畢業(yè)論文關(guān)于中國建設(shè)總承包模式

密級：學號：本科生畢業(yè)論文文（設(shè)計）關(guān)于中國建設(shè)總總承包模式研研究學院：：土木學院專業(yè)：：工程造價管管理班級：：2班學生姓名：指導(dǎo)老師：完成日期：20012年5月10日摘要目前，在世界建建筑業(yè)中，實實行工程項目目總承包是一一種趨勢。世界上著著名的225家大型公司司中，大都具具有總承包的的能力，國際際上不少建設(shè)設(shè)項目業(yè)主多多采用總承包包的形式招標標，我國也在在積極發(fā)展工工程項目總承承包.。隨著工程程類型的多樣樣化、復(fù)雜化化業(yè)主與要求求的變化及承承包商管理水水平的提高許許多新型的項項目管理模式式不斷出現(xiàn)而而每種管理模模式都有其優(yōu)優(yōu)勢和生存空空間，不可能能也不應(yīng)該用用一種模式代代替所有模式式.。因此，隨隨著世界建筑筑業(yè)的發(fā)展。我我們應(yīng)不斷提提高對總承包包模式的認識識加強對總承承包模式下項項目管理的研研究，工程項項目總承包是是一項復(fù)雜的的系統(tǒng)工程。關(guān)鍵詞：工程項項目總承包；；并行工程.；供應(yīng)鏈.；層次分析析法AbstracctAtpressent,inwoorldcconstrructiooninddustryy,itisatendeencyttoputtintoopraccticetheggeneraalconntracttingiinenggineerringpprojecct.Ammongttop2225corrporattionsofthheworrld,mmostooftheemhavvetheeabillityttocarrryouutgenneralcontrractinng;maanyemmployeersoffconsstructtionpprojecctsprreferadopttingggeneraalconntracttingfforbiiddinggabrooad,aandChiinaallsoennthusiiasticcallydevellopsggeneraalconntractting;fortthevaarietyyandcompllexityyofnnewtyypesoofproojectss,chaangesofowwners’requuiremeentsaandthheimpportKeyWorrds:GeenerallConttractiing.CConcurrrentEnginneerinng.SuupplyChainn.AnaalyticcHierrarchyyProccess.目錄HYPERLINK由中國五環(huán)環(huán)化學工程公公司實行固定定價總承包的的秦皇島華瀛瀛磷酸有限公公司日產(chǎn)275噸磷酸工程程，該工程于于1997年初開始預(yù)預(yù)招標，7月開始正式式國際招標，邀邀請了國際上上業(yè)內(nèi)著名的的法國TECHNNIP公司和日本本三井造船公公司參加競標標，五環(huán)公司司一舉中標。秦秦皇島華瀛磷磷酸有限公司司是中日合資資企業(yè)，項目目總投資約3600萬美元。主主體裝置有：：磷酸裝置、水水泥緩凝劑裝裝置、氟硅酸酸鈉裝置和污污水處理站。該該項目內(nèi)容包包括專有技術(shù)術(shù)、基礎(chǔ)工程程設(shè)計、詳細細工程設(shè)計、采采購、施工、開開車等工作。在在業(yè)主和全體體分供商、分分包商的通力力合作下，嚴嚴格履行合同同，在22個月的合同同工期內(nèi)按期期建成投產(chǎn)，受受到業(yè)主好評評。由鐵道部第第二勘測設(shè)計計院總承包的的達成鐵路西西段，全長204公里。其中中有全長4738米被譽為西西南鐵路第一一長橋的涪江江特大橋，有有全長3078米以非含煤煤層瓦斯隧道道著稱的炮臺臺山隧道，全全段地質(zhì)復(fù)雜雜，工程艱巨巨。對達成鐵鐵路西段實行行全面總承包包，這在我國國鐵路建設(shè)中中還是第一次次，同時也是是對鐵路建設(shè)設(shè)管理模式的的一次探索。達達成鐵路西段段于1993年二季度全全面開工，1997年底交由達達成鐵路有限限責任公司正正式運營。達達成鐵路通車車以來，路基基、橋隧、線線路、信號等等工程狀況良良好，各項設(shè)設(shè)備性能穩(wěn)定定，經(jīng)受了1998年雨季和特特大洪水的考考驗，全線運運輸安全暢通通。經(jīng)國家驗驗收委員會對對設(shè)計和施工工質(zhì)量總評為為優(yōu)良，同意意正式驗收。達達成鐵路每公公里造價約1200萬元，這在在國內(nèi)同時期期修建的同類類型鐵路中是是較低的，在在質(zhì)量、工期期、投資"三大控制"中取得了顯顯著效果，受受到了鐵道部部和四川省的的高度評價。遼河石油工工程有限公司司承包的遼河河油田冷－原原油集中處理理站，庫容520000m3，該工程包包括15個子項，工工程總投資9500萬元，由于于工期短，任任務(wù)急，質(zhì)量量要求高，業(yè)業(yè)主要求遼河河石油工程有有限公司按EPC方式進行工工程總承包。在在工程實施過過程中，開展展了嚴格的進進度，費用、質(zhì)質(zhì)量控制，只只用150天就完成該工工程的建設(shè)任任務(wù)，控制投投資在概算范范圍內(nèi)，工程程質(zhì)量經(jīng)評定定全部為優(yōu)，重重大安全事故故為零。江西省電力力設(shè)計院按照照EPC方式承包的的南昌盤龍山山220KV變電所，總總投資1183萬元，由于于設(shè)計時經(jīng)過過多方案對比比，進行設(shè)計計方案優(yōu)化，在在建設(shè)過程中中嚴格進行進進度、費用、質(zhì)質(zhì)量三大控制制，不但按期期、優(yōu)質(zhì)完成成建設(shè)任務(wù)，還還節(jié)省投資500萬元。國家電力公公司昆明勘測測設(shè)計研究院院，采用EPC方式承包的的邱北格雷二二級水電站，工工程規(guī)模2×80000KW，批準投資7993萬元，工程程決算為7830萬元，節(jié)約163萬元，縮短短工期6個月，經(jīng)評評定工程質(zhì)量量全優(yōu)，已安安全運行3年。機械工業(yè)第第九設(shè)計研究究院開展的江江蘇揚州客車車總廠等13個工程總承承包項目，投投資總額15510萬元，經(jīng)過過機械九院在在項目實施過過程中，采用用嚴格的進度度、質(zhì)量、費費用控制，13個項目均保保證了工期，并并累計節(jié)省1130萬元，工程程質(zhì)量均評為為優(yōu)良。（2）民用建筑筑設(shè)計院開展展工程總承包包取得的成績績云南省建筑筑設(shè)計院承包包的玉溪卷煙煙廠江川打葉葉復(fù)烤生產(chǎn)線線工程，建筑筑面積11.62萬平方米，工工程投資3.6億元，定額額工期為930天，業(yè)主要要求357天完成，提提前或拖延一一天獎罰5000元。