財(cái)務(wù)案例分析案例分析

財(cái)務(wù)案例分析案例分析一、互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國在線(AOL)與傳媒巨人時(shí)代華納(TimeWarzleme)在2000年1月10日宣布了合并計(jì)劃。合并后的新公司命名為美國在線時(shí)代華納公司(AOLTImeWarzle)，被媒體稱為全球第一家面向互聯(lián)網(wǎng)世紀(jì)的綜合性大眾傳播及通信公司。合并方式是采取換股方式(即股票對(duì)價(jià)方式)的新合并。根據(jù)雙方動(dòng)董事會(huì)批準(zhǔn)的合并條款，時(shí)代華納公司的股東將按1：1.5的比率置換新公司的股票。美國在線的股東的換股比率為1：1。合并后原美國在線的股東將持有新公司55％的股票，原時(shí)代華納公司的股東將擁有新公司45％的股票。美國在線當(dāng)前市值為1640億美元，時(shí)代華納970億美元。對(duì)美國在線而言，合并對(duì)其股東的估值實(shí)際上僅是市價(jià)格的75％。而時(shí)代華納在這次合并中的價(jià)格已達(dá)到了1500億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其合并前的市值，AOL和時(shí)代華納公司的合并將成為有史以來最大的一起并購案。(1)何謂股票對(duì)價(jià)方式，它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？(2)主并公司選擇目標(biāo)公司時(shí)應(yīng)遵循哪些標(biāo)準(zhǔn)？(3)以上案例給你的啟示？答案要點(diǎn)：1.(1)股票對(duì)價(jià)方式指主并公司通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)的價(jià)格支付方式．(2)優(yōu)點(diǎn)：可以避免大量流出現(xiàn)金，購并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)．缺點(diǎn)：可能會(huì)稀釋主并公司原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若主并公司原有資本無法取得購并整合后的綜合效應(yīng)，收購目標(biāo)公司成本較低。目標(biāo)公司與主并公司經(jīng)營范圍相似，購并后有利于增強(qiáng)主并公司的核心競(jìng)爭力。3．啟示購并目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)主并公司的核心競(jìng)爭力為前提。購并公司應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)行低成本收購。股票對(duì)價(jià)方式進(jìn)行收購可以避免大量現(xiàn)金流出，是一種高效的方式。二、迪斯尼公司已經(jīng)是全球最大的一家娛樂公司它是好萊塢最大的電影制片公司。在近18年的經(jīng)營運(yùn)作中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理論。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略公司的長期速效行為具有以下4個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。第二、融資總額除了個(gè)別年份有大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均保持在30%左右。答案要點(diǎn)提示:(1)不同的融資渠道以不同方式的資金來源具有不同的質(zhì)量特征。融資質(zhì)量主要包括如下幾個(gè)方面：成本、風(fēng)險(xiǎn)、期限的取得的便利性、穩(wěn)定性、轉(zhuǎn)換彈性以及各種附加的約束條款(2)就融資角度,企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途經(jīng)主要包括這樣幾個(gè)層次:一是管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)；的方式安排好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對(duì)稱關(guān)系;三是當(dāng)母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí),管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能,以保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的安全性,必要時(shí),財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對(duì)融資的功能彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。 (3)特點(diǎn)一、二,反映出迪斯尼的融資行為與其投資需求是相關(guān)的,變動(dòng)具有一致性,其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資,不希望有較高的債務(wù)比例。分析其原因有兩個(gè)方面:首先,迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐,經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)比率,降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績上升。其實(shí)，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營策略，為了避三、VJ是一家以承攬工程建設(shè)項(xiàng)目為主業(yè)的集團(tuán)公司，下設(shè)10個(gè)同業(yè)實(shí)體型控股子公司。