供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制詳解

（優(yōu)選）供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制當前1頁，總共58頁。案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理神龍汽車有限公司是由法國雪鐵龍汽車公司與中國東風汽車公司集團合資,注冊十億人民幣,投資百億人民幣,于1992年5月18日成立的一個轎車生產(chǎn)企業(yè)。1995年9月8日,神龍公司武漢工廠總裝車間第一輛富康車下線。中、法兩國企業(yè)間人員,技術交往不斷增多,雪鐵龍公司在汽車工業(yè)領域的先進管理經(jīng)驗,包括物流管理在內(nèi),越來越多地被中方人員學習,引入和應用。1998年初,神龍公司相關部門決定試行部分外協(xié)件的JIT采購,進行直送看板供應。

第一個被選為JIT采購試點的外協(xié)件為汽車座椅。之所以選擇座椅，是因為座椅供應商云鶴座椅廠距離神龍公司很近，就在神龍公司旁邊，且該廠產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，服務也較好。雙方通過協(xié)商談判，開始了JIT采購的直送看板供應運作。神龍富康轎車成套座椅價值為4100元，采用專用耐久容器盛放，每個容器盛放兩套座椅，供應商云鶴座椅廠距神龍公司總裝車間約1公里，運輸工具為3t東風輕卡，每車運送9個容器。當前2頁，總共58頁。神龍公司總裝車間實行5天兩班制生產(chǎn)，日產(chǎn)汽車214輛。云鶴座椅廠實行5天單班制生產(chǎn)，但倉庫發(fā)交和運輸作業(yè)時間與神龍總裝車間同步。改革之前，座椅供應商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右。實施物流供應鏈看板運輸后，庫存水平降低到24套左右。平均庫存水平同比降低90％，減少了庫存資金占用。在此基礎上，神龍公司開始逐步擴大JIT采購物資的范圍，取得了明顯的經(jīng)濟效益。直送看板供應管理示意圖具體方法是：神龍公司首先對座椅直送看板工藝流程進行描述和設計，結(jié)合工時分析，確定工時參數(shù)，通過進行看板計算，確定出重要控制點和作業(yè)點，提出看板樣本和看板運行所需要的人員、設備、物品、面積、環(huán)境配套等資源需求，從而確保整個過程運行有序。當前3頁，總共58頁。接收看板指令生產(chǎn)線排產(chǎn)品種、數(shù)量、時間質(zhì)量保證AQP看板倉庫管理儲量、FIFO站臺管理運輸批量管理運輸排序裝車發(fā)交登帳看板回收空容器回收生產(chǎn)線消耗線邊儲備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺管理卸車儲量發(fā)交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報警及處理供儲轉(zhuǎn)運運輸管理滿容器運輸空容器運輸看板回收運輸車輛運輸路線頻率時刻表正常率保證運輸循環(huán)時間座椅廠內(nèi)物流循環(huán)廠際物流循環(huán)神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán)滿容器+看板空容器看板空容器看板滿容器+看板滿容器+看板空容器+看板空容器滿容器當前4頁，總共58頁。主要內(nèi)容第一節(jié)傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃與控制和供應鏈管理思想間的差距第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制的特點第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制方法第四節(jié)供應鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機制第五節(jié)基于供應鏈的大批量定制生產(chǎn)與延遲制造當前5頁，總共58頁。第一節(jié)傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃與控制與

供應鏈管理思想間的差距一、概述企業(yè)的經(jīng)營活動是以顧客需求驅(qū)動的、以生產(chǎn)計劃于控制活動為中心展開的。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃是以某個企業(yè)的物料需求為中心展開的，缺乏與供應商的協(xié)調(diào)，企業(yè)的計劃制定沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況，不確定性對庫存和服務水平影響較大，庫存控制策略也難以發(fā)揮作用。二、傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制模式和供應鏈管理思想間的差距1）決策信息來源——多源信息2）決策模式——決策群體性、分布性3）信息反饋機制——遞階、鏈式反饋與并行、網(wǎng)絡反饋4）計劃運行環(huán)境——不確定性、動態(tài)性傳統(tǒng)計劃決策信息來源：