在時間間緊、任務(wù)重重、要求高的的情況下，他他們與業(yè)主密密切配合，將將工程的勘察察、設(shè)計、采采購、施工合合理交叉，從從共同選擇好好施工隊伍入入手，狠抓進進度、加強管管理，最后主主廠房比定額額工期提前600天建成，投投資得到了很很好的控制，工工程質(zhì)量評為為優(yōu)良。在該該工程竣工驗驗收時，建設(shè)設(shè)指揮部贈送送給云南省院院一面錦旗，上上書"工程建設(shè)總總承包，高速速優(yōu)質(zhì)見成效效"，這是對建建筑設(shè)計院開開展工程總承承包的充分肯肯定。又如該該院承包的昆昆明拓東體育育場大修改造造工程是建國國以來云南省省最大的體育育工程項目，新新增建筑面積積32350平方米，觀觀眾總?cè)萘?.24萬人。云南南省建筑設(shè)計計院在總承包包后，為了節(jié)節(jié)約投資，不不斷地優(yōu)化設(shè)設(shè)計。在施工工過程中，根根據(jù)工程情況況的變化，主主動及時修改改設(shè)計。該工工程基礎(chǔ)原初初步設(shè)計為筏筏基，土方量量大、砼用量量大，基礎(chǔ)費費用很高，經(jīng)經(jīng)過多次到現(xiàn)現(xiàn)場勘察對地地質(zhì)情況認真真分析后，決決定修改為挖挖孔灌注樁，大大大減少了土土方開挖量和和砼、鋼筋用用量，僅此一一項，就節(jié)約約了投資100萬元。由于于設(shè)計人員的的精心設(shè)計及及嚴格的工程程管理，該工工程以投資省省、工期短、質(zhì)質(zhì)量好受到了了業(yè)主的好評評，并被質(zhì)監(jiān)監(jiān)部門評為優(yōu)優(yōu)良工程。廣西綜合設(shè)設(shè)計院總承包包的廣西羅秀秀糖廠工程總總建筑面積25232平方米，建建筑物43幢、構(gòu)筑物11座，原概算算投資1080萬元，廣西西院通過不斷斷地優(yōu)化設(shè)計計降低工程造造價，通過合合理的交叉作作業(yè)縮短工期期，該工程總總施工周期為為230天，總投資資控制在1080萬元以下，與與同類項目相相比節(jié)省了150萬元，并且且以高質(zhì)量、高速度、低造價贏得了各方面的好評，被自治區(qū)命名為"羅秀速度"。上海**建建筑設(shè)計集團團建設(shè)工程有有限公司（原原**建筑設(shè)計研研究院總承包包公司）自取取得工程總承承包資質(zhì)以來來，承接了近近30項工程總承承包業(yè)務(wù)，其其中有被譽為為"福州第一樓"的福州國貿(mào)貿(mào)中心，有法法國著名的CHANEEL公司的辦公公樓裝修，飛飛利浦電子有有限公司的廠廠房及辦公樓樓裝修，以及及羅達萊克斯斯、特呂茨施施勒等外資的的廠房工程。通通過精心設(shè)計計，優(yōu)化設(shè)計計方案，并將將設(shè)計、采購購、施工等各各項工作進行行合理交叉，控控制工期，承承包的工程都都按期或提前前完成，工程程質(zhì)量達到設(shè)設(shè)計標準，工工程投資也控控制在合同總總價內(nèi)，業(yè)主主對該公司的的評價很高。（3）開拓拓國外工程總總承包市場取取得的成績一些設(shè)計單單位在功能性性方面不斷改改革，向工程程公司體制轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化進程中開開展國內(nèi)工程程總承包工作作的同時，也也開拓和占領(lǐng)領(lǐng)了國外工程程總承包市場場，并帶動了了技術(shù)、裝備備和勞務(wù)出口口，給國家贏贏得了榮譽，創(chuàng)創(chuàng)造了經(jīng)濟效效益。中國石油天天然氣行業(yè)的的管道工程有有限公司等三三家設(shè)計院，承承接的孟加拉拉、突尼斯、蘇蘇丹、科威特特等國的五項項石油天然氣氣工程總承包包項目，合同同金額達7億多美元，均均順利建成投投產(chǎn)。中國石油工工程建設(shè)公司司與中國石化化工程建設(shè)公公司合作投標標，經(jīng)過多方方努力，擊敗敗了參加競爭爭的其他10家公司，取取得了科威特特阿哈邁迪煉煉油廠修復(fù)工工程項目合同同。合同于1992年12月20日正式生效效。該項目以以中國石油工工程建設(shè)公司司名義對外簽簽約，由中國國石化工程建建設(shè)公司負責責總承包，全全面組織合同同實施并承擔擔風險。該項項目共修復(fù)及及全面檢修12套裝置，其其中包括9套工藝生產(chǎn)產(chǎn)裝置、2臺鍋爐、一一個原油碼頭頭和一個成品品油碼頭。總總計工時315萬，最終合合同總價為7750萬美元。在在該項目執(zhí)行行過程中，我我方承擔工程程任務(wù)的員工工共1492人，其中除除我國派出的的管理人員和和工程技術(shù)人人員330人、工人881人外，還雇雇用了包括美美國、英國等等13個國家的管管理人員26人和外籍工工人255人，1993年全年平均均人數(shù)937人，高峰人人數(shù)1322人。由于全全體員工在阿阿哈邁迪煉油油廠項目實施施過程中進行行了卓有成效效的工作，圓圓滿地完成了了任務(wù)，取得得了良好的經(jīng)經(jīng)濟效益，并并通過對該項項目的嘗試和和實踐，熟悉悉掌握了國際際承包工作的的工作程序、管管理方法，培培養(yǎng)了干部，鍛鍛煉了隊伍。中國成達化化學工程公司司，先后與印印尼、美、英英、日、意、法法、香港、臺臺灣、越南、巴巴基斯坦等國國家和地區(qū)簽簽訂了40余項承包工工程合同。近近幾年來在該該公司總收入入中，國外收收入已超過50％。冶金行業(yè)北北京鋼鐵設(shè)計計研究總院等等四個設(shè)計單單位，他們先先后為美國、意意大利、伊朗朗、印尼、菲菲律賓、泰國國、越南等國國家，完成15項煉鐵工程程、煉鋼工程程、鐵合金工工程、軋鋼工工程、加熱爐爐等工程總承承包項目，合合同額達7135萬美元。中國石化工工程建設(shè)公司司的北京設(shè)計計院等三家設(shè)設(shè)計單位，承承接的美國、法法國、伊朗、孟孟加拉等四個個國家的石油油化工工程總總承包項目，合合同金額為1.8億美元，均均順利建成投投產(chǎn)。中國寰球化學工工程公司，自自1996年~2001年，承接的的孟加拉、斯斯里蘭卡、南南斯拉夫、泰泰國等國家14項工程總承承包項目，合合同總額為33675萬美元，已已有11項工程建成成投產(chǎn)。（4）一批批國內(nèi)工程公公司進入了國國際設(shè)計咨詢詢公司200強的行列。2001年年美國工程新新聞記錄雜志志公布的全球球200家國際設(shè)計計咨詢公司的的國際收入最最新排名中，中中國公司有7家榜上有名名，他們是：：中鼎工程股股份有限公司司（臺灣，第第119名）、中國國石化集團工工程建設(shè)公司司（第125名）、中國國國際水電公公司（第136名）、中國國寰球化學工工程公司（第第142名）、中國國化學工程公公司（第144名）、中國國冶金建設(shè)（集集團）公司（第161名）、上海現(xiàn)代建筑設(shè)計（集團）有限公司（第155名）。