某公司計劃管理制度

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔計劃管理辦法第一章總則計劃管理工作的任務：在科學預測的基礎上，為確定公司的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)，制定公司的長遠規(guī)劃并通過年度綜合計劃組織實施。根據(jù)市場需求狀況和公司的實際情況，編制公司年度綜合計劃，使公司各項科研、工程、生產(chǎn)經(jīng)營活動及其他各項工作在公司統(tǒng)一的計劃下協(xié)調(diào)進行。充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、財力，不斷改善公司的各項技術經(jīng)濟指標，以取得最佳的經(jīng)濟效果和社會效果。公司的計劃管理工作根據(jù)“統(tǒng)一領導，歸口管理”的原則，主管管理規(guī)劃部的副總經(jīng)理為公司計劃管理工作的最高領導；管理規(guī)劃部綜合計劃室是公司計劃工作的綜合管理部門；各事業(yè)部都分別是各種專業(yè)計劃的歸口部門。為保證公司計劃工作的正常開展，應加強綜合計劃機構(gòu)，保證其在公司中應有的地位和作用。各級有計劃部門和歸口部門也必須根據(jù)計劃工作的要求配備專職（或兼職）的計劃人員。公司計劃必須認真進行綜合平衡，堅持“積極平衡，留有余地”的原則，不留缺口，不“打埋伏”。公司的各項計劃是公司的科研、工程、生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，計劃一經(jīng)下達，各級部門都必須充分發(fā)動職員，切實有效的措施，保證計劃的實現(xiàn)。第二章長遠規(guī)劃長遠規(guī)劃是確定公司未來發(fā)展方向和奮斗目標的戰(zhàn)略計劃，通過年度計劃的安排逐步實現(xiàn)，其主要內(nèi)容包括下列幾個方面：公司的根本目標和發(fā)展方向。公司的發(fā)展規(guī)模。公司技術發(fā)展方向和發(fā)展水平。公司經(jīng)濟技術指標將要達到的水平。公司人力資源將要達到的結(jié)構(gòu)狀況及采取的措施。公司各項財務指標所要達到的水平。編制公司長遠規(guī)劃的主要依據(jù)：經(jīng)濟發(fā)展的需要。市場的需求。公司經(jīng)濟、技術水平條件。國內(nèi)外同類產(chǎn)品、技術的最新成就和發(fā)展趨勢。改善管理和人力資源狀況后能提供的潛力。公司財力水平所能提供的條件。長遠規(guī)劃的編制由分管計劃工作的副總經(jīng)理主持。管理規(guī)劃部綜合計劃室負責匯總、綜合平衡，提出總體方案和上報。各歸口部門按規(guī)劃要求負責搜集、整理資料提出專業(yè)規(guī)劃(草案)。長遠規(guī)劃經(jīng)總經(jīng)理及董事會批準后分年組織實施。第三章年度綜合計劃年度綜合計劃是公司全體職工在計劃年度內(nèi)的行動綱領，又是安排季度、月度計劃的重要依據(jù)。因此，公司科研、工程、生產(chǎn)、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)以及其他各方面的活動，都必須嚴格按計劃執(zhí)行。年度綜合計劃的制定采取統(tǒng)一領導、分工負責、綜合平衡的方法進行編制，即由分管工作的副總經(jīng)理負責領導，各業(yè)務歸口部門按“管什么業(yè)務，就編什么計劃”的原則，根據(jù)規(guī)定的計劃表式，負責編制各專業(yè)計劃，管理規(guī)劃部綜合計劃室負責擬定編制計劃的總進度，組織綜合平衡工作，于規(guī)定時間上報下達。年度綜合計劃編制的依據(jù)：總經(jīng)理提出的經(jīng)董事會批準的年度經(jīng)營方針目標。銷售合同和市場預測資料。公司長遠發(fā)展規(guī)劃。本公司歷史統(tǒng)計資料。經(jīng)過審定的技術經(jīng)濟定額。公司人力、物力、財力所能提供的條件。編制計劃所需資料由各部門相互提供，任何單位都不得拒絕。專業(yè)計劃的編制，各部門負責人要親自主持，計劃草案要認真聽取分管副總經(jīng)理和有關部門的意見，并按規(guī)定時間報綜合計劃室。報送的計劃必須附文字說明，經(jīng)部門負責人和編制人簽章后方才生效。第四章指標管理年度綜合計劃所規(guī)定的各項計劃任務是通過一定的計劃指標來表示的。計劃指標就是公司在計劃期內(nèi)科研、工程和生產(chǎn)經(jīng)營等方面應該達到的目標和水平。