用戶訂單需求信息

需求預測資源信息當前6頁，總共58頁。第二節(jié)供應鏈管理下的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制一、概述有效的供應鏈計劃系統(tǒng)集成企業(yè)所有的計劃和決策業(yè)務，包括需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、渠道優(yōu)化、生產(chǎn)作業(yè)計劃、物料需求與采購計劃等當前7頁，總共58頁。（1）供應鏈企業(yè)計劃的方法與工具方法與工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。（2）供應鏈企業(yè)計劃的優(yōu)化方法TOC(TheoryofConstraint)理論；線性規(guī)劃、非線性及混合規(guī)劃方法；隨機庫存理論與網(wǎng)絡計劃模型。（3）供應鏈企業(yè)的計劃類型根據(jù)供應鏈企業(yè)計劃對象和優(yōu)化狀態(tài)空間，有全局供應鏈計劃和局部供應鏈計劃。（4）供應鏈企業(yè)計劃層次性根據(jù)供應鏈企業(yè)計劃的決策空間，分為戰(zhàn)略供應鏈計劃、戰(zhàn)術供應鏈計劃和運作供應鏈計劃三個層次。供應鏈企業(yè)計劃工作需要考慮如下幾個方面的問題：當前8頁，總共58頁。二、同步化供應鏈企業(yè)計劃的提出供應鏈同步化計劃的提出是企業(yè)最終實現(xiàn)敏捷供應鏈管理的必然途徑。企業(yè)的制造過程、數(shù)據(jù)模型、信息系統(tǒng)和通信基礎設施必須無縫連接且實時運作才能有面對不確定性事件不斷修改計劃的能力。供應鏈企業(yè)同步計劃通過改進MRPII或在ERP中加入新的技術來實現(xiàn)。必須使供應鏈中信息達到同步共享。同步化計劃的提出是為了挑戰(zhàn)供應鏈運行中的各類約束。一方面要建立不同供應鏈系統(tǒng)之間的有效通信標準，另一方面要建立協(xié)調(diào)機制和沖突管理服務。實現(xiàn)同步化計劃，必須建立透明的合作機制。合作方式：同時同地、同時異地、異時同地、異時異地。合作模式：同步、異步、分布式同步、分布式異地當前9頁，總共58頁。三、供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃在供應鏈中，與企業(yè)具有戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)的資源通過物流、信息流和資金流的緊密合作而成為企業(yè)制造資源的拓展。制定生產(chǎn)計劃過程主要面臨以下問題：柔性使承諾方有可能修正原有的承諾。柔性實際上是對承諾的一種完善。使承諾與未來的實際情況能夠更加接近，減少誤差。承諾是企業(yè)對合作伙伴的保證，只有在這基礎上企業(yè)間才能具有基本的信任，合作伙伴也因此獲得了相對穩(wěn)定的需求信息。承諾與柔性是供應合同簽訂的關鍵要素。1．柔性約束2．生產(chǎn)進度3．生產(chǎn)能力當前10頁，總共58頁。①柔性是雙方共同制定的一個合同要素，對于需方而言，它代表著對未來變化的預期；而對供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。本質(zhì)上供應合同使用有限的可預知的需求波動代替了可以預測但不可控制的需求波動。②下游企業(yè)的柔性對企業(yè)的計劃產(chǎn)量造成的影響在于：企業(yè)必須選擇一個在已知的需求波動下最為合理的產(chǎn)量。企業(yè)的產(chǎn)量不可能覆蓋整個需求的變化區(qū)域，否則會造成不可避免的庫存費用。在庫存費用與缺貨費用之間取得一個均衡點是確定產(chǎn)量的一個標準。當前11頁，總共58頁。③供應鏈是首尾相通的，企業(yè)在確定生產(chǎn)計劃時還必須考慮上游企業(yè)的利益。在與上游企業(yè)的供應合同之中，上游企業(yè)表達的含義除了對自身所能承受的需求波動的估計外，還表達了對自身生產(chǎn)能力的權衡?？梢哉J為，上游企業(yè)合同中反映的是相對于該下游企業(yè)的最優(yōu)產(chǎn)量。因為上游企業(yè)可能同時為多家企業(yè)提供產(chǎn)品。下游企業(yè)在制定生產(chǎn)計劃時應該盡量幫助供應企業(yè)達到最優(yōu)產(chǎn)量。