其中前六家公司國際上認為同時具有設(shè)計和工程總承包的能力，只有上海現(xiàn)代建筑設(shè)計（集團）有限公司被劃分到建筑師－工程師類中，事實上，上海現(xiàn)代建筑設(shè)計（集團）有限公司是國內(nèi)建筑行業(yè)開展工程總承包成績最為突出的一家公司。國內(nèi)工程公司能夠獲此榮譽，重要的是在項目管理和工程總承包模式上實現(xiàn)了與國際接軌。從19933年開展工程程總承包和項項目管理工作作以來，在國國內(nèi)、外市場場上均取得了了顯著的業(yè)績績和突出的成成效，控制了了工期，控制制了工程質(zhì)量量，控制和節(jié)節(jié)省了投資，提提高了投資效效益和工程質(zhì)質(zhì)量水平。更更可喜的是，開開拓和占領(lǐng)了了除大洋洲以以外的五大洲洲34個國家的工工程總承包市市場，這里除除發(fā)展中國家家外，也有美美國、法國和和德國等西方方發(fā)達國家，為為我國樹立了了信譽，贏得得了聲譽，取取得了較好的的經(jīng)濟效益。1.4我國建建設(shè)項目工程程總承包的發(fā)發(fā)展趨勢由于工程總承包包的工程建設(shè)設(shè)方式具有有有利于投資控控制，降低項項目工程投資資；轉(zhuǎn)移項目目業(yè)主風險；；有利于施工工企業(yè)降低成成本，提高工工程質(zhì)量……等多項優(yōu)點點，近十幾年年，國內(nèi)外工工程總承包業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速速，已成為工工程承包的主主要實施模式式。從境外工程程總承包項目目來看，根據(jù)據(jù)美國設(shè)計建建造學會的報報告，國際上上“設(shè)計建造”總承包比例例，1995年就已達到25%，2000年上升到30%，2005年上升到45%.目前有近一一半的工程采采用工程總承承包的方式建建造。從2001到2005年的五年期期間，我國對對外承包工程程營業(yè)額也翻翻了一番還多多。2005年我國對外外承包工程完完成營業(yè)額217.6億美元，同同比增長24.6%，這其中很很大一部分為為工程總承包包項目。如20066年6月，中信中中鐵建聯(lián)合體體一舉中標合合同額為62.5億美元的阿阿爾及利亞高高速公路“交鑰匙”工程，成為為我國迄今為為止承攬的對對外工程總承承包合同額最最大的項目，也也是迄今為止止世界工程承承包市場中同同類項目單項項合同額最大大的項目之一一。從國內(nèi)工工程總承包項項目來看，行行業(yè)推廣面不不斷擴大，工工程總承包合合同額不斷增增加。隨著我國加加入WTO和經(jīng)濟建設(shè)設(shè)的快速發(fā)展展，工程總承承包從化工、石石化行業(yè)逐步步推廣到冶金金、電力、紡紡織、鐵道、機機械、電子、石石油天然氣、建建材、市政、兵兵器、輕工、地地鐵等行業(yè)。在在行業(yè)推廣面面擴大的同時時，工程總承承包合同額在在不斷增加。根根據(jù)中國勘察察設(shè)計協(xié)會建建設(shè)項目治理理和工程總承承包分會開展展的工程總承承包企業(yè)營業(yè)業(yè)額排序調(diào)查查結(jié)果，2003年、2004年、2005年，參加排排序的前100名勘察設(shè)計計企業(yè)完成工工程總承包合合同額分別為為376.4億元、544.0億元、769.9億元，分別別比上年增加加25.2%、44.5%、41.5%%.根據(jù)筆者在天強強治理顧問公公司多年勘察察設(shè)計行業(yè)的的咨詢經(jīng)驗來來看，在我國國的工程總承承包供給市場場上主要有兩兩股主要力量量：一股力量是“技技術(shù)延伸型”的工程總承承包供給者，所所謂“技術(shù)延伸型”的工程總承承包供給者是是指通過某一一技術(shù)環(huán)節(jié)如如設(shè)計或者施施工逐步拓展展到其它環(huán)節(jié)節(jié)，最終完成成工程總承包包業(yè)務(wù)的企業(yè)業(yè)類型。比如如中國石化工工程建設(shè)公司司、中國成達達工程公司、中中國寰球工程程公司等都是是通過單一功功能的設(shè)計院院延伸成為具具備設(shè)計、采采購、施工、試試運行等多功功能的國際型型工程公司。如如由中國成達達工程公司總總承包的印尼尼拉布灣燃煤煤電站項目2007年5月已經(jīng)隆重重召開了開工工典禮，拉布布灣燃煤電站站項目合同金金額5.4億美元，項項目內(nèi)容為承承建2套30萬千瓦機組組，業(yè)主是印印尼國家電力力公司，建設(shè)設(shè)方式為EPC交鑰匙總承承包。另一股力量量是“資源整合型”的工程總承承包供給者，所所謂“資源整合型”的工程總承承包供給者是是指通過獲得得工程總承包包項目的信息息來整合勘察察、設(shè)計、采采購、施工、試試運行等資源源完成工程總總承包業(yè)務(wù)的的企業(yè)類型。比比如國內(nèi)較大大的工貿(mào)公司司，憑借其多多年的外貿(mào)經(jīng)經(jīng)驗和雄厚的的資金實力，第第一手獲得國國外大型工程程項目的信息息，獲得信息息后再回國整整合資源完成成工程總承包包業(yè)務(wù)。比如如中信國際合合作公司、中中信建設(shè)國華華國際工程承承包公司、中中國機械進出出口有限公司司。如2001年，國合公公司憑借其國國際市場的良良好聲譽、靈靈活多樣的項項目運作模式式，成功入圍圍美國評選的的“全球最大225家國際承包包商”，排名第165位，國合公公司成功執(zhí)行行了伊朗德黑黑蘭地鐵12號線項目機機電系統(tǒng)的總總承包、伊朗朗扎蘭德焦化化廠項目總承承包、米塔爾爾鋼鐵公司南南非紐卡斯爾爾2號焦爐及煤煤氣凈化項目目等多個大型型總承包項目目。又如中機公公司自成立至至今，累計完完成工程承包包額達幾百億億美元。在目目前的我國工工程總承包的的供給市場上上，可以說兩兩股力量并存存，在某種程程度上來講，第第一股力量占占有的份額更更高，但是從從總體上說，雖雖然我國以施施工為主體的的總承包和以以設(shè)計為主體體的總承包都都有特色，但但在總承包方方面的核心競競爭力都不強強。而由于治治理體制、文文化、市場誠誠信、治理能能力和方法等等問題，我國國設(shè)計、施工工單位之間在在工程總承包包項目中聯(lián)合合經(jīng)營，優(yōu)勢勢互補，強強強聯(lián)合也往往往難以實現(xiàn)。而而且我國一些些大型設(shè)計、施施工企業(yè)沒有有建立其技術(shù)術(shù)開發(fā)機構(gòu)，科科技創(chuàng)新機制制不健全，普普遍缺乏國際際先進水平的的工藝技術(shù)和和工程技術(shù)，具具有獨立知識識產(chǎn)權(quán)的專利利技術(shù)和專有有技術(shù)較少。另另外，國際上上許多項目要要求承包商參參與融資、前前期投入、帶帶資承包，這這需要總承包包企業(yè)具備很很強的融資能能力。而我國國的設(shè)計單位位或者施工單單位的融資能能力相對來說說不是非凡高高，使得喪失失了很多總承承包的商機。“資源整合型”工程總承包包企業(yè)的前景景將非常廣闊闊。