企業(yè)戰(zhàn)略綱要

企業(yè)戰(zhàn)略綱要——財(cái)務(wù)總監(jiān)資格培訓(xùn)用導(dǎo)言一、當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營環(huán)境1、 競爭環(huán)境快速變化：消費(fèi)者需求與偏好、產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)快速變化。2、 傳統(tǒng)的國家、市場、企業(yè)界線被打破，市場沒有國界，企業(yè)跨出國門3、 機(jī)構(gòu)投資者對企業(yè)的影響越來越大4、 產(chǎn)品和服務(wù)越來越知識密集化5、 人力資源的重要性更加突出，雇員的知識和能力對競爭優(yōu)勢舉足輕重。二、戰(zhàn)略的定義。戰(zhàn)略是一系列決策的模式三、戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)的特點(diǎn)：從一個(gè)獨(dú)特的視點(diǎn)和分析水平，集中討論公司和企業(yè)的總體管理，提供一個(gè)綜述其他課程，如會(huì)計(jì)、金融、營銷和運(yùn)作等如何相互聯(lián)系的概要或全景。四、戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略性1、 戰(zhàn)略決策是重要的、關(guān)鍵的2、 戰(zhàn)略決策涉及資源的配置3、 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)的所有部門五、什么是心智模式？心智模式就是基本價(jià)值觀，是根深蒂固的假設(shè)、概括、甚至圖象，它影響人們?nèi)绾卫斫馐澜缫约叭绾尾扇⌒袆?dòng)。心智模式?jīng)Q定一個(gè)人認(rèn)為什么重要或什么不重要，喜歡什么或不喜歡什么，應(yīng)該注意什么或不注意2什么，決定對事情如何處理以及如何對將來的預(yù)計(jì)的理解。心智模式?jīng)Q定管理思維——態(tài)度、信念和理解，影響管理者如何進(jìn)行戰(zhàn)略決策及如何采取行動(dòng)。六、戰(zhàn)略管理模型: 反饋:增強(qiáng)或建議管理者改變心智模式 ;七、本課程的三個(gè)主題31、 管理思維對戰(zhàn)略管理的中心作用。主要研究管理者如何建立決策的信念和理解決策的影響，如何獲得新的信念和理解，以及管理思維和決策的固有問題和缺陷2、 動(dòng)態(tài)思考戰(zhàn)略管理的必要性。強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)思考戰(zhàn)略管理的重要性。所有的企業(yè)組織面臨建立和維持競爭優(yōu)勢的挑戰(zhàn)，也面臨預(yù)測和回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。3、組織學(xué)習(xí)的重要性。當(dāng)企業(yè)界變得越來越知識密集化時(shí)，學(xué)習(xí)、存儲(chǔ)、檢索以及利用新知識和信息的能力將成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要來源。第二章管理者與公司戰(zhàn)略管理一、管理決策制定的本質(zhì)特征6、 信息不完全7、 決策者趨向于關(guān)注那些支持他們觀點(diǎn)的信息，而不重視那些懷疑他們觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)和信息，導(dǎo)致不切實(shí)際的決策。8、 決策者經(jīng)常與世隔絕，被一群下屬管理者包圍著，那些下屬只報(bào)喜，不報(bào)憂，對他們惟命是從。9、 決策者處理信息的能力不能隨著技術(shù)和信息的爆炸性增長而增長二、心智模式如何影響決策的制定1、 心智模式的關(guān)鍵作用是影響篩選信息與集中精力2、 影響對所注意到的事件（刺激）的反應(yīng)三、管理思維的來源41、 經(jīng)驗(yàn)與反復(fù)試驗(yàn)學(xué)習(xí)2、 模仿3、 創(chuàng)造力四、管理思維的特征1、 不完整，不準(zhǔn)確2、 改變困難、需要時(shí)間3、 存在群體思維壓力與改進(jìn)約束4、 認(rèn)知偏見五、有效管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)

1、2、3、4、5、六1、2、七1、2、3、4、擁有廣泛的知識，且知識的質(zhì)量和內(nèi)容高能將支離破碎的因素聯(lián)系起來，并考慮一系列廣泛的情景與后果，不僅能看到樹木組成的森林，也能洞察細(xì)節(jié)。能保持對于環(huán)境變化的靈活性和開放性最優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者有主見，且鼓勵(lì)別人說出不同意見心智模式的“刻畫”作用：如果能洞察管理者的信息及認(rèn)識，就能預(yù)測管理者最有可能做出什么決策以及最有可能采取何種戰(zhàn)略行動(dòng)。方法：單詞出現(xiàn)頻率統(tǒng)計(jì)分類法因果關(guān)系分析法5理解心智模式的實(shí)際價(jià)值更好地預(yù)測競爭對手未來的行動(dòng)為公司提供更好的戰(zhàn)略增強(qiáng)人的交往能力理解及時(shí)更新心智模式的必要性第三章競爭優(yōu)勢

