戰(zhàn)略記憶口訣

戰(zhàn)略記憶口訣TOC\o"1-5"\h\z第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1第一節(jié)概念1第二節(jié)戰(zhàn)略變革管理2第二章戰(zhàn)略分析3第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析3第二節(jié)企業(yè)內部環(huán)境分析5\o"CurrentDocument"第三節(jié)SWOT分析6第三章戰(zhàn)略選擇7第一節(jié)總體戰(zhàn)略7第二節(jié)業(yè)務單位戰(zhàn)略7\o"CurrentDocument"第三節(jié)職能戰(zhàn)略（熟悉）8\o"CurrentDocument"第四節(jié)國際化經營戰(zhàn)略9第四章戰(zhàn)略實施10第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結構10第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化10第三節(jié)戰(zhàn)略控制11第五章公司治理11第一節(jié)公司治理概述11第二節(jié)三大公司治理問題11\o"CurrentDocument"第三節(jié)內外部治理12\o"CurrentDocument"第四節(jié)公司治理的基礎設施12第六章風險與風險管理13第一節(jié)風險與風險管理概述13第二節(jié)風險管理的目標17第三節(jié)風險管理基本流程17第四節(jié)風險管理體系18第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)概念【1-1戰(zhàn)略管理的內涵】企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標，科學地分析企業(yè)的內外部環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評估、選擇并實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程?！?-2戰(zhàn)略管理的特征】（一）綜合性（二）高層次（三）動態(tài)性【1-3戰(zhàn)略管理的過程】（一）戰(zhàn)略分析（二）戰(zhàn)略選擇（三）戰(zhàn)略實施（二）戰(zhàn)略選擇：2.戰(zhàn)略選擇過程：（1）制定方案。三種形式：①自上而下的方法。②自下而上的方法。③上下結合的方法。（2）評估備選方案。三個標準：適宜性標準；可接受性標準；可行性標準（3）選擇戰(zhàn)略。方法：①根據企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。②提交上級管理部門審批。③聘請外部機構。（4）戰(zhàn)略政策和計劃。第二節(jié)戰(zhàn)略變革管理【2-1企業(yè)戰(zhàn)略變革】為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據所處的內外部環(huán)境已經發(fā)生或預測會發(fā)生或想要使其發(fā)生的變化，結合環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動態(tài)協(xié)調性原則，并涉及企業(yè)組織各要素同步支持性變化，改變企業(yè)戰(zhàn)略內容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程?！?-2戰(zhàn)略變革的類型】技術變革。2.產品和服務變革。3.結構和體系變革。4.人員變革?！?-3變革的主要任務】調整理念；2.戰(zhàn)略重新定位；3.重新設計組織結構?！?-4戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)】變革的支持者推進戰(zhàn)略變革的步驟：（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么。（2）指定一個代理人來掌握變革。（3）變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持。（4）變革代理人應督促各部門管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙變革會對人們的境遇產生重要的影響：（身心環(huán)境）（1）生理變化。（2）環(huán)境變化。（3）心理變化。①迷失方向。②不確定性可能導致無安全感。③無助。障礙：（1）文化障礙。原有企業(yè)文化的慣性會阻礙變革。（2）私人障礙。①習慣。②變革對個人收入的影響可能相當大。③對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣，因為他們可能缺乏自信去迎接新的挑戰(zhàn)。④員工往往選擇性地接受和處理信息，并因此忽略管理層對于變革的要求。克服變革阻力的策略：（1）變革的范圍（大?。??？梢钥紤]采用變革范圍比較小的方式。（2）變革的節(jié)奏（快慢）。（3）變革的管理方式（細膩粗暴）。對話是有效掌控和消除抵制的方法。鼓勵個人參與也是減少抵制情緒的方法。為員工提供學習課程可減少他們對變革的抵制情緒。第二章戰(zhàn)略分析第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析【1-1宏觀環(huán)境分析】PEST:（1）政治和法律因素；（2）經濟因素；（3）社會和文化因素；（4）技術因素?！?-2產業(yè)環(huán)境分析】（一）產品生命周期4階段：導入期：高價格、高毛利，但是銷量小使得凈利潤較低。