為全面反映公司的各項活動，必須適當設置各種指標，建立健全公司的指標體系，完善和促進計劃管理工作。計劃指標應按歷史平均先進水平來確定，一般應高于上期實際的水平并經(jīng)過努力才能實現(xiàn)的。計劃指標分級歸口管理。公司級指標(總指標)由公司管理規(guī)劃部綜合計劃室負責匯總、平衡、上報和下達，各職能部門負責歸口管理。各事業(yè)部級指標(分指標)以事業(yè)部部長為首，組織有關職能人員負責管理。各專業(yè)研究室(或車間)指標以室主任(或車間主任)為首組織人員管理。為使計劃層層落實，計劃指標必須進行層層分解，堅持誰管什么指標，就分解什么指標。分解指標必須和總指標保持平衡和銜接，分解指標執(zhí)行情況按規(guī)定線路進行反饋。公司級指標的設置，由管理規(guī)劃部綜合計劃室根據(jù)董事會和總經(jīng)理的要求和公司內(nèi)部管理工作的需要，同指標歸口部門商定。第五章計劃指標調(diào)整為維護計劃的嚴肅性，公司一級計劃董事會及總經(jīng)理批準下達后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經(jīng)主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調(diào)動廣大職工完成計劃積極性的前提下，調(diào)整計劃必須辦理審批手續(xù)。公司級計劃指標的調(diào)整，由執(zhí)行單位提出書面申請，送歸口部門簽署意見后，經(jīng)管理規(guī)劃部綜合計劃室報分管計劃工作的副總經(jīng)理審批，并報送總經(jīng)理及董事會，在未批準前仍按原計劃執(zhí)行。調(diào)整某一項計劃指標，如需同時相應調(diào)整其他有關計劃指標時應一并上報，呈請審批，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。調(diào)整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃考核。第六章計劃檢查和考核各級主管必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃的順利完成。檢查計劃執(zhí)行情況，應充分利用統(tǒng)計報表、財務報表業(yè)務報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。計劃的考核必須與經(jīng)濟責任制考核相結(jié)合，的計劃數(shù)，一律以上一級部門批準或下達的計劃數(shù)為依據(jù)。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔計劃管理辦法第一章總則計劃管理工作的任務：在科學預測的基礎上，為確定公司的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)，制定公司的長遠規(guī)劃并通過年度綜合計劃組織實施。根據(jù)市場需求狀況和公司的實際情況，編制公司年度綜合計劃，使公司各項科研、工程、生產(chǎn)經(jīng)營活動及其他各項工作在公司統(tǒng)一的計劃下協(xié)調(diào)進行。充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、財力，不斷改善公司的各項技術經(jīng)濟指標，以取得最佳的經(jīng)濟效果和社會效果。公司的計劃管理工作根據(jù)“統(tǒng)一領導，歸口管理”的原則，主管管理規(guī)劃部的副總經(jīng)理為公司計劃管理工作的最高領導；管理規(guī)劃部綜合計劃室是公司計劃工作的綜合管理部門；各事業(yè)部都分別是各種專業(yè)計劃的歸口部門。為保證公司計劃工作的正常開展，應加強綜合計劃機構(gòu)，保證其在公司中應有的地位和作用。各級有計劃部門和歸口部門也必須根據(jù)計劃工作的要求配備專職（或兼職）的計劃人員。公司計劃必須認真進行綜合平衡，堅持“積極平衡，留有余地”的原則，不留缺口，不“打埋伏”。公司的各項計劃是公司的科研、工程、生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，計劃一經(jīng)下達，各級部門都必須充分發(fā)動職員，切實有效的措施，保證計劃的實現(xiàn)。