當前12頁，總共58頁。生產(chǎn)進度信息是企業(yè)檢查生產(chǎn)計劃執(zhí)行狀況的重要依據(jù)，也是滾動制定生產(chǎn)計劃過程中用于修正原有計劃和制定新計劃的重要信息。在供應鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)進度計劃屬于可共享的信息。1．柔性約束2．生產(chǎn)進度3．生產(chǎn)能力當前13頁，總共58頁。（1）供應鏈上游企業(yè)通過了解對方的生產(chǎn)進度情況實現(xiàn)準時供應。共享生產(chǎn)進度信息的作用在于：（2）在供應鏈管理下，企業(yè)可以了解到上游企業(yè)的生產(chǎn)進度，然后適當調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃，使供應鏈上的各個環(huán)節(jié)緊密地銜接在一起。避免出現(xiàn)供需脫節(jié)的現(xiàn)象，從而保證了供應鏈上的整體利益。當前14頁，總共58頁。企業(yè)完成一份訂單都不能脫離上游企業(yè)的支持，因此，在編制生產(chǎn)計劃時要盡可能借助外部資源，有必要考慮如何利用上游企業(yè)的生產(chǎn)能力。在上下游企業(yè)間穩(wěn)定的供應關系形成后，上游企業(yè)從自身利益出發(fā)，更希望所有與之相關的下游企業(yè)在同一時期的總需求與自身的生產(chǎn)能力相匹配。通常上游企業(yè)提供給每一個相關下游企業(yè)一定的生產(chǎn)能力，并允許一定程度上的浮動。這樣，在下游企業(yè)編制生產(chǎn)計劃時就必須考慮到上游企業(yè)的這一能力上的約束。3．生產(chǎn)能力當前15頁，總共58頁。四、供應鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的制定1、具有縱向和橫向的信息集成過程這里的縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成，而橫向指生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享。生產(chǎn)計劃上游企業(yè)承接訂單的能力和意愿都反映到了下游企業(yè)的生產(chǎn)計劃中。同時，上游企業(yè)的生產(chǎn)進度信息也和下游企業(yè)的生產(chǎn)進度信息一起作為滾動編制計劃的依據(jù)外包決策和外包生產(chǎn)進度分析是集中體現(xiàn)供應鏈橫向集成的環(huán)節(jié)。企業(yè)在編制主生產(chǎn)計劃時所面臨的訂單有可能轉(zhuǎn)向外包。當前16頁，總共58頁。2、豐富了能力平衡在計劃中的作用傳統(tǒng)的能力平衡只是一種分析生產(chǎn)任務與生產(chǎn)能力之間差距的手段，再根據(jù)能力平衡的結(jié)果對計劃進行修正。（2）為外包和零部件（原材料）急件外購的決策提供依據(jù)（3）在主生產(chǎn)計劃和投入出產(chǎn)計劃中所使用的上游企業(yè)能力數(shù)據(jù)，反映了其在合作中所愿意承擔的生產(chǎn)負荷，可以為供應鏈管理的高效運作提供保證。（4）在信息技術的支持下，對本企業(yè)和上游企業(yè)的能力狀態(tài)的實時更新使生產(chǎn)計劃具有較高的可行性。生產(chǎn)計劃（1）為主生產(chǎn)計劃和投入產(chǎn)出計劃進行修正提供依據(jù)當前17頁，總共58頁。3、計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制（1）主生產(chǎn)計劃——粗能力平衡——主生產(chǎn)計劃（2）投入出產(chǎn)計劃——能力需求分析（細能力平衡）——投入出產(chǎn)計劃（3）投入出產(chǎn)計劃——車間作業(yè)計劃——生產(chǎn)進度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計劃企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)的內(nèi)部：當前18頁，總共58頁。