戰(zhàn)略目標是擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”。主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究開發(fā)和技術改進，提高產品質量。成長期：產品銷量節(jié)節(jié)攀升，對質量的要求不高。技術和性能方面有較大差異。戰(zhàn)略目標是爭取最大市場份額，主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷。成熟期：挑釁性的價格競爭，產品逐步標準化，利潤空間適中。戰(zhàn)略目標是鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。衰退期?？蛻艟鳎瑧?zhàn)略目標是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本。產品生命周期理論的局限：（1）各階段的持續(xù)時間隨著產業(yè)的不同而非常不同，并且處于哪一階段通常不易區(qū)分。（2）不總是呈“S”形。（3）公司可以重新定位影響曲線。（4）每階段競爭屬性隨著產業(yè)的不同而不同。（二）產業(yè)五種競爭力五種競爭力分析。（1）潛在進入者的進入威脅。進入行業(yè)的難易程度，“結構性障礙”，行為性障礙”。結構性障礙。規(guī)模經濟、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制（資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法）以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌、政府政策）。行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）。報復手段兩類：第一，限制進入定價。低價。第二，進入對方領域。（2）替代品的替代威脅。性價比。（3）供應者、購買者討價還價的能力。①買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小。（雙方）②產品差異化程度與資產專用性程度。（賣方）③縱向一體化程度。（買方）④信息掌握的程度（雙方）。（4）產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭。對付五種競爭力的戰(zhàn)略。首先，自我定位成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢。其次，集中戰(zhàn)略。最后，去改變這五種競爭力。五力模型的局限性。（1）靜態(tài)。（2）對于非營利機構，有關假設錯誤。（3）一旦進行分析，就可處理，只是理想。（4）全面信息不存在。（5）低估了合作關系。（6）不全面。第六個要素一一互動互補作用力。【1-3競爭環(huán)境分析】戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解戰(zhàn)略地位以及對競爭的影響。（3）有助于了解群組內企業(yè)競爭的主要著眼點。（個體）（1）有助于很好地了解群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也有助于了解某一群體與其他群組間的不同。（個體之間差別）（2）有助于了解群組之間的“移動障礙”。（個體之間轉變）（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。“藍海戰(zhàn)略”（整體上找空白機會）。【1-4磚石模型】4要素：生產要素一一生產要素劃分：初級生產要素和高級生產要素。被分為：一般生產要素和專業(yè)生產要素。需求條件一一主要是本國市場的需求。相關與支持性產業(yè)一一這些產業(yè)和相關上游產業(yè)的競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構和競爭對手的表現(xiàn)。第二節(jié)企業(yè)內部環(huán)境分析【2-1企業(yè)資源與能力分析】基準分析實踐。高層管理人員必須清楚地認識到企業(yè)需要改革的地方。選擇作為基準對象的過程一一責任分配一一確定潛在的合作伙伴一一交流一一分析實施評價。管理人員在明確基準對象時需要盡可能地精確。建立工作小組，小組成員需要包括涉及每項活動的戰(zhàn)略上、功能上及戰(zhàn)術上的代表成員。決定進行基準分析的問題，并決定對哪家企業(yè)做這樣的分析。借助專家顧問、產業(yè)協(xié)會以及產業(yè)新聞媒介的力量，企業(yè)可以作出正確的決定。收集對方的數(shù)據進行分析，把本企業(yè)的業(yè)績與對方的業(yè)績進行比較，以幫助自己找到可以改進的地方。工作小組通過衡量消除自身與對方差距的收益與成本來決定企業(yè)如何改進?！?-2價值鏈分析】價值鏈的兩類活動：基本活動和支持活動兩大類?；净顒樱海?）內部后勤。進貨物流。（2）生產經營。（3）外部后勤。出貨物流。（4）市場銷售。（5）服務。支持活動：采購、技術開發(fā)、人力資源管理、基礎設施。企業(yè)資源能力的價值鏈分析要明確以下幾點：確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動（點）。明確價值鏈內各種活動之間的聯(lián)系（線）。明確價值系統(tǒng)內各項活動之間的聯(lián)系(面)?！?-3業(yè)務組合分析】波士頓矩陣高增長一一強競爭地位的“明星”業(yè)務。需要大量的投資。高增長一一弱競爭地位的“問題”業(yè)務。最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。