七十七頁，共286頁。第三章企業(yè)資源和能力分析學(xué)習(xí)要點(diǎn)與要求1、熟悉企業(yè)資源和能力分析的基本步驟2、掌握價(jià)值鏈的構(gòu)成和分析原理3、理解企業(yè)核心競爭力的含義和特征4、全面掌握企業(yè)核心競爭力管理的五項(xiàng)關(guān)鍵工作5、了解SWOT分析方法的基本原理第七十八頁，共286頁。學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)：1、資源的概念2、資源評估時(shí)注意事項(xiàng)3、資源使用與控制4、價(jià)值鏈分析5、核心競爭能力分析第七十九頁，共286頁。第三章企業(yè)資源和能力分析第一節(jié)、資源條件一、資源的概念泛指企業(yè)從事生產(chǎn)活動(dòng)或提供服務(wù)所需的實(shí)物資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源、無形資產(chǎn)等方面的能力與條件。第八十頁，共286頁。第一，資源評估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評估時(shí)也要作一些初步的判斷。第三，注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口。二、資源評估時(shí)注意事項(xiàng)第八十一頁，共286頁。三、資源的分類1、有形資產(chǎn)包括不動(dòng)產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備及原材料等。2、無形資產(chǎn)包括公司聲譽(yù)、品牌、文化、技術(shù)、專利、商標(biāo)及累積的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。3、組織能力包括快速的反應(yīng)能力、高的品質(zhì)等方面。第八十二頁，共286頁。四、資源使用與控制1.價(jià)值鏈分析。2.效率（Efficiency）與有效性分析3.財(cái)務(wù)分析第八十三頁，共286頁。五、比較分析1、縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。2、橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進(jìn)行對比。3、與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。第八十四頁，共286頁。第二節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析的基本原理企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。

企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競爭優(yōu)勢的。第八十五頁，共286頁。

企業(yè)基礎(chǔ)管理人力資源管理利技術(shù)開發(fā)采購

潤

原料生產(chǎn)成品市場售后供應(yīng)加工儲(chǔ)運(yùn)營銷服務(wù)二、價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成：

主體活動(dòng)和支持活動(dòng)第八十六頁，共286頁。三、企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商的銷售渠道顧客的價(jià)值鏈的價(jià)值鏈價(jià)值鏈企業(yè)第八十七頁，共286頁。(一)對于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下行動(dòng)：1、通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。2、同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，幫助它降低成本。3、改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。4、嘗試使用成本更低的替代品。5、盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異。四、價(jià)值鏈分析第八十八頁，共286頁。（二）對于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動(dòng)1、促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。2、同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會(huì)3、轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。4、試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。第八十九頁，共286頁。（三）對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，可以采取以下行動(dòng)：1、簡化高成本活動(dòng)的經(jīng)營和運(yùn)作。2、再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動(dòng)的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率。3、通過改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。4、對高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在活動(dòng)的展開成本更低的地理區(qū)域。5、分析自己的價(jià)值鏈，對它進(jìn)行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動(dòng)由外部的合作商來完成比自己更為合適。6、投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)等。7、圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對工廠和設(shè)備追加投資。8、簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。9、通過價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢。第九十頁，共286頁。第三節(jié)核心競爭能力分析核心競爭能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。核心競爭能力的特征獨(dú)特性、擴(kuò)散性、增值性、可變性核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品

第九十一頁，共286頁。一、對核心競爭力的管理（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力（二）培養(yǎng)新的核心競爭能力（三）核心競爭能力的部署（四）保持核心競爭能力第九十二頁，共286頁。（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力新核心競爭力現(xiàn)有的10年后領(lǐng)先為了保持并擴(kuò)大市場份額，需要哪些核心競爭力大商機(jī)參與未來最誘人的市場、需要培育哪些新的核心競爭力填補(bǔ)空白通過利用現(xiàn)有的核心競爭力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場中地位的機(jī)會(huì)是什么？空白領(lǐng)域通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核心競爭力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的第九十三頁，共286頁。(二)培養(yǎng)新的核心競爭力建立領(lǐng)先的核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。