由于具有有較強實力的的工貿(mào)公司能能較好的彌補補“技術(shù)延伸型”工程總承包包企業(yè)的一些些明顯不足，在在工貿(mào)公司獲獲得市場信息息后，通過較較強的和靈活活的項目運作作能力，充分分整合內(nèi)外部部資源，更輕輕易形成強強強聯(lián)合、優(yōu)勢勢互補的核心心競爭力，更更能適應(yīng)國內(nèi)內(nèi)外大型總承承包項目的要要求。完全有理由相信信，隨著“資源整合型”工程總承包包企業(yè)的逐步步成熟，在工工程總承包的的供給體系中中必將構(gòu)筑形形成以總承包包企業(yè)為龍頭頭，專業(yè)承包包企業(yè)為骨干干，勞務(wù)分包包企業(yè)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，層次清楚楚，結(jié)構(gòu)合理理，分工明確確、配套協(xié)作作、整體優(yōu)勢勢明顯的供給給鏈。從宏觀方面，建建筑工程項目目承包的管理理方式直接影影響建筑業(yè)的的發(fā)展，從而而影響國民經(jīng)經(jīng)濟的產(chǎn)值和和人民的生活活水平的提高高；從微觀方方面，建筑工工程項目承包包影響著人民民是否能夠獲獲得最經(jīng)濟、安安全、舒適的的居住和工作作環(huán)境。科學學的管理手段段、合法的經(jīng)經(jīng)營模式是建建筑工程項目目承包管理方方向更高、更更遠發(fā)展的常常青樹。第2章建設(shè)設(shè)項目總承包包方式及優(yōu)缺缺點2.1EPC模模式2.1.1EPPC總承包模式式的介紹EPC是英文EEngineeeringg（設(shè)計）、PProcurrementt（采購）、CConstrructioon（施工）的的縮寫，是指指一個總承包包商或者承包包商聯(lián)合體與與業(yè)主簽訂承承攬合同，并并按合同約定定對整個工程程項目的設(shè)計計、采購、施施工、試運行行（試車）等等工作進行承承包，實現(xiàn)各各階段工作合合理交叉與緊緊密融合，并并對工程的安安全、質(zhì)量、進進度、造價全全面負責，工工程驗收合格格后向業(yè)主移移交提供完整整的可交付使使用的工程項項目，業(yè)主或或業(yè)主代表管管理工程實施施的一種工程程總承包模式式。成功地運運用這種模式式能夠達到縮縮短工期、降降低投資的目目的。EPC總承包模模式在我國推推廣的法律依依據(jù)：為加強強與國際慣例例接軌，克服服傳統(tǒng)的“設(shè)計-采購-施工”相分離承包包模式，進一一步推進項目目總承包制，我我國現(xiàn)行《建建筑法》在第第二十四條規(guī)規(guī)定：“提倡對建筑筑工程實行總總承包，禁止止將建筑工程程肢解發(fā)包。建建筑工程的發(fā)發(fā)包單位可以以將建筑工程程的勘察、設(shè)設(shè)計、施工、設(shè)設(shè)備采購一并并發(fā)包給一個個工程總承包包單位，也可可以將建筑工工程勘察、設(shè)設(shè)計、施工、設(shè)設(shè)備采購的一一項或者多項項發(fā)包給一個個工程總承包包單位;但是，不得得將應(yīng)當由一一個承包單位位完成的建筑筑工程肢解成成若干部分發(fā)發(fā)包給幾個承承包單位?！薄督ㄖā返牡倪@一規(guī)定，在在法律層面為為EPC項目總承包包模式在我國國建筑市場的的推行，提供供了具體法律律依據(jù)。EPC總承包模模式在我國推推廣的政策、規(guī)規(guī)章依據(jù)：為為進一步貫徹徹《建筑法》第第二十四條的的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部部頒布了[20033]30號《關(guān)于培培育發(fā)展工程程總承包和工工程項目管理理企業(yè)的指導(dǎo)導(dǎo)意見》，在在該規(guī)章中，建建設(shè)部明確將將EPC總承包模式式作為一種主主要的工程總總承包模式予予以政策推廣廣。EPC總承包模模式基本特征征可以總結(jié)為為：（1）在EPCC總承包模式式下，發(fā)包人人(業(yè)主)不應(yīng)該過于于嚴格地控制制總承包人，而而應(yīng)該給總承承包人在建設(shè)設(shè)工程項目建建設(shè)中較大的的工作自由。譬譬如，發(fā)包人人(業(yè)主)不應(yīng)該審核核大部分的施施工圖紙、不不應(yīng)該檢查每每一個施工工工序。發(fā)包人人(業(yè)主)需要做的是是了解工程進進度、了解工工程質(zhì)量是否否達到合同要要求，建設(shè)結(jié)結(jié)果是否能夠夠最終滿足合合同規(guī)定的建建設(shè)工程的功功能標準。（2）發(fā)包人((業(yè)主)對EPC總承包項目目的管理一般般采取兩種方方式：即過程程控制模式和和事后監(jiān)督模模式。①所謂過程控制制模式是指，發(fā)發(fā)包人(業(yè)主)聘請監(jiān)理工工程師監(jiān)督總總承包商“設(shè)計、采購購、施工”的各個環(huán)節(jié)節(jié)，并簽發(fā)支支付證書。發(fā)發(fā)包人(業(yè)主)通過監(jiān)理工工程師各個環(huán)環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介介入對項目實實施過程的管管理。FIDIC編制的《生生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)設(shè)計—施工合同條條件(1999年第一版)》即是采用用該種模式。②所謂事后監(jiān)督督模式是指，發(fā)發(fā)包人(業(yè)主)一般不介入入對項目實施施過程的管理理，但在竣工工驗收環(huán)節(jié)較較為嚴格，通通過嚴格的竣竣工驗收對項項目實施總過過程進行事后后監(jiān)督。FIDIC編制的《設(shè)設(shè)計、采購、施施工合同條件件(1999年第一版)》即是采用用該種模式。（3）EPC總總承包項目的的總承包人對對建設(shè)工程的的“設(shè)計、采購購、施工”整個過程負負總責、對建建設(shè)工程的質(zhì)質(zhì)量及建設(shè)工工程的所有專專業(yè)分包人履履約行為負總總責。也即，總總承包人是EPC總承包項目目的第一責任任人。工程總承包商的的風險包括以以下幾方面：：①項目投標立項項決策階段的的風險。包括括信息來源不不確切，對項目背景景了解不夠；；業(yè)主情況及及資金來源不不落實；代理商不可可靠；對競爭對手手狀況不了解解；投標時沒有有認真分析風風險；投標時報價價過低；投標標決定的決策策失誤等。②項目投標報價價階段的風險險。包括業(yè)主主前期工作不不足；招標項目的的內(nèi)容范圍不不清；項目要求的的技術(shù)參數(shù)及及技術(shù)要求能能否滿足；設(shè)計基礎(chǔ)資資料短缺；對招標文件件的要求分析析不夠及對項項目可能引發(fā)發(fā)的風險認識識不夠；現(xiàn)場考查失失誤；對實施階段段預(yù)測有誤；；聯(lián)營合作伙伙伴或分包商商選擇失誤；；投標報價過過低等。③合同履行階段段的風險。