（1）主生產(chǎn)計劃——供應鏈企業(yè)粗能力平衡——主生產(chǎn)計劃（2）主生產(chǎn)計劃——外包工程計劃——外包工程進度——主生產(chǎn)計劃（3）外包工程計劃—主生產(chǎn)計劃—供應鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡—外包工程計劃（4）投入出產(chǎn)計劃—供應鏈鏈企業(yè)能力需求分析（細能力平衡）—投入出產(chǎn)計劃（5）投入出產(chǎn)計劃——上游企業(yè)生產(chǎn)進度分析——投入出產(chǎn)計劃（6）投入出產(chǎn)計劃——車間作業(yè)計劃——生產(chǎn)進度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計劃在供應鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流跨越了企業(yè)，從而增添了新的內(nèi)容：當前19頁，總共58頁。五、供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點供應鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)控制需要更多的協(xié)調(diào)機制（企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的協(xié)調(diào)），體現(xiàn)了供應鏈的戰(zhàn)略伙伴關系原則。協(xié)調(diào)控制包括如下的內(nèi)容：生產(chǎn)進度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時間和配套性，保證產(chǎn)品能準時裝配出廠。1．生產(chǎn)進度控制供應鏈環(huán)境下許多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)的和轉(zhuǎn)包的業(yè)務，其控制難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機制和快速反映機制進行生產(chǎn)進度信息的跟蹤和反饋。當前20頁，總共58頁。同步化計劃需要同步化生產(chǎn)，只有各供應鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時，供應鏈的同步化才能實現(xiàn)。供應鏈形成的準時生產(chǎn)系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準時為下游企業(yè)提供必需的零部件。如果供應鏈中任何一個企業(yè)不能準時交貨，都會導致供應鏈不穩(wěn)定或中斷，因此嚴格控制供應鏈的生產(chǎn)節(jié)奏對供應鏈的敏捷性是十分重要的。2．生產(chǎn)節(jié)奏控制當前21頁，總共58頁?；跁r間的競爭是新世紀一種新的競爭策略，具體到企業(yè)的運作層，主要體現(xiàn)為提前期的管理，提前期管理是實現(xiàn)快速響應用戶需求的有效途徑?？s小提前期，提高交貨期的準時性是保證供應鏈獲得柔性和敏捷性的關鍵缺乏對供應商不確定性有效控制是供應鏈提前期管理中一大難點，因此，建立有效的供應提前期的管理模式和交貨期的設置系統(tǒng)是供應鏈提前期管理中值得研究的問題。3．提前期管理當前22頁，總共58頁。在供應鏈管理模式下，實施的多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應鏈環(huán)境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義。這種庫存管理模式涉及的部門不僅僅是企業(yè)內(nèi)部?；贘IT的供應與采購、供應商管理庫存（VendorManagedInventory，VMI）、聯(lián)合庫存（JointlyManagedInventory，JMI）管理等是供應鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用。建立供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制體系和運作模式4．庫存和在制品管理當前23頁，總共58頁。供應鏈計劃總體框架采購生產(chǎn)分銷銷售物料規(guī)劃供應商選擇協(xié)作