一、什么是競爭優(yōu)勢？比競爭對手獲得更好業(yè)績的一系列要素和能力。二、能提高競爭優(yōu)勢的資源和能力的特征：有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的、無替代物的有價(jià)值的稀缺的難以模仿的無替代物的競爭態(tài)勢非競爭劣勢是非競爭均等是是非暫時(shí)競爭優(yōu)勢是是是非比較競爭優(yōu)勢是是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢三、如何延緩和阻止對手模仿。一個(gè)企業(yè)的資源和技能只有在開6始時(shí)有助于競爭優(yōu)勢，一旦擴(kuò)散被模仿，就會(huì)失去其稀缺性。1、 尋求專利保護(hù)2、 尋求獨(dú)享途徑3、 依靠法律保護(hù)四、如何發(fā)展競爭優(yōu)勢1、時(shí)間——長時(shí)間的學(xué)習(xí)積累2、依賴以往的成功——成功的企業(yè)有更多的自由資源進(jìn)行再投資，成功的聲譽(yù)有助于吸引人才和資源3、 發(fā)揮資源的協(xié)同作用4、 持續(xù)的投資

5、 將資源或技能隱蔽在“因果模糊”中五、戰(zhàn)略內(nèi)容與戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略內(nèi)容：企業(yè)做什么戰(zhàn)略過程：企業(yè)如何做或決定做什么，內(nèi)部過程不易被外界察覺，因此過程不僅補(bǔ)充戰(zhàn)略內(nèi)容，且比戰(zhàn)略內(nèi)容具有獨(dú)特的優(yōu)勢。一般而言，公司戰(zhàn)略的內(nèi)容相當(dāng)明確，公司的政策和資源分配模式通常是公眾可以獲得的信息，而內(nèi)部過程創(chuàng)造了文化、專有技術(shù)、質(zhì)量聲譽(yù)、品牌聲譽(yù)等無形資產(chǎn)等，有助于加強(qiáng)競爭優(yōu)勢。