主主要有承包商商管理水平低低；業(yè)主資金不不到位，支付能力差；業(yè)主代表或或監(jiān)理工程師師刁難；分包商的工工期拖延、質(zhì)質(zhì)量不合格、索索賠；供貨商供貨貨拖延、工期期拖延、質(zhì)量量不合格、缺缺少配件、索索賠；通貨膨脹；帶資承包風風險；地質(zhì)、水文文、氣象等外外界風險；規(guī)范變動、設(shè)設(shè)計變更等技技術(shù)風險；設(shè)計水平低低下，設(shè)計變更頻頻繁影響施工工；合同總價不不變；工程范圍不不明、各方責責任義務(wù)不清清；不可預(yù)見情情況難獲補償償；工程索賠困困難；貨幣兌換及及利率、匯率率風險和政治治風險等。2.1.2EPPC總承包模式式的優(yōu)勢（1）強調(diào)和充充分發(fā)揮設(shè)計計在整個工程程建設(shè)過程中中的主導(dǎo)作用用。對設(shè)計在在整個工程建建設(shè)過程中的的主導(dǎo)作用的的強調(diào)和發(fā)揮揮，有利于工工程項目建設(shè)設(shè)整體方案的的不斷優(yōu)化。（2）有效克服服設(shè)計、采購購、施工相互互制約和相互互脫節(jié)的矛盾盾，有利于設(shè)設(shè)計、采購、施施工各階段工工作的合理銜銜接，有效地地實現(xiàn)建設(shè)項項目的進度、成成本和質(zhì)量控控制符合建設(shè)設(shè)工程承包合合同約定，確確保獲得較好好的投資效益益。（3）建設(shè)工程程質(zhì)量責任主主體明確，有有利于追究工工程質(zhì)量責任任和確定工程程質(zhì)量責任的的承擔人。（4）由單個承承包商對項目目的設(shè)計、采采購、施工全全面負責，項項目責任單一一，簡化了合合同組織關(guān)系系，有利于業(yè)業(yè)主管理。（5）EPC項目屬于總總價包干（不不可調(diào)價）,因此業(yè)主的的投資成本再再造可得到保保證。（6）可以采用用階段發(fā)包方方式以縮短工工程工期。（7）業(yè)主方承承擔的風險較較小。2.1.3EPPC總承包模式式的不足之處處不過，從實際運運行情況來看看，目前在中中國推行真正正意義上的EPC總承包還存存在一些問題題。例如：外外界干擾因素素太多，一些些方案無法實實施;業(yè)主對于總總承包單位的的不完全信任任，事事過問問并參與決策策，影響工作作效率;總包單位過過多考慮自身身利潤，造成成物資采購質(zhì)質(zhì)量、工程質(zhì)質(zhì)量下降;總承包單位位自身力量不不足，設(shè)計、采采購、施工等等各環(huán)節(jié)管理理脫節(jié);總承包單位位缺乏善于管管理的人才，經(jīng)經(jīng)驗不足，現(xiàn)現(xiàn)場施工管理理及質(zhì)量、進進度、HSE控制能力較較為薄弱等。造造成這些問題題的原因主要要有兩大因素素，一是外部部環(huán)境缺少配配套法律和措措施;二是國內(nèi)目目前EPC總承包單位位大部分都是是從設(shè)計院轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型為工程公公司，內(nèi)部組組織機構(gòu)不配配套，缺乏專專業(yè)采購、施施工綜合素質(zhì)質(zhì)高的項目管管理的人才。目目前國內(nèi)其它它很多實行EPC總承包的項項目都不能算算是真正意義義上的總承包包，在實施過過程中經(jīng)常出出現(xiàn)這樣那樣樣的矛盾和問問題。例如總總承包單位沒沒有真正權(quán)力力，項目建設(shè)設(shè)過程中協(xié)調(diào)調(diào)不利，資金金控制不到位位等等。2.2EC模模式EC總承包模模式的介紹EC（設(shè)計施工工總承包）模模式——設(shè)計施工聯(lián)聯(lián)合體進行工工程總承包。業(yè)主將設(shè)計和施施工等一系列列工作發(fā)包給給由一家設(shè)計計單位和一家家施工單位組組成的設(shè)計施施工聯(lián)合體。這這種方式與EPC方式相比，是是承包商不承承擔設(shè)備材料料采購，它約約占總承包合合同總量的10％左右。這這種方式的出出現(xiàn)是由于業(yè)業(yè)主采購能力力比較強或者者不愿意把采采購交給承包包商。2.2.2EEC總承包模式式的優(yōu)勢（1）合同關(guān)系系簡單，組織織協(xié)調(diào)工作量量小。合同關(guān)關(guān)系大大簡化化，監(jiān)理工程程師主要與項項目總承包單單位進行協(xié)調(diào)調(diào)。許多協(xié)調(diào)調(diào)工作量轉(zhuǎn)移移到項目總承承包單位內(nèi)部部及其與分包包單位之間，這這使建設(shè)工程程監(jiān)理單位的的協(xié)調(diào)量大為為減少。（2）縮短建設(shè)設(shè)周期。由于于設(shè)計和施工工由一個單位位統(tǒng)籌安排，使使兩個階段能能夠有機地融融合，一般都都能做到設(shè)計計階段與施工工階段相互搭搭接，因此對對進度目標控控制有利。（3）利于投資資控制。通過過設(shè)計與施工工的統(tǒng)籌考慮慮可以提高項項目的經(jīng)濟性性，從價值工工程或全壽命命費用的角度度可以取得明明顯的經(jīng)濟效效果，但并不不意味著項目目總承包的價價格低。2.2.3EEC總承包模式式的不足之處處（1）招標發(fā)包包工作難度大大。合同條款款不易準確確確定，容易造造成較多的合合同爭議。因因此，雖然合合同量最少，但但是合同管理理的難度一般般較大。（2）業(yè)主擇優(yōu)優(yōu)選擇承包方方范圍小。由由于承包范圍圍大、介入項項目時間早、工工程信息未知知數(shù)多，因此此承包方要承承擔較大的風風險，而有此此能力的承包包單位數(shù)量相相對較少，往往往導(dǎo)致競爭爭性降低，合合同價格較高高。（3）質(zhì)量控制制難度大。其其原因一是質(zhì)質(zhì)量標準和功功能要求不易易做到全面、具具體、準確，質(zhì)質(zhì)量控制標準準制約性受到到影響;二是“他人控制”機制薄弱。2.3PC總承承包模式2.3.1PPC總承包模式式的介紹PC(Prrocureement&Connstrucction，采購和施施工)是工程總承承包方式的一一種，即采購購、施工總承承包模式。采采用這種模式式主要是因EPC模式中設(shè)計計相對獨立，或或業(yè)主因未知知風險多而自自己承擔大部部分管理風險險，對“設(shè)計一采購購一施工”模式工程進進行直接拆分分，把設(shè)計環(huán)環(huán)節(jié)單獨拿出出來分包，另另外把采購和和施工合并分分包。蘭州石化新新建46萬噸/年乙烯裝置置采用PC總承包方式式，設(shè)計單位位為中國石油油寰球工程公公司，PC總承包商為為惠生工程(中國)有限公司。在在工程建設(shè)時時，直接負責責該項目管理理的業(yè)主方項項目經(jīng)理部共共有10人。