對問題業(yè)務應采取選擇性投資戰(zhàn)略。低增長一一強競爭地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務。能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。低增長一一弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務。撤退戰(zhàn)略。最好與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。波士頓矩陣的局限在實踐中確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的過于簡單。波士頓矩陣暗含了一個假設：企業(yè)的市場份額與投資回報是成正比的。假設可能是不成立或不全面的。波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內，要進行規(guī)劃和均衡的重要資源不是現(xiàn)金而是時間和人員的創(chuàng)造力。波士頓矩陣在實際運用中有很多困難。第三節(jié)SWOT分析增長型戰(zhàn)略(SO)(I)多種經營戰(zhàn)略(ST)(IV)扭轉型戰(zhàn)略(WO)(II)防御型戰(zhàn)略(WT)(III)第I類型企業(yè)具有很好的內部優(yōu)勢以及眾多的外部機會，應當采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產量等。第II類企業(yè)面臨著良好的外部機會，卻受到內部劣勢的限制，應采用扭轉型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來的機會，設法清除劣勢。第山類企業(yè)內部存在劣勢，外部面臨威脅，應采用防御型戰(zhàn)略，進行業(yè)務調整，設法避開威脅和消除劣勢。第2類企業(yè)具有內部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應采取多種經營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經營上尋找長期發(fā)展的機會；或進一步增強自身競爭優(yōu)勢，以對抗的威脅。第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略【1-1總體戰(zhàn)略的主要類型】（一）發(fā)展戰(zhàn)略：利用外部環(huán)境的機會，發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略：限于經營環(huán)境和內部條件，戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大（三）收縮戰(zhàn)略：縮小原有經營范圍和規(guī)?！?-2發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑】（一）外部發(fā)展：取得外部經營資源（二）內部發(fā)展：利用自身內部資源（三）與戰(zhàn)略聯(lián)盟：建立一種合作關系第二節(jié)業(yè)務單位戰(zhàn)略【2-1業(yè)務單位戰(zhàn)略】采取進攻性或防守性行動，在產業(yè)中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭力，從而為公司贏得超常的投資收益。（一）成本領先戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略（四）基本戰(zhàn)略的綜合分析【2-2中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略】（一）零散產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（二）新興產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略【2-3藍海戰(zhàn)略】重建市場邊界的基本法則：路徑一：審視他擇產業(yè)。路徑二：跨越戰(zhàn)略群組。路徑三：重新界定產業(yè)的買方群體。路徑四：放眼互補性產品或服務。路徑五：重設客戶的功能性或情感性訴求。路徑六：跨越時間。第三節(jié)職能戰(zhàn)略（熟悉）職能戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內部職能部門，配置內部資源，為各級戰(zhàn)略服務，提高組織效率。【3-1】市場營銷戰(zhàn)略確定目標市場（STP:市場細分segmentation，目標市場選擇Targeting，市場定位position）設計市場營銷組合（4P：Product，Price，Place，Promotion）【3-2】采購戰(zhàn)略單一貨源策略優(yōu)點：（1）采購方能與供應商建立較為穩(wěn)固的關系；（2）便于信息的保密；（3）能產生規(guī)模經濟；（4）與供應商關系加深，更可能獲得高質量的貨源。缺點：（1）若無其他供應商，則該供應商的議價能力就會增強；（2）采購方容易受到供應中斷的影響；（3）供應商容易受到訂單量變動的影響。多貨源策略優(yōu)點：（1）能夠取得更多的知識和專門技術；（2）一個供應商的供貨中斷產生的影響較低；（3）供應商之間的競爭有利于對供應商壓價。缺點：（1）難以設計出有效的質量保證計劃；（2）供應商的承諾較低；（3）不利于實現(xiàn)規(guī)模經濟。由供應商負責交付一個完整的子部件優(yōu)點：（1）允許采用外部專家和外部技術；（2）可為內部員工安排其他任務；（3）采購方能夠就規(guī)模經濟進行談判。