培養(yǎng)新的核心競爭力的方法集中法

借用法

收購法融合法重復(fù)法

第九十四頁，共286頁。（三）核心競爭力的部署1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強(qiáng)核心競爭能力上來?？梢詫εc企業(yè)核心競爭能力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對企業(yè)價(jià)值鏈上與核心競爭能力關(guān)系不大的活動(dòng)采取外包策略。2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。3、核心競爭能力的內(nèi)部擴(kuò)散。第九十五頁，共286頁。（四）保持核心競爭力1、核心競爭能力喪失的原因：⑴核心競爭能力攜帶者的流失。⑵與其他企業(yè)的合作。⑶放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。⑷核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力第九十六頁，共286頁。2、保護(hù)核心競爭能力的措施：⑴加強(qiáng)對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。⑵自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。⑶謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。⑷加強(qiáng)對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。⑸在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對其進(jìn)行改良與改進(jìn)。第九十七頁，共286頁。第四節(jié)、外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析

SWOT法分析過程（一）建立外部因素評價(jià)（EFE）矩陣（二）建立內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（三）戰(zhàn)略分析將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力第九十八頁，共286頁。優(yōu)勢（Strengths）1.······2.·········劣勢Weaknesses1.······2.·········機(jī)會(huì)Opportunities1.······2.·········S＋O戰(zhàn)略選擇1.······2.·········W＋O戰(zhàn)略選擇1.······2.·········威脅Threats1.······2.·········S＋T戰(zhàn)略選擇1.······2.·········W＋T戰(zhàn)略選擇1.······2.·········第九十九頁，共286頁。思考題與練習(xí)題1.簡述企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力研究的基本步驟。2.敘述價(jià)值鏈?zhǔn)侨绾螛?gòu)成的？3.什么是成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)？進(jìn)行成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)的目的是什么？4.敘述企業(yè)核心競爭力的定義和特征。5.試述如何進(jìn)行核心競爭力的管理。6.運(yùn)用SWOT分析法，分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會(huì)與威脅第一百頁，共286頁。參考文獻(xiàn)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，宋云、陳超編著，北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2000《戰(zhàn)略管理——藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，項(xiàng)保華著，北京：華夏出版社，2001《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，王光甫主編，北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2000第一百零一頁，共286頁。案例分析

凱恩玻利斯

從本世紀(jì)60年代到90年代，比利時(shí)的電影院行業(yè)一直在走下坡路。1988年凱恩玻利斯成立，世界上第一個(gè)擁有25個(gè)屏幕、7600個(gè)座位的巨型影城。在凱恩玻利斯，電影屏幕的尺寸是高10米寬29米，并且每個(gè)屏幕都有獨(dú)立的底座，避免了聲波在各個(gè)屏幕之間的反射。許多放映室都是裝備了70厘米的投影設(shè)備和發(fā)燒級音響設(shè)備。每排座位之間的距離足夠?qū)挸ǎ?dāng)有人走動(dòng)時(shí)觀眾根本不必移動(dòng)。凱恩玻利斯安裝的是擁有獨(dú)立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也設(shè)計(jì)成坡狀的，這樣就保證每位觀眾的視線都不會(huì)被阻擋，憑借自己能給觀眾帶來一份非同一般的體驗(yàn)，凱恩玻利斯開業(yè)的第一年就贏得了50%的市場容量，并使整個(gè)市場份額擴(kuò)大了40%.