設(shè)計方方與PC總承包商，各各司其責、密密切配合，在在設(shè)備材料選選型采購和產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保證證，工程進度度和安裝調(diào)試試等方面統(tǒng)籌籌兼顧，優(yōu)化化進程，使得得該工程2005年4月開工，2006年10月底高標準準中交，建設(shè)設(shè)周期19個月，11月中旬一次次開車投料成成功，裝置物物耗能耗在系系統(tǒng)名列前茅茅，創(chuàng)造了國國內(nèi)乙烯工程程建設(shè)的新紀紀錄。撫順石石化公司新建建800萬t/a常減壓蒸餾餾裝置采用PC總承包方式式，設(shè)計單位位為中國石化化集團洛陽石石油化工工程程公司，PC總承包單位位為中國石油油第七建設(shè)公公司。建設(shè)過過程中，直接接負責該項目目管理的業(yè)主主方項目經(jīng)理理部共有6人，該工程程建設(shè)歷時18個月，順利利完成了建設(shè)設(shè)任務(wù)。同樣樣，獨山子石石化新建60萬噸/年全密度聚聚乙烯裝置、獨獨山子石化新新建18萬噸/年丁苯橡膠膠裝置等工程程建設(shè)均采用用PC總承包方式式，完全按照照預(yù)期目標，保保質(zhì)、保量的的完成了工程程建設(shè)任務(wù)。該該模式對提高高管理水平、縮縮短建設(shè)周期期、提高工程程質(zhì)量、降低低工程造價具具有重要作用用。PC總承包模模式的優(yōu)勢（1）避免了項項目投資的失失控目前，在石石油、石化系系統(tǒng)承擔EPC總承包的單單位多數(shù)是以以設(shè)計為主的的工程公司，大大部分項目的的前期可行性性研究及初步步設(shè)計工作均均由其承擔。由由于一些項目目在設(shè)計前期期就已初步確確定了工程建建設(shè)模式，因因此，總包單單位在概算編編制過程中會會不可避免的的盡量提高合合理概算的額額度，以爭取取自身最大利利益，這樣就就會造成項目目總投資難以以控制。而采采用PC模式，采購購一施工由業(yè)業(yè)主單獨發(fā)包包，在一定程程度上可以對對項目總投資資實施有效控控制，保障了了業(yè)主的利益益。（2）合理利用用了業(yè)主方現(xiàn)現(xiàn)有的人力資資源和經(jīng)驗資資源石油、石化化行業(yè)很多大大型項目建設(shè)設(shè)一般都依托托于原有的石石油化工企業(yè)業(yè)，很多企業(yè)業(yè)都是歷史悠悠久大型石化化生產(chǎn)基地。即即使是在新地地點建設(shè)的新新項目，其管管理人員也大大多為其它石石化企業(yè)調(diào)動動來的有經(jīng)驗驗的管理人員員。這些人力力資源大多都都長期從事本本行業(yè)管理，在在裝置的工藝藝操作、設(shè)備備選型等方面面比EPC總承包單位位的技術(shù)人員員有著更加豐豐富的實踐經(jīng)經(jīng)驗，由這些些人負責項目目建設(shè)的技術(shù)術(shù)管理更為合合適。（3）提高了工工作效率，彌彌補了一些工工程公司在總總承包方面的的能力不足目前，我國國多數(shù)設(shè)計單單位尚未按功功能性改革的的總體要求建建立與工程項項目管理和工工程總承包相相對應(yīng)的組織織機構(gòu)，除少少數(shù)設(shè)計單位位已改造為國國際型工程公公司外，多數(shù)數(shù)單位雖然已已經(jīng)開展了項項目管理和工工程總承包業(yè)業(yè)務(wù)，但沒有有設(shè)立項目控控制部、采購購部、施工管管理部、試運運行部等組織織機構(gòu)，只是是設(shè)立一個二二級機構(gòu)負責責管理工程總總承包。甚至至有的是臨時時拼湊起來的的項目班子。我國目前設(shè)設(shè)計單位(或已改造成成工程公司)與國際工程程公司相比，普普遍缺乏高素素質(zhì)的、具有有組織大型工工程項目管理理經(jīng)驗，能按按照國際通行行項目管理模模式、程序、方方法、標準進進行管理、熟熟悉項目管理理軟件，能進進行進度、質(zhì)質(zhì)量、費用、安安全四大控制制的復(fù)合型高高級項目管理理人才。采用PC承包模模式，設(shè)計單單位只承擔設(shè)設(shè)計任務(wù)，業(yè)業(yè)主可以授權(quán)權(quán)PC承包單位負負責設(shè)計總協(xié)協(xié)調(diào)職責，即即設(shè)計管理職職責，該種模模式業(yè)主對項項目易于控制制，同時形成成設(shè)計、PC承包單位兩兩家相互合作作，優(yōu)勢互補補;發(fā)揮設(shè)計單單位的設(shè)計優(yōu)優(yōu)勢及PC承包單位的的工程項目的的管理優(yōu)勢。由由于給PC承包商設(shè)計計管理和協(xié)調(diào)調(diào)權(quán)利，相對對來說PC承包商實際際上發(fā)揮了EPC承包商的作作用，設(shè)計單單位的設(shè)計人人員有充足的的精力做好設(shè)設(shè)計工作，對對于關(guān)鍵設(shè)備備及材料的采采購提供技術(shù)術(shù)支持，PC承包商總體體策劃，并按按照現(xiàn)場施工工、采購的需需求，協(xié)調(diào)設(shè)設(shè)計進度，形形成設(shè)計、采采購、施工進進度的交叉作作業(yè)，在有效效控制采購和和施工的情況況下，也能有有效的控制設(shè)設(shè)計進度和質(zhì)質(zhì)量，充分發(fā)發(fā)揮PC承包單位總總體協(xié)調(diào)能力力、采購的優(yōu)優(yōu)勢和項目管管理優(yōu)勢。這這種方式在一一定程度上彌彌補了EPC總包單位的的采購、施工工管理上的能能力不足，同同時也可以大大大提高工作作效率。（4）設(shè)備、材材料采購質(zhì)量量更加有保障障在PC模式式下，設(shè)備材材料的采購由由PC總承包方負負責，承包方方一般多為大大型安裝建設(shè)設(shè)單位，他們們對于復(fù)雜設(shè)設(shè)備材料的技技術(shù)要求、使使用經(jīng)驗等的的了解不如設(shè)設(shè)計方及業(yè)主主方。因此對對于一些重要要設(shè)備、材料料在采購過程程中的技術(shù)管管理很大程度度上需要業(yè)主主專業(yè)技術(shù)人人員及設(shè)計人人員的配合和和認可，這樣樣就使得采購購技術(shù)管理必必須在業(yè)主的的協(xié)調(diào)下，由由業(yè)主、設(shè)計計、總包方共共同參與完成成，最終使采采購來的物資資同時滿足了了設(shè)計的條件件、業(yè)主的期期望以及安裝裝的要求。避避免了EPC總承包模式式下施工單位位及業(yè)主不參參與或較少參參與造成的后后期在設(shè)備安安裝、投用過過程中可能出出現(xiàn)的問題。從節(jié)約采購購成本方面來來看，對于經(jīng)經(jīng)驗豐富的綜綜合能力較強強的總承包商商，在采購上上往往擁有更更大的優(yōu)勢。