缺點：（1）第一階供應商處于顯要地位；（2）競爭者能夠使用相同的供應商，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢。【3-3】人力資源戰(zhàn)略主要內容數(shù)量要求：（1）提高任職早期出色員工的比重。（2）招聘有潛力的年輕新就業(yè)者。（3）招聘具備經驗和成就的人才。（4）確保采取措施防止競爭對手挖人。質量要求：（1）精確識別為實現(xiàn)短中長期戰(zhàn)略目標所需要的人才類型。（2）通過培訓、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。（3）激勵有才能的人員達到更高的績效水平，激發(fā)忠誠度。（4）創(chuàng)造企業(yè)文化，使人施展才華。人力資源規(guī)劃包括人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務計劃兩個層次。人力資源規(guī)劃的步驟如下：（1）調查收集和整理戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。（2）根據實際確定人力資源規(guī)劃期限、范圍和性質。（3）對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（4）制定人力供求平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃。內部招聘的優(yōu)點：（1）通過晉升現(xiàn)有員工來進行內部招聘。這種方式能調動員工積極性，培養(yǎng)員工的忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣。（2）通過使用管理現(xiàn)有員工掌握的信息和數(shù)據進行選拔，對招聘對象是否適合該工作判斷更加準確。（3）內部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時間及費用。（4）如果招聘后還需要培訓，內部招聘的員工能夠更快地適應培訓的要求。內部招聘的缺點如下：（1）未被選拔的員工容易產生負面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管，管理會比較困難。（2）最適合該工作的員工未必在企業(yè)內部，內部招聘可能導致人才選拔的局限性。（3）外部招聘人員可能帶來有利于企業(yè)發(fā)展的新理念和新思維，而內部招聘人員難以實現(xiàn)。（4）內部招聘機制可能誘發(fā)拉關系或驕傲自滿等不良習氣。績效評估可以采用的方法：1.員工的等級評定2.評級量表3.核對表4.自由報告5.評估面談第四節(jié)國際化經營戰(zhàn)略本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：1.“防御者”。2.“擴張者”。3.“躲閃者”。4.“抗衡者”。【1-1】“防御者”的戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進行防御。具體作法可以：（1）把目光集中于喜歡本國產品的客戶。（2）頻繁地調整產品和服務以適應客戶需求。（3）加強分銷網絡的建設和管理，緩解國外競爭。在面臨跨國競爭對手的挑戰(zhàn)時應當注意：（1）不要試圖贏得所有顧客。（2）不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略?！?-2】"擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢【1-3】“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊?！岸汩W者”戰(zhàn)略可能是4種戰(zhàn)略中最難付諸實施的一種，因為必須要對其戰(zhàn)略進行大手術?！?-4】"抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內對抗（1）不要拘泥于成本上競爭，而應該比照行業(yè)中的領先公司來衡量自己的實力。（2）找到一個定位明確又易于防守的市場。（3）在一個全球化的產業(yè)中找到一個合適的突破口。（4）學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。第四章戰(zhàn)略實施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結構【1-1縱橫向分工結構】（一）縱向分工結構：①集權與分權②中層管理人員人數(shù)③信息傳遞④協(xié)調與激勵。（二）橫向分工結構：①職能制②事業(yè)部制③M型組織結構④戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構⑤矩陣制⑥產品/品牌事業(yè)部制【1-2組織的戰(zhàn)略類型】（一）防御型（穩(wěn)定，成本效率，機械，集權）（二）開拓型（動態(tài)，創(chuàng)新低效，靈活，分權）（三）分析型（平衡，求新也傳統(tǒng)，靈活并穩(wěn)定，矩陣制結構，“精神分裂”）（四）反應型（反應不當，執(zhí)行不力，下策）第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化【2-1文化分類】（一）權力（Power）導向型：絕對控制，家族式企業(yè)（二）角色（Role）導向型：理性秩序，國企公務員，機械，高效（三）任務（Task）導向型：解決問題，速度靈活，新興產業(yè)，高科技企業(yè)（四）人員（People）導向型：成員，協(xié)會俱樂部【2-2文化與績效】（一）首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。