工廠定位生產(chǎn)系統(tǒng)

產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡結(jié)構

產(chǎn)品規(guī)劃銷售戰(zhàn)略計劃人事計劃物料需求計劃合同

主生產(chǎn)計劃能力計劃分銷計劃中期銷售計劃

人事計劃訂購物料

批量決策加工計劃車間控制

倉庫補貨運輸計劃

短期銷售計劃長期中期短期當前24頁，總共58頁。在生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)的集成研究中，到目前為止，較完善的理論模型是馬士華教授于1995年提出的一個三級集成計劃與控制系統(tǒng)模型，即把生產(chǎn)計劃（MPS）、物料需求計劃（MRP）和作業(yè)計劃三級計劃與訂單控制、生產(chǎn)控制和作業(yè)控制三級控制系統(tǒng)集成于一體。該模型的核心在于提出了制造資源網(wǎng)絡和能力狀態(tài)集的概念，并對制造資源網(wǎng)絡的建立和生產(chǎn)計劃提前期的設置提出了相應模型和算法，并在MRPⅡ軟件開發(fā)中運用了這一模型。一、供應鏈管理環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)的總體構想第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制方法當前25頁，總共58頁。1.資源：內(nèi)部（物料）——供應鏈整體系統(tǒng)2.能力：能力需求問題，或能力平衡問題3.提前期：固定——動態(tài)——準時交貨（交貨期DeliveryTime）（一）供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)中幾個概念的新拓展（二）供應鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理組織模式開放性的、以團隊工作為組織單元的、多代理制的行為準則：自勉、鼓勵、激勵、信托、最佳伙伴協(xié)調(diào)形式：供應-生產(chǎn)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)-分銷協(xié)調(diào)、庫存-銷售協(xié)調(diào)當前26頁，總共58頁。

車間主管

車間代理項目代理Internet/EDI企業(yè)代理企業(yè)主管作業(yè)主管MPS主生產(chǎn)計劃MRP物料需求計劃RCCP粗能力計劃MES制造作業(yè)計劃DCRP細能力計劃作業(yè)計劃層戰(zhàn)術計劃層供應鏈聯(lián)盟供應鏈信息集成平臺訂單需求能力狀態(tài)合作意向協(xié)商結(jié)果戰(zhàn)略計劃層當前27頁，總共58頁。（三）供應鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的信息組織與決策特征經(jīng)濟全球化使企業(yè)進入全球開放市場，不管是基于虛擬企業(yè)的供應鏈還是基于供應鏈的虛擬企業(yè)，開放性是當今企業(yè)組織發(fā)展的趨勢。供應鏈是一種網(wǎng)絡化組織，供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃信息已跨越了組織的界限，形成開放性的信息系統(tǒng)。決策的信息資源來自企業(yè)的內(nèi)部與外部，并與其他組織進行共享。1．開放性當前28頁，總共58頁。供應鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃信息具有動態(tài)的特性，是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然。為了適應不斷變化的顧客需求，使企業(yè)具有敏捷性和柔性，生產(chǎn)計劃的信息隨市場需求的更新而變化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求生產(chǎn)計劃具有更多的柔性和敏捷性。2．動態(tài)性3．集成性供應鏈是集成的企業(yè)，是擴展的企業(yè)模型，因此供應鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃信息是不同信息源的信息集成，集成了供應商、分銷商的信息，甚至消費者和競爭對手的信息。當前29頁，總共58頁。供應鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃決策過程具有群體特征，是因為供應鏈是分布式的網(wǎng)絡化組織，具有網(wǎng)絡化管理的特征。4．群體性5．分布性供應鏈企業(yè)的信息來源從地理上是分布的，信息資源跨越部門和企業(yè)，甚至全球化，通過Internet/Intranet、EDI等信息通信和交流工具，企業(yè)能夠把分布在不同區(qū)域和不同組織的信息進行有機地集成與協(xié)調(diào)，使供應鏈活動同步進行。當前30頁，總共58頁。二、生產(chǎn)計劃與控制總模型及其特點

（一）生產(chǎn)計劃特點提出基于業(yè)務外包和資源外用的生產(chǎn)決策策略和算法把成本納入生產(chǎn)作業(yè)計劃決策過程，真正體現(xiàn)以成本為核心的生產(chǎn)經(jīng)營思想體現(xiàn)基于價值增值與用戶滿意的供應鏈管理模式（二）生產(chǎn)控制模型的特點1.訂貨決策與訂單分解控制訂貨決策：價格/成本比較分析——交貨期比較分析——能力比較分析。訂單分解：外包和自制2.面向?qū)ο蟮摹⒎植际?、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式供應鏈的訂單驅(qū)動原理當前31頁，總共58頁。Internet/EDI合作伙伴選擇產(chǎn)品能力/成本分析（訂單分解）外部資源供應鏈集成平臺外包生產(chǎn)計劃是否轉(zhuǎn)包外包制造工程外包工程進度動態(tài)BOM自制零件生產(chǎn)計劃MRP物料需求計劃MPS主生產(chǎn)計劃能力狀態(tài)集零件能力/成本分析外協(xié)件生產(chǎn)進度庫存狀態(tài)外協(xié)件采購計劃車間作業(yè)計劃成本核算自制件生產(chǎn)進度自制工程D2(t)篩選訂單D(t)