思考題：凱恩玻利斯的優(yōu)勢是什么？

第一百零二頁，共286頁。第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目的和要求

1．掌握加強(qiáng)型戰(zhàn)略的使用情況和方法。2．明確一體化戰(zhàn)略的類型、動(dòng)因和優(yōu)缺點(diǎn)，會(huì)分析企業(yè)何時(shí)應(yīng)縱向一體化，何時(shí)則會(huì)選擇解束和外部尋源。3．明確多元化的動(dòng)因和條件，能區(qū)分各種類型的多元化，以及它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適應(yīng)性。4．了解企業(yè)穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略，熟悉收縮戰(zhàn)略的類型和適應(yīng)性。5．熟悉企業(yè)發(fā)展的各種方式，購并的動(dòng)因和易出現(xiàn)的問題，掌握有效購并的要點(diǎn)。6．會(huì)分析企業(yè)在何種情況下應(yīng)采取何種總體戰(zhàn)略。第一百零三頁，共286頁。學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)：1、密集型發(fā)展戰(zhàn)略2、穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略3、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)4、市場滲透戰(zhàn)略的實(shí)施措施5、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略6、多元化戰(zhàn)略7、一體化戰(zhàn)略第一百零四頁，共286頁。主要內(nèi)容穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體戰(zhàn)略化多元化戰(zhàn)略購并與重組第一百零五頁，共286頁。第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略概述及加強(qiáng)型戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。第一百零六頁，共286頁。一、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選擇的方向和方法企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。對于各樣可選發(fā)展戰(zhàn)略或可選發(fā)展方向而言，每一個(gè)都有不同的開發(fā)方案，這些方案可以分為三類：內(nèi)部開發(fā)、購并以及聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟。第一百零七頁，共286頁?？晒┻x擇的發(fā)展方向

當(dāng)前產(chǎn)品新產(chǎn)品撤退穩(wěn)定市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化當(dāng)前市場新市場第一百零八頁，共286頁。二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。又被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈円蠹訌?qiáng)努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭地位。第一百零九頁，共286頁。市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入。1、市場滲透戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。(3)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售增長時(shí)主要競爭者的市場份額在下降。(4)在歷史上銷售額與營銷費(fèi)用曾高度相關(guān)。(5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。(一)市場滲透戰(zhàn)略第一百一十頁，共286頁。2、市場滲透戰(zhàn)略的實(shí)施措施把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。把競爭者的顧客吸引過來促使使用者更加頻繁的使用。第一百一十一頁，共286頁。(二)市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場1、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道(2)企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。(3)存在未開發(fā)或未飽和的市場。(4)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。(5)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)第一百一十二頁，共286頁。2、市場開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施措施(1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場。(2)要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴(kuò)大新市場的占有率。(3)企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險(xiǎn)也可能增大。第一百一十三頁，共286頁。(三)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。(2)企業(yè)所參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)(3)主要競爭對手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品(4)企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭。(5)企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。第一百一十四頁，共286頁。第二節(jié)穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。第一百一十五頁，共286頁。(一)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型1、無變化戰(zhàn)略。2、維持利潤戰(zhàn)略3、暫停戰(zhàn)略4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略

第一百一十六頁，共286頁。(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性1、穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)(1)當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或低速增長時(shí)(2)當(dāng)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟(3)消費(fèi)者需求偏好變動(dòng)較小時(shí)(4)對于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)(5)當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定

第一百一十七頁，共286頁。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)當(dāng)企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時(shí)，可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略。環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，資源較充足的企業(yè)與資源相對較稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點(diǎn)，后者應(yīng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中資源。當(dāng)外部環(huán)境不利時(shí)，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個(gè)具有競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場上實(shí)施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。第一百一十八頁，共286頁。(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險(xiǎn)較小。穩(wěn)定戰(zhàn)略是在外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下實(shí)行的企業(yè)戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實(shí)力增強(qiáng)時(shí)，這種戰(zhàn)略就不再適用，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略真正的、最大的風(fēng)險(xiǎn)：長期實(shí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。第一百一十九頁，共286頁。二、緊縮戰(zhàn)略(一)緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn)緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。1、對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略。企業(yè)的規(guī)模會(huì)縮小，一些效益指標(biāo)(如利潤及市場占有率等)都會(huì)有明顯的下降。2、對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出3、具有短期性。第一百二十頁，共286頁。(二)緊縮戰(zhàn)略的類型1、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮?。换蛘咂髽I(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。2、放棄戰(zhàn)略在前一戰(zhàn)略無效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。