（二）其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。（三）最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。第三節(jié)戰(zhàn)略控制【3-1戰(zhàn)略控制方法】（一）增量預算：資源的分配基于以前期間的資源分配情況。（二）零基預算：需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。（三）平衡計分卡：財務角度，顧客角度，內部流程角度，創(chuàng)新與學習角度。（四）信息技術與組織變革的關系：信息技術是推動組織變革的誘因；組織變革進一步促進信息技術應用。（五）大數(shù)據的主要特征：大量性；多樣性；高速性；價值性。第五章公司治理第一節(jié)公司治理概述【1-1】公司治理概念狹義：所有者對經營者的監(jiān)督與制衡（保證股東利益最大化）廣義：協(xié)調公司與所有利益相關者之間的利益關系【1-2】公司治理理論（一）委托代理理論（二）資源以來理論（三）利益相關者理論【1-3】企業(yè)起源與演進業(yè)主制f合伙制f公司制第二節(jié)三大公司治理問題【2-1】經理人對于股東的“內部人控制”問題【2-2】終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題：1.濫用公司資源。2.占用公司資源（1）直接占用資源（2）通過關聯(lián)交易進行利益輸送（3）掠奪性財務活動?！?-3】企業(yè)與其他利益相關者之間的關系問題：重視將利益相關者融入企業(yè)治

第三節(jié)內外部治理【3-1】內部治理結構2與外團交流;3對內審考核;3搜尋董事候選人;4對內控考核;蹇事會睥壬1分析況，明確可要求；5確定董手候選人提翊東大會表決。1員饕制定董監(jiān)蒿的考該標準臘楊④對盟樂、監(jiān)事會提名的萱事候粉噸行彩式審咳；冷檢查壹守法律法規(guī)的情況O1檢查會計政策、財務狀況和財?程序；2制定董喘選舞標準*曜序；5檢查監(jiān)督公司喚；2員表制定審2與外團交流;3對內審考核;3搜尋董事候選人;4對內控考核;蹇事會睥壬1分析況，明確可要求；5確定董手候選人提翊東大會表決。1員饕制定董監(jiān)蒿的考該標準臘楊④對盟樂、監(jiān)事會提名的萱事候粉噸行彩式審咳；冷檢查壹守法律法規(guī)的情況O1檢查會計政策、財務狀況和財?程序；2制定董喘選舞標準*曜序；5檢查監(jiān)督公司喚；2員表制定審酗&策與方案Q2?監(jiān)督核實重大投資決策等。11制定垢期發(fā)展瀕；（1）產品市場（2）資本市場（3）經理人市場第四節(jié)公司治理的基礎設施【4-1】基礎設施（1）信息披露制度（2）中介機構（獨立性最重要）（3）法律法規(guī)（4）政府監(jiān)管（5）輿論監(jiān)督【4-2】公司治理原則：（一）確保有效的公司治理框架（二）股東權利和關鍵所有權功能（三）平等對待全體股東（四）利益相關者在公司治理中的作用（五）信息披露和透明度（六）董事會的義務第六章風險與風險管理第一節(jié)風險與風險管理概述【1-1】風險概述（一）企業(yè)風險與企業(yè)戰(zhàn)略相關企業(yè)風險是影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種因素和事項，公司經營中戰(zhàn)略目標不同，企業(yè)面臨的風險也就不同（二）風險是一系列可能發(fā)生的結果（三）既具有客觀性，又具有主觀性（四）風險總是與機遇并存【1-2】企業(yè)面對的風險種類（一）外部風險：PLEST政治風險。（1）限制投資領域。（2）設置貿易壁壘。（3）外匯管制的規(guī)定。欠發(fā)達國家外匯管制規(guī)定更嚴格。（4）進口配額和關稅。（5）組織結構及要求最低持股比例。（6）限制向東道國的銀行借款。（7）沒收資產。法律與合規(guī)風險社會文化風險技術風險市場風險，可以考慮以下幾個方面：（1）產品或服務的價格及供需變化帶來的風險。（2）能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險。（3）主要客戶、主要供應商的信用風險。（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險。（5）潛在進入者、競爭者與替代品的舞帶來的風險。（二）內部風險戰(zhàn)略風險運營風險適應能力的有限性，而導致運營失敗或使運營活動達不到預期目標的可能性及損失。（1）運營風險至少要考慮：內部企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構、專業(yè)經驗等方面可能引發(fā)的風險；質量、安全、環(huán)保、信息安全等管理發(fā)生失誤導致的風險；⑧企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險；因企業(yè)內、外部人員的道德風險或業(yè)務控制系統(tǒng)失靈導致的風險。外部：企業(yè)產品結構、新產品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險；企業(yè)新市場開發(fā),市場營銷策略(包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風險；期貨等衍生產品業(yè)務發(fā)生失誤帶來的風險；給企業(yè)造成損失的自然災害等風險。從內部控制角度展開14個主要運營風險。組織架構。需關注的主要風險包括：第一，治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。第二，內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。人力資源。