需求訂單Q(t)

外包工程D1(t)當前32頁，總共58頁。面向?qū)ο?、分布式、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式有如下特點：體現(xiàn)了供應鏈集成的觀點，從用戶訂單輸入到訂單完成，供應鏈各部門的工作僅僅圍繞訂單來運作業(yè)務流程和信息流程保持一致，有利于供應鏈信息跟蹤和維護資源的配置原則更為明確統(tǒng)一，有利于資源的合理利用和管理顧客需求訂單轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)計劃訂單采用模糊預測理論和QFD相結(jié)合，使生產(chǎn)計劃執(zhí)行更靠近顧客需求體現(xiàn)“X”模式的縱橫一體化企業(yè)集成思想，在供應鏈的橫向以訂單驅(qū)動方式，而在縱向則采用MRP/OPT基于資源約束的生產(chǎn)控制方法。當前33頁，總共58頁。不恰當?shù)拇黉N策略擾亂了正常的供應與需求關系，導致不必要的混亂正常需求曲線促銷需求曲線時間數(shù)量三、合作性計劃、預測與補貨（CPFR）當前34頁，總共58頁。CPFR起源于1995年由Wal-Mart及其供應商Warner-Lambert等5家公司聯(lián)合成立的零售供應鏈工作組。工作組旨在改善零售商和供應商的伙伴關系，期望改善預測準確度，降低成本和減少庫存。在項目成功實施后，組成了由30多個單位參加的CPFR理事會，與VICS(VoluntaryInter-industryCommerceStandardsAssociation）一起致力于CPFR的研究、標準制定、軟件開發(fā)和推廣工作。CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）的提出當前35頁，總共58頁。CPFR在實踐中證明是很有效的方法：80%的合作伙伴業(yè)務增加銷售額增加庫存降低10%客戶滿意度增加計劃的準確性提高CPFR的概念與流程CPFR通過一系列合作伙伴認同的業(yè)務流程，制定共同的銷售和運作計劃，并通過電子化的交流與溝通合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性修補帶來的高成本。當前36頁，總共58頁。計劃預測補貨形成前端協(xié)議創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務計劃進行銷售預測辨別銷售預測例外事件解決銷售預測例外事件建立訂單預測辨別訂單預測例外事件解決訂單預測例外事件生成訂單CPFR流程的活動當前37頁，總共58頁。CPFR流程制造商、配送商、分銷商共同達成CPFR協(xié)議制定共同商務計劃制定銷售預測識別銷售預測的例外事件預測的例外是否在范圍內(nèi)建立定單預測識別訂單預測的例外事件預測的例外是否在范圍內(nèi)訂貨訂單執(zhí)行與反饋合作解決合作解決NYNY當前38頁，總共58頁。CPFR的9步指導方針Step1前端協(xié)定就保密性和爭端的解決達成一致；創(chuàng)建衡量供應鏈績效的指標；建立激勵措施。