3、清算戰(zhàn)略第一百二十一頁，共286頁。（三）緊縮戰(zhàn)略的適用性

1、當(dāng)大企業(yè)戰(zhàn)略重組時(shí)，為了籌措所需資金，改善企業(yè)投資回報(bào)率，開發(fā)新的市場領(lǐng)域，會(huì)將整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)集中，發(fā)展有潛力的明星業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)和問題較多前途渺茫的業(yè)務(wù)。2、由于經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場飽和、競爭等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，此時(shí)企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)?；蛲顺霰拘袠I(yè)3、由于企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營機(jī)制等問題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢和競爭實(shí)力，不得不采取緊縮戰(zhàn)略。第一百二十二頁，共286頁。（四）緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn)1、幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，順利度過難關(guān)。2、能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。3、能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)最優(yōu)組合。否則當(dāng)企業(yè)面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，會(huì)因資源缺乏而錯(cuò)失良機(jī)。4、實(shí)行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，如果使用不當(dāng)，會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，影響企業(yè)利益和發(fā)展。另外實(shí)施撤退戰(zhàn)略會(huì)不同程度的裁員和減薪，從而引起員工情緒低落。第一百二十三頁，共286頁。(五）緊縮戰(zhàn)略的困難1、對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。湯普森于1989年提出了一個(gè)詳盡的清單，對于增強(qiáng)對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷能力有一定幫助。⑴分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。⑵分析產(chǎn)品或者企業(yè)當(dāng)前市場狀況，及發(fā)揮競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)。⑶識(shí)別剩余資源及分析如何應(yīng)用。⑷尋找一個(gè)好的買主。⑸分析放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或經(jīng)營活動(dòng)，提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。⑹關(guān)于成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)⑺準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。⑻用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)顧客需求的機(jī)會(huì)。⑼企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。2、退出障礙。第一百二十四頁，共286頁。第三節(jié)一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：后向一體化戰(zhàn)略；前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；水平一體化。第一百二十五頁，共286頁。一、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化就是將企業(yè)的活動(dòng)范圍在同行業(yè)中向后擴(kuò)展到供應(yīng)源或者向前擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。第一百二十六頁，共286頁。（一）后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：1.可以降低產(chǎn)品成本。當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時(shí)，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時(shí)，后向一體化才能降低成本：（1）當(dāng)企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；（2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力非常強(qiáng)。第一百二十七頁，共286頁。2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢：（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。（2）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強(qiáng)公司的核心競爭力。（3）能夠增加那些能夠提高客戶價(jià)值的特色。3.排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；降低公司面對那些不失一切機(jī)會(huì)抬價(jià)的供應(yīng)商時(shí)所面臨的脆弱。4.提高進(jìn)入障礙

第一百二十八頁，共286頁。（二）前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性前向一體化將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。1.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）降低產(chǎn)品成本。（2）提高產(chǎn)品的差別化能力。（3）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。（4）提高進(jìn)入障礙。第一百二十九頁，共286頁。2、前向一體化戰(zhàn)略的適用性（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計(jì)將快速增長。（4）企業(yè)具備進(jìn)行前面經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。（5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。第一百三十頁，共286頁。（三）縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1、縱向一體化會(huì)提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險(xiǎn)。2、縱向一體化會(huì)迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動(dòng)而不是外部供應(yīng)源，而隨著時(shí)間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時(shí)降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。3、縱向一體化有一個(gè)保持在價(jià)值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題4、一體化戰(zhàn)略的實(shí)施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力5、后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會(huì)使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計(jì)和模型進(jìn)行變化的時(shí)間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時(shí)間。同時(shí)經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。6.需要較多的資金。第一百三十一頁，共286頁。（四）解束和外部尋源戰(zhàn)略解體指的是從價(jià)值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動(dòng)。在下列一些情況下，可以考慮對價(jià)值鏈中原來由廠內(nèi)運(yùn)作的部分從外部尋求資源：第一百三十二頁，共286頁。解束的適應(yīng)性1.某項(xiàng)活動(dòng)由外部的專業(yè)廠商來做可能會(huì)更有效或者成本更低。2.該活動(dòng)對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關(guān)重要的意義，反而會(huì)挖空企業(yè)的核心能力、或者技術(shù)訣竅。3.這樣做可以減少企業(yè)對變化的技術(shù)和變化的購買者偏好的風(fēng)險(xiǎn)程度。4.這樣做能夠簡化企業(yè)的運(yùn)作，從而提高組織的靈活性，減短周期時(shí)間，加速?zèng)Q策，降低協(xié)調(diào)成本。5.這樣做可以使一家企業(yè)能夠?qū)⒕杏诤诵臉I(yè)務(wù)。第一百三十三頁，共286頁。二、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進(jìn)行聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實(shí)力和競爭優(yōu)勢。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。