一一方面，他們們已經(jīng)擁有了了非常成熟的的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)絡(luò)體系，與關(guān)關(guān)鍵設(shè)備、長長周期設(shè)備供供應(yīng)商有著良良好的關(guān)系，能能夠以更具競競爭力的價格格完成采購任任務(wù)，并確保保設(shè)備符合設(shè)設(shè)計的要求。在在一些長周期期設(shè)備和進口口物資上，他他們憑借與供供應(yīng)商的長期期合作關(guān)系，能能夠獲得優(yōu)先先供應(yīng)和確保保交貨期，這這對于業(yè)主來來說，有利于于確保工程進進度，不至于于因為關(guān)鍵設(shè)設(shè)備不到位而而影響項目工工期。另一方方面，對于重重要的關(guān)鍵和和長周期設(shè)備備，好的PC總承包商能能派出經(jīng)驗豐豐富的監(jiān)造工工程師，進行行駐廠監(jiān)造及及催交，既監(jiān)監(jiān)督和確保設(shè)設(shè)備的高質(zhì)量量交付，又監(jiān)監(jiān)督和確保設(shè)設(shè)備的及時交交付，包括有有些在國外訂訂貨的設(shè)備也也實施駐外監(jiān)監(jiān)造。因此，由由以上方面優(yōu)優(yōu)勢比較強的的承包商完成成采購工作，能能夠大大降低低采購難度和和采購成本。（5）采購人員員實行現(xiàn)場管管理，服務(wù)更更加到位對于EPCC總承包模式式，由于多數(shù)數(shù)以設(shè)計為主主的工程公司司從事采購管管理的人員力力量有限，大大多是遠程操操作，無法到到項目施工現(xiàn)現(xiàn)場實施采購購服務(wù)，造成成采購過程中中以及物資到到貨后的管理理不是很到位位，會對項目目建設(shè)造成不不利影響。而而PC總承包方式式的采購人員員多數(shù)為總承承包單位的項項目管理部人人員，加上訓訓練有素的物物流檢驗工程程師，及時進進行到貨物資資檢驗入庫、發(fā)發(fā)貨和倉儲管管理，可以隨隨時在施工現(xiàn)現(xiàn)場協(xié)調(diào)采購購相關(guān)事宜，大大大提高了工工作效率。PC總承包模模式的不足之之處設(shè)計單位僅僅負責工程項項目設(shè)計任務(wù)務(wù)，將會淡化化項目投資，不不注重設(shè)計優(yōu)優(yōu)化，造成投投資增加。業(yè)業(yè)主在設(shè)計協(xié)協(xié)調(diào)、設(shè)計資資料的及時交交付、采購技技術(shù)把關(guān)等方方面參與較多多，如果項目目過于龐大和和復(fù)雜，在業(yè)業(yè)主人力資源源緊張的情況況下，會對項項目建設(shè)的進進度、質(zhì)量造造成一定影響響。EPC工程程總承包模式式代表了現(xiàn)代代西方工程項項目管理的主主流，是工程程管理模式和和設(shè)計的完美美結(jié)合，也是是成功運用這這種模式達到到縮短工期、降降低投資目的的的典范。項項目建設(shè)采用用EPC總承包建設(shè)設(shè)模式是大勢勢所趨，不可可阻擋。但目目前國內(nèi)的EPC管理還處于于不規(guī)范的階階段，很多法法律法規(guī)還有有待建全，管管理人員的意意識還有待提提高，工程總總承包和項目目管理人才的的培養(yǎng)力度還還有待加大。因因此，在現(xiàn)階階段，根據(jù)項項目建設(shè)實際際情況，合理理采用PC總承包建設(shè)設(shè)模式也不失失為一個好的的方案。2.4EP模式式2.4.1EPP總承包模式式的介紹EP總承包模式式，即設(shè)計加加采購承包，是是近年來國內(nèi)內(nèi)比較常見的的一種工程建建設(shè)模式。EP總承包管理理原則是：以以項目總體計計劃為指導(dǎo)，以以總承包合同同為依據(jù)，以以設(shè)計為根本本，以控制質(zhì)質(zhì)量成本、工工期為目標，以以信息管理為為手段。傳統(tǒng)統(tǒng)承包模式是是分專業(yè)分階階段平行承包包，各承包商商分別與業(yè)主主簽訂合同，各各承包商之間間無合同關(guān)系系。EP總承包模式式在-中國的發(fā)展展還存在不完完善的地方。EP總承包模式式是近年來國國內(nèi)比較常見見的一種工程程建設(shè)模式，廣廣泛應(yīng)用于石石油、化工及及冶金工程建建設(shè)項目。EP模式實際是EPC模式的一種種變換形式。在EPC總承包模式下，EPC總承包商負責工程設(shè)計(或部分設(shè)計)、采購與施工，有時還包括試運行。EP總承包模式是承包商負責工程的設(shè)計和采購工作，還可以在施工、安裝及調(diào)試階段向業(yè)主提供咨詢服務(wù)，或負責施工管理。工程施工由其他承包商承包。EP總承包包中涉及的管管理內(nèi)容比較較多，管理過過程中應(yīng)該了了解它們之間間的相互關(guān)系系，即給它們們定位。不同同的職能人員員實行不同的的崗位責任制制，以力爭做做到大家在同同一起跑線上上的平等競爭爭，減少人為為的承包分配配現(xiàn)象，以使使每個承包者者既要感到風風險壓力，又又能充滿承包包必勝的信心心。因此，EP總承包的項項目管理應(yīng)確確立以下基本本原則：其一，以項項目總體計劃劃為指導(dǎo)。項項目計劃是依依據(jù)總承包合合同編制的，項項目計劃用于于EP總承包項目目的管理、控控制和項目實實施的管理、控控制，包括了了整個項目的的設(shè)計、采購購(有時包括試試運投產(chǎn))等多個環(huán)節(jié)節(jié)要求和進度度安排。編制制過程中要對對各環(huán)節(jié)相互互之間銜接和和協(xié)調(diào)問題作作周密的計劃劃，使各環(huán)節(jié)節(jié)相互協(xié)調(diào)。項項目計劃各環(huán)環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)調(diào)，設(shè)計、采采購才能順利利進行，才能能實現(xiàn)工程預(yù)預(yù)期目標。其二，以EEP總承包合同同為依據(jù)。因因合同中明確確了總承包工工程內(nèi)容、工工期、質(zhì)量要要求、合同價價格、責任、義義務(wù)、工程價價款支付程序序、工程變更更程序、索賠賠程序、爭端端解決、合同同終止條件以以及項目管理理工作，如：：項目計劃的的編制、業(yè)主主對設(shè)計的要要求、項目管管理目標的確確定、設(shè)備供供貨和保證條條件等，都要要依據(jù)總承包包合同。其三，以設(shè)設(shè)計為根本。項項目管理首要要工作之一就就是要抓好設(shè)設(shè)計工作，設(shè)設(shè)計是領(lǐng)先工工作，設(shè)計是是決定采購、施施工、試運投投產(chǎn)工作的根根本。其四，以控控制質(zhì)量、成成本、工期為為目標。工程程建設(shè)項目的的目標主要有有進度目標(工期目標)、費用目標(成本目標)和質(zhì)量目標標。