需關注的主要風險包括：第一，人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發(fā)機制不健全，可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。第二，人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經營效率低下或關鍵技術、商業(yè)秘密和國家機密泄露。第三，人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。社會責任。需關注的主要風險包括：第三，環(huán)境保護投入不足,資源耗費大,造成環(huán)境污染或資源枯竭,可能導致巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。第一，安全生產措施不到位,責任不落實,可能導致企業(yè)發(fā)生安全事故。第四,促進就業(yè)和員工權益保護不夠,可能導致員工積極性受挫,影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。第二，產品質量低劣，侵害消費者利益，可能導致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產。企業(yè)文化。需關注的主要風險包括：第三，缺乏誠實守信的經營理念.可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。第二,缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識.可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。第一，缺乏積極向上的企業(yè)文化,可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。第四，忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突.可能導致并購重組失敗。采購業(yè)務。需關注的主要風險包括：第一，采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致企業(yè)生產停滯或資源浪費。（采購前）第二，供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規(guī)范，可能導致采購物資質次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。（采購中）第三，采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴,可能導致采購物資、資金損失或信用受損。（收貨后）資產管理。需關注的主要風險包括：第一，存貨積壓或短缺，可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產中斷。第二，固定資產更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產能過剩，可能導致企業(yè)缺乏競爭力、資產價值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費。第三，無形資產缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患,可能導致企業(yè)出現(xiàn)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。銷售業(yè)務。需關注的主要風險包括：第一，銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道管理不當?shù)龋赡軐е落N售不暢、庫存積壓、經營難以為繼。（賣不出去）第二，客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。（收不回錢）第三，銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業(yè)利益受損。（家賊難防）研究與開發(fā)。需關注的主要風險包括：第一，研究項目未經科學論證或論證不充分，可能導致創(chuàng)新不足或資源浪費。（研發(fā)前）第二,研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。（研發(fā)中）第三，研究成果轉化應用不足、保護措施不力，可能導致企業(yè)利益受損。（研發(fā)后）工程項目。需關注的主要風險包括：（1）立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當，盲目上馬，可能導致難以實現(xiàn)預期效益或項目失敗。立項（2）項目招標“暗箱操作”，存在商業(yè)賄賂，可能導致中標人實質上難以承擔工程項目、中標價格失實及相關人員涉案。招標（3）工程造價信息不對稱，技術方案不落實，概預算脫離實際，可能導致項目投資失控。造價（4）工程物資質次價高，監(jiān)理不到位，項目資金不落實，可能導致工程質量低劣，進度延遲或中斷。建設（5）竣工驗收不規(guī)范，最終把關不嚴，可能導致工程交付使用后存在重大隱患。擔保業(yè)務。需關注的主要風險包括：第一，對擔保申請人的資信狀況調查不深。審批不嚴或越權審批，可能導致企業(yè)擔保決策失誤或遭受欺詐。（擔保前）第二，對被擔保人出現(xiàn)財務困難或經營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應對措施不當，可能導致企業(yè)承擔法律責任。（擔保中）第三，擔保過程中存在舞弊行為，可能導致經辦審批等相關人員涉案或企業(yè)利益受損。