第一百三十四頁，共286頁。企業(yè)一般在下列情況采用橫向一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。企業(yè)在一個(gè)成長著的行業(yè)中競爭。當(dāng)競爭者是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時(shí)，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進(jìn)行兼并。需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源停滯不前。企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源第一百三十五頁，共286頁。第四節(jié)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域，如何進(jìn)入等。第一百三十六頁，共286頁。一、多元化的類型低層次多元化單一事業(yè)型：越過95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)主導(dǎo)事業(yè)型：70%—95%的收入來自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)中層次多元化相關(guān)約束型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道

相關(guān)型：不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的不相關(guān)型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系

第一百三十七頁，共286頁。二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識(shí)采用的一種戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗(yàn)、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。第一百三十八頁，共286頁。（一）相關(guān)多元化的優(yōu)勢相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機(jī)會(huì)的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，它主要從兩個(gè)方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)；二是增加市場力量。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場匹配、動(dòng)作匹配、管理匹配。第一百三十九頁，共286頁。（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件1.可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。2.可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起。3.在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽(yù)。4.以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。第一百四十頁，共286頁。（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式1.進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；2.探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；3.將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)；4.將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；5.購并非常有助于增強(qiáng)公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。第一百四十一頁，共286頁。三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化就是公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。（一）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢1.分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)2.通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)可以使公司的財(cái)力資源發(fā)揮最大的作用。3.公司的獲利能力更加穩(wěn)定。4.增加股東財(cái)富。第一百四十二頁，共286頁。（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性1.當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。2.企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)。3.企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。4.企業(yè)有機(jī)會(huì)收購一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)第一百四十三頁，共286頁。（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式購并挑選被收購公司要考慮以下因素：達(dá)到公司獲利能力和投資回報(bào)率的目標(biāo)？是否需要注入資金？有著重大增長潛力的產(chǎn)業(yè)？出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？對經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和政府經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)的敏感程度等？考慮快速獲得財(cái)務(wù)收益，有三種公司可選擇：一是資產(chǎn)被低估的公司。二是財(cái)務(wù)困難的公司。三是增長前景很好但缺少投資資本的公司。第一百四十四頁，共286頁。（四）不相關(guān)多元化的弱點(diǎn)管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。

要提高股東價(jià)值，必須做到：1.在多元化進(jìn)入能連續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良的投資回報(bào)的新業(yè)務(wù)方面做得很好。2.在將以前購并的公司處于頂峰時(shí)賣掉并獲得溢價(jià)方面足夠聰敏。3.明智和積極進(jìn)取地將公司財(cái)務(wù)資源由盈利機(jī)會(huì)暗淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報(bào)的業(yè)務(wù)中去。4.在監(jiān)察業(yè)務(wù)子公司和對之進(jìn)行管理方面做得非常好第一百四十五頁，共286頁。四、多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)提高企業(yè)價(jià)值。原因和目的：范圍經(jīng)濟(jì)性；獲得市場力量；獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性。非提高企業(yè)價(jià)值的動(dòng)機(jī)：規(guī)避稅法；規(guī)避反壟斷法；為企業(yè)低效益尋找新生長點(diǎn)；降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理者的動(dòng)機(jī)：增加收入、地位，降低風(fēng)險(xiǎn)第一百四十六頁，共286頁。五、多元化經(jīng)營的條件企業(yè)要具備必要的資源