Step2協(xié)同商務計劃項目團隊就促銷、庫存政策變化、新產(chǎn)品引進、門店開業(yè)/關閉等創(chuàng)建計劃。Step3-5協(xié)同銷售預測合作伙伴共享需求預測信息，并標識預測異常，然后協(xié)同制定預測。Step6-8協(xié)同訂單預測合作伙伴共享補貨計劃,識別并處理異常情況。Step9生成訂單/發(fā)貨執(zhí)行共享結(jié)果數(shù)據(jù)，檢驗預測精度；評價績效當前39頁，總共58頁。案例:漢高應用CPFR的成效漢高集團(Henkel)——西班牙大型清潔產(chǎn)品供應商20世紀90年代后期，公司深受訂貨預測和供應鏈管理實施乏力所困，存貨水平高得無法接受，產(chǎn)品輸出緩慢，運輸效率低下主要原因是公司沒有連貫的系統(tǒng)，無法整合連續(xù)補充的預測計劃。無法預測目標市場需求的確切數(shù)量。1999年，漢高集團與西班牙最大的零售連鎖集團Eroski一起，實施了CPFREroski以Consum品牌經(jīng)營著47個大賣場，800個超級市場和2000多個特許經(jīng)營超市兩家公司當時已有很多業(yè)務往來。但是，漢高的銷售預測中有50%的誤差，缺貨現(xiàn)象十分嚴重。在Eroski龐大的500家商店提供服務的中轉(zhuǎn)倉庫出貨經(jīng)常出錯當前40頁，總共58頁。兩個企業(yè)決定實施CPFR。雙方成立了一個小型的工作小組來開展工作。開始時，每周交換一次訂貨信息，每15天交換一次銷售預測，每4個月交換一次促銷計劃表。雙方還開發(fā)了應用因特網(wǎng)的工作平臺。隨著CPFR合作實驗的進行，在1999-2000間，平均錯誤從50%下降到5%。同時，控制在20%的合理誤差率范圍內(nèi)的預測比率從20%上升到75%。其它：98%的客戶滿意度，5天的供貨期，2%的缺貨率，大于85%的預測可靠性，98%的卡車滿載率。漢高從一開始面對的困難就是CPFR的復雜模型。其次是改變舊有的習慣，鼓勵數(shù)據(jù)的自由流動。當前41頁，總共58頁。供應商工廠倉儲中心客戶S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23468523145246348103四、供應鏈下多工廠生產(chǎn)計劃模型有一供應鏈系統(tǒng)如圖所示。該供應鏈上有兩個生產(chǎn)廠，可由三家供應商提供零部件，產(chǎn)品可由三個倉儲中心向兩個市場部分撥。當前42頁，總共58頁。建立模型:各個部分的生產(chǎn)能力：供應商：S1-2000單位,S2-3000單位,S3-4000單位工廠：P1-5000單位,P2-6000單位倉儲中心：W1-4000單位,W2-7000單位,W3-2000單位市場需求量：C1-4000單位，C2-3000單位設置工廠的固定成本：P1-￥500,000,P2-￥750,000設置倉儲中心的固定成本：W1-￥80,000,W2-60,000,W3-45,000單位產(chǎn)品的運輸成本如圖中的數(shù)字所示。供應鏈下生產(chǎn)計劃與物流組織優(yōu)化之算例當前43頁，總共58頁。目標函數(shù):Min總成本