公司對(duì)各子公司沒有嚴(yán)格而明確的績效考核與薪酬計(jì)劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強(qiáng)，積極性不高；(4)對(duì)于所承攬外部工程建設(shè)項(xiàng)目的管理與監(jiān)控，無論是母公司抑或子問題：假設(shè)你是VJ的決策者，你擬采取哪些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問題，并充分發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，達(dá)成集團(tuán)組建的宗旨？(1)依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，制定明確的集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度，實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。(2)不斷培育集團(tuán)核心能力，確定一元核心編造下的多樣性的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略。(3)明確界定母子公司決策權(quán)結(jié)構(gòu)，健全投資與融資決策程序，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司投資與融資的決策、督導(dǎo)、監(jiān)控機(jī)制，特別是信息報(bào)告制度。(4)推行全面預(yù)算管理，并嚴(yán)格實(shí)施資金集中統(tǒng)一控制，嚴(yán)格現(xiàn)金收支兩條線。(5)建立健全嚴(yán)格的績效考核體系與具有強(qiáng)大的激勵(lì)與約束效應(yīng)的薪酬計(jì)劃，確立嚴(yán)責(zé)、重獎(jiǎng)、重罰的獎(jiǎng)罰原則。(6)嚴(yán)格工程項(xiàng)目的立項(xiàng)審批程序，強(qiáng)化工程項(xiàng)目支出預(yù)算控制與決算考核，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線。月31日，賬面資產(chǎn)5000萬元，銀行負(fù)債3000萬元、其它應(yīng)付款(累欠員工工資福利)500(2)甲工廠原系一家藥品生產(chǎn)企業(yè)，所稱轉(zhuǎn)讓原因是：廠房設(shè)備老化，產(chǎn)品缺乏銷路，連續(xù)？3、對(duì)于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型(主并)企業(yè)，并購的戰(zhàn)略目標(biāo)何在？在目標(biāo)公司搜尋與抉擇上應(yīng)確立怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？答案要點(diǎn)提示：1.在企業(yè)集團(tuán)的整個(gè)并購過程中，需要的關(guān)鍵問題有：并購目標(biāo)的規(guī)劃、目標(biāo)公司的搜尋與抉擇、目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估、并購資金的融通、并購一體化整合、并購陷阱的防范。括所披露的財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料的真實(shí)性與全面性，其中包括是否存在或有負(fù)債等。3.(1)并購戰(zhàn)略目標(biāo)：對(duì)于產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)而言，并購目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)更多的則是為了收購后與集團(tuán)原有資源進(jìn)行整合-------謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。4、從單純的獲取資本得利的角度，甲工廠是否值得購買，判斷標(biāo)準(zhǔn)是：甲企業(yè)變現(xiàn)價(jià)值大于甲企業(yè)出價(jià)100萬元。具體可以從以下方面分析：(1)收購一家公司首先所得到的既非資(2)對(duì)于所取得的資產(chǎn)，也必須對(duì)其質(zhì)量，特別是變現(xiàn)能力加以慎重考查，因?yàn)椴⒎撬械漠a(chǎn)項(xiàng)目均具有實(shí)現(xiàn)的變現(xiàn)能力或變現(xiàn)價(jià)值，而變現(xiàn)能力的高低與賬面價(jià)值并無多大的關(guān)系。(3)就本案例的甲工廠而言，表面上年來似乎很合算，存在著1400(1500-100)萬元的賬面上的資本得利，但結(jié)合該企業(yè)出售的原因分析，由于其設(shè)備等均相當(dāng)老化，5000萬元的賬面遠(yuǎn)低于3500萬元的負(fù)債，加上須承擔(dān)而已，甚至甲工廠的價(jià)值為負(fù)值。五、年月日下午，中央電視臺(tái)傳來一個(gè)令全國震驚的新聞：名不見經(jīng)傳的秦池酒然而，新華社年月日?qǐng)?bào)道：“秦池目前生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境，今年虧損已成定局??未能處理好品牌、市場(chǎng)份額和利潤三者之間和關(guān)系；制約企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；涉獵業(yè)務(wù)領(lǐng)域復(fù)雜，相關(guān)性差，資源配置分散。試述企業(yè)集團(tuán)投資政策及其詳細(xì)內(nèi)容。根據(jù)上述案例提供的資料對(duì)秦池酒廠運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及政策的實(shí)踐進(jìn)行分析。1.首先，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本依據(jù)。作為一種支持戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位必須信托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。(6分)其次，多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團(tuán)架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。(6分)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成 (1)未能確立并支持