有較完善的資本市場和管理者市場企業(yè)應(yīng)建立一套多元化投資決策管理體系和程式，使多元化經(jīng)營決策科學(xué)化。多元化戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要。

第一百四十七頁，共286頁。第五節(jié)企業(yè)并購與重組一、內(nèi)部開發(fā)內(nèi)部開發(fā)也稱內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品，建立新生產(chǎn)能力進(jìn)行發(fā)展。1.行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來。2.行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報(bào)復(fù)性措施的成本超過了由此所獲的收益，使得這些企業(yè)不急于采取報(bào)復(fù)性措施，或者效果不佳。3.企業(yè)由于現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備同新經(jīng)營項(xiàng)目有一定的聯(lián)系，導(dǎo)致進(jìn)入該領(lǐng)域的成本較低。4.企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。5.企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務(wù)。第一百四十八頁，共286頁。二、并購

（一）并購的概念并購是合并和收購的簡稱。合并指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。合并有兩種類型，一是吸收合并，即兼并，二是新設(shè)合并，又稱聯(lián)合。收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競爭力的目的。第一百四十九頁，共286頁。（二）并購的原因

增強(qiáng)市場力量克服行業(yè)進(jìn)入壁壘加快市場進(jìn)入速度多元化經(jīng)營從而取得競爭優(yōu)勢第一百五十頁，共286頁。（三）并購方式與方法1.直接收購2.間接收購3.現(xiàn)金并購4.股票并購5.綜合證券并購第一百五十一頁，共286頁。（四）并購中的問題1.企業(yè)整合困難2.超值購買3.高額借債4.過度多元化6.管理者關(guān)注過多7.創(chuàng)新能力減弱第一百五十二頁，共286頁。(五)有效并購1.選擇目標(biāo)公司并與之建立合作關(guān)系2.有互補(bǔ)性的資源3.有良好的財(cái)務(wù)狀況4.中低程度的負(fù)債水平5.管理者有靈活性與應(yīng)變性6.注重創(chuàng)新7.善意并購第一百五十三頁，共286頁。三、重組重組是一種公司用于改變其業(yè)務(wù)范圍或財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略，是對業(yè)務(wù)組合中業(yè)務(wù)的種類和其所占比重進(jìn)行根本的改變。第一百五十四頁，共286頁。（一）重組的適應(yīng)性⒈在公司發(fā)展戰(zhàn)略中，長期業(yè)務(wù)組合包含了太多增長緩慢、正在下降或競爭力缺乏的業(yè)務(wù)單元而使其失去吸引力時(shí)；⒉一種或多種主要業(yè)務(wù)陷于困境；⒊新的公司領(lǐng)導(dǎo)者接任，并決定重新確定公司發(fā)展戰(zhàn)略；⒋公司為了在一個(gè)潛在的巨大的新行業(yè)中建立一定的地位而需對現(xiàn)在的業(yè)務(wù)進(jìn)行改組；⒌公司實(shí)施并購必須出售現(xiàn)存的業(yè)務(wù)單元以籌集大筆資金；⒍當(dāng)公司某些業(yè)務(wù)的市場和技術(shù)的發(fā)展方向、趨勢產(chǎn)生不一致，需要將其分成獨(dú)立公司時(shí)。第一百五十五頁，共286頁。思考題1.密集型發(fā)展戰(zhàn)略的類型和適用條件。2.穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型、適用條件，它可能有什么缺點(diǎn)？3.結(jié)合所學(xué)理論，分析一個(gè)采用收縮戰(zhàn)略的案例。4.企業(yè)為什么會(huì)采取縱向一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略可能會(huì)出現(xiàn)什么問題？5.為什么許多企業(yè)開始采取解束戰(zhàn)略？6.比較相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化的動(dòng)機(jī)有什么不同？7.多元化是企業(yè)成功的必由之路嗎？8.并購容易發(fā)生什么問題？如何進(jìn)行有效的并購？第一百五十六頁，共286頁。參考文獻(xiàn)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》科學(xué)出版社，施金龍，1999.5.《管理學(xué)》經(jīng)濟(jì)管理出版社，吳照云等，2000.1.