（擔保中）?業(yè)務外包。需關注的主要風險包括：第一，外包范圍和價格確定不合理，承包方選擇不當，可能導致企業(yè)遭受損失。（外包前）第二，業(yè)務外包監(jiān)控不嚴、服務質量低劣，可能導致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務外包的優(yōu)勢。（外包中）第三，業(yè)務外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導致企業(yè)相關人員涉案。（全程）?合同管理。需關注的主要風險包括：第一，未訂立合同、未經授權對外訂立合同、合同對方主體資格未達要求、合同內容存在重大疏漏和欺詐，可能導致企業(yè)合法權益受到侵害。（合同前）第二，合同未全面履行或監(jiān)控不當，可能導致企業(yè)訴訟失敗、經濟利益受損。（合同中）第三，合同糾紛處理不當，可能損害企業(yè)利益、信譽和形象。（合同中，糾紛）?內部信息傳遞。?信息系統(tǒng)。財務風險從內部控制角度展開3個主要財務風險。（1）全面預算。需關注的主要風險包括：不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經營缺乏約束或盲目經營。（沒有或不全）預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。（有，但不科學）預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。（落實有問題）（2）資金活動。需關注的主要風險包括：籌資決策不當，引發(fā)資本結構不合理或無效融資，可能導致企業(yè)籌資成本過高或債務危機。投資決策失誤，引發(fā)盲目擴張或喪失發(fā)展機遇，可能導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務困境或資金冗余。資金活動管控不嚴，可能導致資金被挪用、侵占、抽逃或企業(yè)遭受欺詐。（3）財務報告。需關注的主要風險包括：編制財務報告違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準則制度，可能導致企業(yè)承擔法律責任和聲譽受損。真，但錯提供虛假財務報告，誤導財務報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。作假不能有效利用財務報告，難以及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，可能導致企業(yè)財務和經營風險失控。真，對，不用【1-3】風險管理的概念（一）風險偏好與風險承受度風險偏好是企業(yè)希望承受的風險范圍，風險承受度是指企業(yè)風險偏好的邊界（二）風險管理的定義與特征企業(yè)圍繞總體經營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，主要有以下幾個特征：①戰(zhàn)略性②全員化③專業(yè)性④二重性⑤系統(tǒng)性第二節(jié)風險管理的目標（一）確保將風險控制在與公司總體目標相適應并可承受的范圍內（二）確保內外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告（三）確保遵守有關法律法規(guī)（四）確保企業(yè)有關規(guī)章制度和為實現(xiàn)經營目標而采取的重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經營目標的不確定性（五）確保企業(yè)建立針對各項重大風險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失第三節(jié)風險管理基本流程【3-1】收集風險管理初始信息（一）分析戰(zhàn)略風險，企業(yè)應廣泛收集國內外企業(yè)戰(zhàn)略風險失控導致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關的重要信息（二）分析市場風險，企業(yè)應廣泛收集國內外企業(yè)忽視市場風險、缺乏應對措施導致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關的重要信息（三）分析運營風險，企業(yè)應至少收集與本企業(yè)、本行業(yè)相關的信息【3-2】進行風險評估（一）風險評估的3步驟1、風險辨識：指查找企業(yè)各業(yè)務單元、各項重要經營活動及其重要業(yè)務流程中有無風險，有哪些風險2、風險分析：對辨識出的風險及其特征進行明確的定義描述，分析和描述風險發(fā)生可能性的高低、風險發(fā)生的條件3、風險評價：評估風險對企業(yè)實現(xiàn)目標的影響程度、風險的價值等（二）風險評估的方法：進行風險辨識、分析和評價，應將定性與定量方法相結合【3-3】制定風險管理策略企業(yè)根據自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風險偏好、風險承受度?！?-4】提出和實施風險管理解決方案（一）風險管理解決方案的兩種類型1、外部解決方案：一般指外包。2、內部解決方案：是風險管理體系的運轉，以下幾種手段的綜合應用：風險管理策略；組織職能；內部控制；信息系統(tǒng)；風險理財措施。