第二章長遠規(guī)劃長遠規(guī)劃是確定公司未來發(fā)展方向和奮斗目標的戰(zhàn)略計劃，通過年度計劃的安排逐步實現(xiàn)，其主要內(nèi)容包括下列幾個方面：公司的根本目標和發(fā)展方向。公司的發(fā)展規(guī)模。公司技術發(fā)展方向和發(fā)展水平。公司經(jīng)濟技術指標將要達到的水平。公司人力資源將要達到的結(jié)構(gòu)狀況及采取的措施。公司各項財務指標所要達到的水平。編制公司長遠規(guī)劃的主要依據(jù)：經(jīng)濟發(fā)展的需要。市場的需求。公司經(jīng)濟、技術水平條件。國內(nèi)外同類產(chǎn)品、技術的最新成就和發(fā)展趨勢。改善管理和人力資源狀況后能提供的潛力。公司財力水平所能提供的條件。長遠規(guī)劃的編制由分管計劃工作的副總經(jīng)理主持。管理規(guī)劃部綜合計劃室負責匯總、綜合平衡，提出總體方案和上報。各歸口部門按規(guī)劃要求負責搜集、整理資料提出專業(yè)規(guī)劃(草案)。長遠規(guī)劃經(jīng)總經(jīng)理及董事會批準后分年組織實施。第三章年度綜合計劃年度綜合計劃是公司全體職工在計劃年度內(nèi)的行動綱領，又是安排季度、月度計劃的重要依據(jù)。因此，公司科研、工程、生產(chǎn)、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)以及其他各方面的活動，都必須嚴格按計劃執(zhí)行。年度綜合計劃的制定采取統(tǒng)一領導、分工負責、綜合平衡的方法進行編制，即由分管工作的副總經(jīng)理負責領導，各業(yè)務歸口部門按“管什么業(yè)務，就編什么計劃”的原則，根據(jù)規(guī)定的計劃表式，負責編制各專業(yè)計劃，管理規(guī)劃部綜合計劃室負責擬定編制計劃的總進度，組織綜合平衡工作，于規(guī)定時間上報下達。年度綜合計劃編制的依據(jù)：總經(jīng)理提出的經(jīng)董事會批準的年度經(jīng)營方針目標。銷售合同和市場預測資料。公司長遠發(fā)展規(guī)劃。本公司歷史統(tǒng)計資料。經(jīng)過審定的技術經(jīng)濟定額。公司人力、物力、財力所能提供的條件。編制計劃所需資料由各部門相互提供，任何單位都不得拒絕。專業(yè)計劃的編制，各部門負責人要親自主持，計劃草案要認真聽取分管副總經(jīng)理和有關部門的意見，并按規(guī)定時間報綜合計劃室。報送的計劃必須附文字說明，經(jīng)部門負責人和編制人簽章后方才生效。第四章指標管理年度綜合計劃所規(guī)定的各項計劃任務是通過一定的計劃指標來表示的。計劃指標就是公司在計劃期內(nèi)科研、工程和生產(chǎn)經(jīng)營等方面應該達到的目標和水平。為全面反映公司的各項活動，必須適當設置各種指標，建立健全公司的指標體系，完善和促進計劃管理工作。計劃指標應按歷史平均先進水平來確定，一般應高于上期實際的水平并經(jīng)過努力才能實現(xiàn)的。計劃指標分級歸口管理。公司級指標(總指標)由公司管理規(guī)劃部綜合計劃室負責匯總、平衡、上報和下達，各職能部門負責歸口管理。各事業(yè)部級指標(分指標)以事業(yè)部部長為首，組織有關職能人員負責管理。各專業(yè)研究室(或車間)指標以室主任(或車間主任)為首組織人員管理。為使計劃層層落實，計劃指標必須進行層層分解，堅持誰管什么指標，就分解什么指標。分解指標必須和總指標保持平衡和銜接，分解指標執(zhí)行情況按規(guī)定線路進行反饋。公司級指標的設置，由管理規(guī)劃部綜合計劃室根據(jù)董事會和總經(jīng)理的要求和公司內(nèi)部管理工作的需要，同指標歸口部門商定。第五章計劃指標調(diào)整為維護計劃的嚴肅性，公司一級計劃董事會及總經(jīng)理批準下達后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經(jīng)主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調(diào)動廣大職工完成計劃積極性的前提下，調(diào)整計劃必須辦理審批手續(xù)。公司級計劃指標的調(diào)整，由執(zhí)行單位提出書面申請，送歸口部門簽署意見后，經(jīng)管理規(guī)劃部綜合計劃室報分管計劃工作的副總經(jīng)理審批，并報送總經(jīng)理及董事會，在未批準前仍按原計劃執(zhí)行。調(diào)整某一項計劃指標，如需同時相應調(diào)整其他有關計劃指標時應一并上報，呈請審