《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)》北京大學(xué)出版社，[美]戴維·貝贊可等1999.9.

《中國企業(yè)管理教學(xué)案例》北京大學(xué)出版社，厲以寧曹鳳岐，1999.10.第一百五十七頁，共286頁。案例分析

巨人集團(tuán)

1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。文字處理軟件曾經(jīng)是巨人發(fā)家的產(chǎn)品。依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)出了年發(fā)展500%奇跡，然而，在主產(chǎn)業(yè)尚未成長起來并站住腳的時(shí)候，就遇到了1993年中國電腦產(chǎn)業(yè)的災(zāi)難年。當(dāng)時(shí)全國正值房地產(chǎn)熱，巨人決定抓住這一時(shí)機(jī)，投身房地產(chǎn)方面，蓋一幢當(dāng)時(shí)全國最高的樓。按合同，巨人于1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人以無錢可還，危機(jī)終于爆發(fā)。

思考題：密集型發(fā)展戰(zhàn)略的類型和適用條件。

第一百五十八頁，共286頁。第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目的和要求：

學(xué)習(xí)本章的知識(shí)，就是為了使學(xué)生掌握各種競爭戰(zhàn)略，并能夠針對具體的環(huán)境和條件正確地選用不同的競爭戰(zhàn)略。通過本章教學(xué)，應(yīng)使學(xué)生達(dá)到如下要求：熟悉五種基本的競爭戰(zhàn)略，掌握它們各自的實(shí)現(xiàn)途徑、適應(yīng)性和風(fēng)險(xiǎn)。第一百五十九頁，共286頁。學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略3、集中化戰(zhàn)略4、新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇5、成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇6、衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇第一百六十頁，共286頁。第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要內(nèi)容：第一節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略第二節(jié)不同行業(yè)環(huán)境中的競爭戰(zhàn)略第三節(jié)同一行業(yè)不同競爭地位的競爭戰(zhàn)略第一百六十一頁，共286頁。第一節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。

第一百六十二頁，共286頁。（二）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素。2、改造公司的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。第一百六十三頁，共286頁。（三）成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化2.準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動(dòng)因素。3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力4.嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理第一百六十四頁，共286頁。（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時(shí)2、過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)第一百六十五頁，共286頁。(五)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性

1.市場中有很多對價(jià)格敏感的客戶。2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價(jià)格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價(jià)格競爭非常激烈。5.存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者。第一百六十六頁，共286頁。二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級以具有顧客認(rèn)為有價(jià)值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。第一百六十七頁，共286頁。（二）實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價(jià)值所需的各種活動(dòng)有機(jī)連接起來。2、實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實(shí)上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識(shí)別能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的特征。第一百六十八頁，共286頁。（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格之差過于懸殊2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客不愿為次多付錢。3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價(jià)值的評價(jià)。4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。第一百六十九頁，共286頁。（四）差別化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。2、對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4、技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。第一百七十頁，共286頁。三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競爭性細(xì)分市場的需求。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。

第一百七十一頁，共286頁。（二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細(xì)分市場。第一百七十二頁，共286頁。（三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、競爭對手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場上而使本來的集中不再集中。2、在整個(gè)行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實(shí)施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。3、細(xì)分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險(xiǎn)。第一百七十三頁，共286頁。（四）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識(shí)到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動(dòng)。企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.目標(biāo)小市場足夠大，可以盈利。2