（二）關鍵風險指標管理關鍵風險指標管理可以管理單項風險的多個關鍵成因也可以管理影響企業(yè)主要目標的多個主要風險（三）落實風險管理解決方案1、高度重視，要認識到風險管理是企業(yè)時刻不可放松的工作，是企業(yè)價值創(chuàng)造的根本源泉2、風險管理是企業(yè)全員的分內工作，沒有風險的崗位是不創(chuàng)造價值的崗位，沒有理由存在3、落實到組織，明確分工和責任，全員進行風險管理4、為確保落實到位，要對風險管理解決方案的實施進行持續(xù)監(jiān)控改進，并與績效考核聯(lián)系起來【3-5】風險管理的監(jiān)督與改進企業(yè)應以重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務流程為重點，對風險管理初始信息、風險評估、風險管理策略、關鍵控制活動及風險管理解決方案的實施情況進行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試以及風險控制自我評估等方法對風險管理的有效性進行檢驗第四節(jié)風險管理體系全面風險管理，指企業(yè)圍繞總體經營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法?！?-1】風險管理策略工具的表示風險承擔：ATA未辨識，沒能力，沒選擇，成本高風險規(guī)避：AT0stop風險轉移：AT-p大挪移：保險、非保險，證券化風險轉換：A1TA2手套換兜子風險對沖：A1+A2T0資產組合，分散，衍生品風險補償：ATA+m人財物+外部資源風險控制：ATA-降低損失或概率【4-2】風險管理組織職能體系董事會就全面風險管理工作的有效性對股東(大)會負責。董事會在全面風險管理方面主要履行以下職責：審議并向股東(大)會提交企業(yè)全面風險管理年度工作報告；確定企業(yè)風險管理總體目標、風險偏好、風險承受度，批準風險管理策略和重大風險管理解決方案；了解和掌握企業(yè)面臨的各項重大風險及其風險管理現(xiàn)狀，做出有效控制風險的決策；批準重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制；批準重大決策的風險評估報告；批準內部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計報告；批準風險管理組織機構設置及其職責方案；批準風險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風險管理制度做出的風險性決定的行為；督導企業(yè)風險管理文化的培育；全面風險管理的其他重大事項。風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：提交全面風險管理年度報告；審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；審議內審部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；審議風險管理組織機構設置及其職責方案；辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。風險管理職能部門主要履行以下職責：研究提出全面風險管理工作報告；研究提出跨職能部門的重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制；研究提出跨職能部門的重大決策風險評估報告；研究提出風險管理策略和跨職能部門的重大風險管理解決方案，并負責該方案的組織實施和對該風險的日常監(jiān)控；（5）負責對全面風險管理有效性的評估，研究提出全面風險管理的改進方案；（6）負責組織建立風險管理信息系統(tǒng)；（7）負責組織協(xié)調全面風險管理日常工作；（8）負責指導、監(jiān)督有關職能部門、各業(yè)務單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面風險管理工作；（9）辦理風險管理的其他有關工作?！痘疽?guī)范》的目標和五大要素：內部控制的目標包括：合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整；提高經營效率和效果；促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內部控制的五大要素包括：內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督。【4-3】風險理財?shù)牟呗耘c方案運用衍生產品進行風險管理的主要思路是：（1）增加自己愿意承擔的風險；（2）消除或減少自己不愿承擔的風險；（3）轉換不同的風險。衍生產品的特點是：（1）優(yōu)點：準確性；時效；使用方便；成本優(yōu)勢；靈活性；對于管理金融市場等市場風險有不可替代的作用。（2）衍生產品的杠桿作用很大，因而風險很大，如用來投機可能會造成巨大損失。運用衍生產品進行風險管理要滿足以下條件：（1）滿足合規(guī)要求；（2）與公司的業(yè)務和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致；（3）建立完善的內部控制措施；（4）采用能夠準確反映風險狀況的風險計量方法，明確頭寸、損失、風險限額；（5）完善的信息溝通機制，保證頭寸、損失、風險敞口的報告及時可靠；（6）合格的操作人員?！?-5】風險管理技術與方法一、頭腦風暴法（一）適用范圍適用于充分發(fā)揮專家意見，在風險識別階段進行定性分析（二）主要優(yōu)點與局限性1、主要優(yōu)點（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風險和全新的解決方案；（2）讓主要的利益相關者參與其中，有助于進行全面溝通；（3）速度較快并易于開展2、局限性（1）參與者可能缺乏必要的技術及知識，無法提出有效的建議；（2）由于頭腦風暴法相對松散，因此較難保證過程的全面性；（3）可能會出現(xiàn)特殊的小組情況，導致某些有重要觀點的人保持沉默而其他人成為討論的主角；（4）實施成本較高，要求參與者有較高的素質，這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果二、德爾菲法（一）