為了實現(xiàn)現(xiàn)項目的目標標，必須對項項目實施全過過程制訂項目目管理計劃和和項目執(zhí)行計計劃，為了使使項目(續(xù)致信網(wǎng)上上一頁內(nèi)容)實施的結(jié)果果不偏離計劃劃，或者一旦旦出現(xiàn)偏離及及時得到糾正正，必須對項項目實施過程程實行連續(xù)的的動態(tài)控制，因因此項目管理理工作的關(guān)鍵鍵是對項目目目標進行控制制。其五，以信信息管理為手手段。信息是是項目經(jīng)理部部對工程項目目進行目標控控制不可缺少少的，信息管管理的實質(zhì)就就是根據(jù)信息息的特點，有有計劃地組織織信息溝通，以以保證及時、準準確獲得所需需要的信息，達達到正確決策策的目的，因因此信息管理理是項目管理理工作的重要要內(nèi)容。項目目管理工作還還包括項目計計劃管理、設(shè)設(shè)計管理、采采購管理、目目標控制、人人力資源管理理、風險管理理、合同管理理等，它是一一項綜合性很很強的系統(tǒng)工工程，需對大大量管理信息息進行處理。由由于數(shù)據(jù)量大大，處理繁瑣瑣，相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)源多，傳統(tǒng)統(tǒng)方法已經(jīng)難難以滿足現(xiàn)代代管理的要求求，因此要采采用計算機對對數(shù)據(jù)進行處處理，以加強強項目的信息息管理工作。2.4.2EPP總承包模式式的優(yōu)勢（1）實用性較較廣，（2）合同數(shù)量量少，（3）選擇承建建商的擇優(yōu)性性較強，可以以發(fā)揮聯(lián)合體體各家所長。（4）能夠較較好地將工藝藝設(shè)計與設(shè)備備采購緊密結(jié)結(jié)合起來，有利于項目目綜合效益的的提升。（5）業(yè)主方承承擔的風險較較小。2.4.3EPP總承包模式式的不足之處處（1）聯(lián)合體內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)工作作量大，業(yè)主主受約束程度度大。（2）能夠承擔擔EP大型項目的的承包商數(shù)量量較少。第3章建設(shè)項項目總承包的的問題和建議議3.1建設(shè)項項目總承包的的問題我國建筑業(yè)推行行工程項目總總承包模式存存在的主要問問題（1）工程程總承包在房房建領(lǐng)域發(fā)展展甚緩。由于于很多業(yè)主不不認可工程項項目總承包模模式，對國內(nèi)內(nèi)施工企業(yè)的的能力有所懷懷疑，導(dǎo)致工工程總承包的的推廣長時間間發(fā)展緩慢，甚甚至停滯不前前。（2）施工工總承包監(jiān)理理單位對項目目介入深度不不夠，設(shè)計單單位對項目服服務(wù)太窄?，F(xiàn)現(xiàn)行的施工總總承包管理模模式中的監(jiān)理理單位大多僅僅限于施工階階段的質(zhì)量監(jiān)監(jiān)督管理，而而對項目成功功甚為重要的的決策階段、設(shè)設(shè)計階段幾乎乎沒有涉及。施施工總承包管管理模式中對對工程較熟悉悉的設(shè)計單位位，一般不介介入項目的施施工階段，從從而造成設(shè)計計與施工嚴重重脫節(jié)。（3）國內(nèi)內(nèi)施工企業(yè)管管理人才流失失，管理能力力差，不足以以讓業(yè)主信任任。目前國內(nèi)內(nèi)施工企業(yè)管管理人才流失失，造成管理理能力不足，無無法成功架起起業(yè)主對施工工方在工程總總承包模式下下的信任橋梁梁。阻礙工程項目總總承包模式發(fā)發(fā)展的主要原原因（1）信用機制制落后，業(yè)主主不認可。業(yè)主對目前前國內(nèi)施工企企業(yè)的工程總總承包能力缺缺乏信心。建建筑業(yè)市場的的甲方對該模模式并沒有廣廣泛采納。國國內(nèi)建筑企業(yè)業(yè)的資金實力力不足、信譽譽和信用機制制落后的現(xiàn)狀狀也讓業(yè)主是是否能夠放心心把整個工程程交給總承包包商產(chǎn)生懷疑疑——總承包商會會把業(yè)主的工工程當作自己己的工程來做做，既做到省省錢，又能最最大化地實現(xiàn)現(xiàn)項目的各部部分功能并保保證質(zhì)量嗎？？不少業(yè)主也也有他們自己己難言的苦衷衷，在目前的的“國情”下，為了“照顧各方關(guān)關(guān)系”，他們不得得不拋棄工程程總承包模式式，變相肢解解工程。沒有有業(yè)主的認可可和支持，工工程總承包模模式的推廣就就像無本之木木，施工企業(yè)業(yè)也只能“望洋興嘆”。（2）監(jiān)理單位位工作傳統(tǒng)，設(shè)設(shè)計單位與施施工單位互相相獨立，缺乏乏溝通和鏈接接。監(jiān)理單位受多年年傳統(tǒng)影響，介介入深度不夠夠。一般只注注重施工過程程的質(zhì)量監(jiān)督督，對更為重重要的決策階階段、設(shè)計階階段幾乎沒有有涉及。設(shè)計計單位和施工工單位是兩個個獨立的企業(yè)業(yè)，設(shè)計方與與施工方?jīng)]有有直接的合同同和經(jīng)濟關(guān)系系，設(shè)計單位位為了減少工工作量，節(jié)省省開支，一般般不會介入項項目的施工階階段，從而造造成設(shè)計和施施工的嚴重脫脫節(jié)。（3）總承包施施工企業(yè)利潤潤太薄，管理理人才流失。我國在激烈的競競爭環(huán)境下，總總承包施工企企業(yè)的利潤一一再被削薄，而而管理能力不不高造成經(jīng)營營成本居高不不下，施工企企業(yè)的效益日日漸低迷，因因此造成施工工企業(yè)資金不不足和人才流流失。業(yè)內(nèi)也也大多有這樣樣一條規(guī)律，從從施工單位脫脫穎而出的優(yōu)優(yōu)秀管理人員員總是樂意往往上游，即效效益和待遇都都遠遠好于施施工企業(yè)的業(yè)業(yè)主陣營遷移移。如此一來來，施工企業(yè)業(yè)就很難在人人才戰(zhàn)略上提提高自己的工工程總承包能能力。3.2建設(shè)項目目總承包的建建議促進我國建筑業(yè)業(yè)工程項目總總承包模式發(fā)發(fā)展的對策（1）轉(zhuǎn)變管理理模式和管理理理念，建立立信用評價機機制。打破舊的管管理模式和管管理理念，實實施分級管理理、分步實施施、分類指導(dǎo)導(dǎo)、專題突破破的新型管理理模式和服務(wù)務(wù)為主、無分分外之事、總總包負總責、竣竣工交鑰匙的的新型管理理理念。建立新型信信用評價機制制。首先使用用一票否決指指標將國內(nèi)以以前有過嚴重重不良記錄的的總承包企業(yè)業(yè)剔除出去，然然后由有關(guān)監(jiān)監(jiān)督站和管理理部門通過對對社會評價指指標進行打分分來確定國內(nèi)內(nèi)某些工程總總承包項目對對社會的影響響，然后由有有關(guān)建筑專業(yè)業(yè)部門進行行行業(yè)總評價，另另有附加指標標是對那些有有過“魯班獎”等特殊獎項項和曾采用先先進施工技術(shù)術(shù)或先進環(huán)保保材料的工程程總承包企業(yè)業(yè)加分，最后后整理得出結(jié)結(jié)果。通過定定期對國內(nèi)總總承包商進行行一次信用等等級評價，向向社會公示評