=3S11+4S12+6S21+2S22+8S31+5S32+3P11+4P12+P13+5P21+2P22+4P23+6W11+3W12+4W21+8W22+10W31+3W32+500000a+750000b+80000c+60000d+45000e約束條件：對供應商

S11+S12<=2000S21+S22<=3000S31+S32<=4000對工廠

P11+P12+P13<=5000aP21+P22+P23<=6000b倉儲中心

W11+W12<=4000cW21+W22<=7000dW31+W32<=2000e當前44頁，總共58頁。需求約束:W11+W21+W31>=4000W12+W22+W32>=3000倉儲中心平衡約束:P11+P21=W11+W12P12+P22=W21+W22P13+P23=W31+W32工廠生產(chǎn)平衡約束:S11+S21+S31=P11+P12+P13S12+S22+S32=P21+P22+P23其它約束:a,b,c,d,e為0-1整數(shù)變量,取0或1非負條件：

Sij,Pjk,Wkm≥0求解：LINGOLINGO是LinearInteractiveandGeneralOptimizer的縮寫，即“交互式的線性和通用優(yōu)化求解器”，由美國LINDO系統(tǒng)公司（LindoSystemInc.）推出的，可以用于求解非線性規(guī)劃，也可以用于一些線性和非線性方程組的求解等，功能十分強大，是求解優(yōu)化模型的最佳選擇。其特色在于內(nèi)置建模語言，提供十幾個內(nèi)部函數(shù)，可以允許決策變量是整數(shù)(即整數(shù)規(guī)劃，包括0-1整數(shù)規(guī)劃)，方便靈活，而且執(zhí)行速度非?？?。能方便與EXCEL，數(shù)據(jù)庫等其他軟件交換數(shù)據(jù)。當前45頁，總共58頁?？偝杀?3x1000+4x1000+2x3000+5x2000+4x1000+2x6000+4x4000+8x3000+500000+750000+60000=1,389,000供應商工廠倉儲中心客戶S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23x10005x20002x30004x10002x60004x40008x30004x1000當前46頁，總共58頁。第四節(jié)供應鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機制一、供應鏈的協(xié)調(diào)控制機制根據(jù)協(xié)調(diào)的職能劃分兩類：不同職能活動之間的協(xié)調(diào)與集成（生產(chǎn)-供應、生產(chǎn)-銷售、庫存-銷售）同一職能不同層次活動的協(xié)調(diào)（工廠之間）根據(jù)協(xié)調(diào)內(nèi)容劃分信息協(xié)調(diào)非信息協(xié)調(diào)當前47頁，總共58頁。二、供應鏈的協(xié)調(diào)控制模型中心化協(xié)調(diào)控制模式集中方式?jīng)Q策，忽視代理的自主性，對不確定性的反應比較遲緩分散協(xié)調(diào)控制過分強調(diào)代理模塊的獨立性，對資源的共享程度低，缺乏通信與交流，很難做到供應鏈的同步化。分散及集中相結(jié)合的混合模式獨立性與協(xié)調(diào)性的統(tǒng)一當前48頁，總共58頁。三、供應鏈的信息跟蹤機制提供供應鏈兩方面的協(xié)調(diào)輔助信息協(xié)調(diào)：按時完成用戶訂單，及時交貨（生產(chǎn)進度跟蹤與協(xié)調(diào)）非信息協(xié)調(diào)：完善實物供需條件（JIT生產(chǎn)與采購、運輸調(diào)度等）（一）跟蹤機制的外部運行環(huán)境供應鏈管理下企業(yè)間的信息集成從以下三個部門展開：1.采購部門與銷售部門2.制造部門3.生產(chǎn)計劃部門（二）生產(chǎn)進度控制中的跟蹤機制對于子訂單的生產(chǎn)實施控制，保證對客戶的服務質(zhì)量（1）按優(yōu)先級保證對客戶的產(chǎn)品供應（保證高優(yōu)先級的子訂單的生產(chǎn)成套性，獲得物資上的保證）（2）保證下游企業(yè)所需要的實時計劃信息（面向訂單的數(shù)據(jù)搜集、面向用戶的實時計劃修正）當前49頁，總共58頁。跟蹤機制運行環(huán)境制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門本企業(yè)下游企業(yè)上游企業(yè)當前50頁，總共58頁。第五節(jié)基于供應鏈的大批量定制生產(chǎn)與延遲制造一、大批量定制生產(chǎn)的定義與基本思想大批量定制（MassCustomization）：可以像MP（MassProduction）一樣以低價格吸引客戶，同時又如CP（CustomizedProduction）那樣獨立對待客戶的個性化需求。升華為一種能力：通過高度敏捷、柔性和集成的過程，為每一個客戶提供獨立設計的產(chǎn)品和服務?；舅枷耄簩⑹止ざㄖ频纳a(chǎn)問題通過產(chǎn)品重組和過程重組（部分）轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)問題。實現(xiàn)：企業(yè)根據(jù)市場預測，按照MP生產(chǎn)或MTS模式生產(chǎn)無數(shù)個性特征的基因產(chǎn)品，根據(jù)客戶訂單的實際要求，通過對基因產(chǎn)品的重新配置和變型設計為客戶提供個性化的定制產(chǎn)品，從而實現(xiàn)CP和MP的有機結(jié)合。MP的規(guī)模經(jīng)濟與CP的范圍經(jīng)濟當前51頁，總共58頁。二、延遲制造基本思路

染色劑，著色，包裝

零售

消費者

延遲制造之前

延遲制造示