六、價(jià)值鏈分析模型七、社會(huì)復(fù)合資源（無形資產(chǎn)）的重要性是競爭優(yōu)勢的來源，其特殊價(jià)值在于競爭對手難以模仿第四章行業(yè)環(huán)境分析、SWOT分析1、基本方法第一步；通過外部環(huán)境分析辯明機(jī)會(huì)與威脅通過內(nèi)部資源與能力分析辯明優(yōu)勢與劣勢第二步：進(jìn)行機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢、劣勢綜合分析克服劣勢穩(wěn)定發(fā)展L快速發(fā)展戰(zhàn)略緊縮\撤退戰(zhàn)略9]F多角化戰(zhàn)略r機(jī)會(huì)威脅劣勢2、存在的缺點(diǎn)：◎主觀性，只有兩個(gè)維度分析◎?qū)C(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢與劣勢的判斷常有不同的意見◎很難產(chǎn)生明晰的戰(zhàn)略建議，可能產(chǎn)生相互矛盾的結(jié)論，不能對公司的獨(dú)特環(huán)境提出合適的戰(zhàn)略建議二、五力分析1、基本方法：用行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型進(jìn)行行業(yè)競爭態(tài)勢分析102、局限性◎不能提供確切的戰(zhàn)略建議◎不能反映行業(yè)的動(dòng)態(tài)性，如SWOT分析一樣，只提供行業(yè)在某一瞬間的快照，不能辯明行業(yè)的變化方向和速度三、新進(jìn)入者的壁壘1、 成本壁壘：由于存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)及經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)效應(yīng)2、 現(xiàn)有公司享有品牌、銷售渠道等優(yōu)勢3、 政府管制4、 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司的反擊行為。如低利潤率，宣布擴(kuò)大生產(chǎn)能力等。第五章一個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)化的動(dòng)態(tài)模型一、行業(yè)結(jié)構(gòu)化（一）概念1、行業(yè)。服務(wù)相似客戶，滿足相似客戶需求，使用相似技術(shù)的一群公司。2、行業(yè)結(jié)構(gòu)化。行業(yè)隨時(shí)間不斷被組織和重組的過程（二）行業(yè)動(dòng)態(tài)化的四個(gè)摸塊1、變化的行業(yè)空間：新技術(shù)對行業(yè)的影響社會(huì)人文因素對行業(yè)的影響行業(yè)的一個(gè)或多維變化時(shí)出現(xiàn)的漏洞2、行業(yè)的共同規(guī)范：有益的一面：產(chǎn)生共同標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)客戶使用產(chǎn)品，推進(jìn)技術(shù)進(jìn)不利的一面：根不上行業(yè)變化的速度3、管理者認(rèn)知的局限性看不到環(huán)境的變化經(jīng)常決定和實(shí)施基于未被證實(shí)的假設(shè)或不合適的環(huán)境判斷的復(fù)雜戰(zhàn)略4、領(lǐng)先進(jìn)入者的優(yōu)勢（三）企業(yè)家行為在行業(yè)結(jié)構(gòu)化中的作用——發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)1、新的客戶需求2、開發(fā)新技術(shù)3、提供新產(chǎn)品（服務(wù)）二、行業(yè)發(fā)展模式（一）新進(jìn)入者進(jìn)攻第一、成功的新進(jìn)入者一般不直接進(jìn)攻已存在的企業(yè)，更可能首先進(jìn)入行業(yè)中的“漏洞”，這些“漏洞”由行業(yè)的變化所產(chǎn)生，如消費(fèi)者的新偏好、新產(chǎn)品及新技術(shù)。第二、成功的新進(jìn)入者提供的新產(chǎn)品（服務(wù)）一般利用了多個(gè)行業(yè)空間的變化。第三、成功的新進(jìn)入者尋求建立強(qiáng)12大的“漏洞”，從而可以擴(kuò)大到更大的發(fā)展空間。三、使用動(dòng)態(tài)模型進(jìn)行行業(yè)分析；動(dòng)態(tài)模型表明任何行業(yè)可以沿三維進(jìn)行分析：客戶（誰）？產(chǎn)品或服務(wù)（什么）？技術(shù)（怎樣）？四、對管理者的建議。大部分戰(zhàn)略的形成可以說是三種基本力量相互影響的結(jié)果。1、一個(gè)連續(xù)但不規(guī)則的環(huán)境中常有間斷和變化速度的較大變動(dòng)。2、一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)或官僚主義，首先要尋求穩(wěn)定它的行為而不注意它所服務(wù)的環(huán)境特征。3、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是協(xié)調(diào)這兩種力量，保持企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)的穩(wěn)定性，同時(shí)確保對環(huán)境的適應(yīng)性。4、戰(zhàn)略管理模型表明：管理者不僅必須懂得行業(yè)環(huán)境的現(xiàn)有相關(guān)維，還必須思考這些維（因素）怎樣隨時(shí)間而變化，還必須創(chuàng)造性地和帶有想象力地思考公司在競爭環(huán)境中所處的地位5、行業(yè)結(jié)構(gòu)模型的提出告訴我們管理者必須積極預(yù)測未來創(chuàng)新比模仿更重要需要以局外人的角度來考慮問題小心成功。成功導(dǎo)致自滿情緒，不再關(guān)注行業(yè)的變化，成功后會(huì)低估競爭者的力量與行為，總而言之，停止學(xué)習(xí)。13第六章企業(yè)定義一、什么是企業(yè)定義？企業(yè)定義將自己的公司與競爭者相區(qū)別，給予企業(yè)身份，描述它們主要的與眾不同的和持久的重要信息二、企業(yè)定義的作用：1、企業(yè)定義影響企業(yè)行為，決定應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？2、企業(yè)定義與管理者對行業(yè)和競爭對手的理解和信念緊密相聯(lián)，與它們對公司能力和實(shí)力的理解或信念緊密相聯(lián)3、企業(yè)定義不僅是戰(zhàn)略的內(nèi)容，而且貫串于整個(gè)戰(zhàn)略過程4、成功的企業(yè)定義需要不斷地定義5、企業(yè)定義不僅指公司，也指公司的業(yè)務(wù)。單一業(yè)務(wù)公司可能只有一個(gè)定義，多元化業(yè)務(wù)公司需要對不同的業(yè)務(wù)進(jìn)行定義三、企業(yè)定義過程的特點(diǎn)：1、是一個(gè)創(chuàng)造過程，定義過程創(chuàng)14造了新事物2、有效的企業(yè)定義不僅回答誰？什么和怎樣的問題，而且比任何企業(yè)使命聲明都更具有創(chuàng)造性和獨(dú)特性，企業(yè)定義肯定是某個(gè)關(guān)鍵企業(yè)家的靈感，而不是出自委員會(huì)的深思熟慮。3、企業(yè)定義過程意味著公司將必然從事某些活動(dòng)，而不能從事其他活動(dòng)。4、企業(yè)定義的易逝性。必須意識到隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的變化再定義，以便于變化的環(huán)境保持一致。四、企業(yè)定義與競爭優(yōu)勢1、 企業(yè)定義是競爭優(yōu)勢的重要來源，至少有助于競爭優(yōu)勢的發(fā)展2、 企業(yè)定義幫助客戶、雇員和其他相關(guān)群體建立對公司的印象并與其他公司區(qū)別開來3、 使公司管理者注意力集中于公司的主要目標(biāo)，最主要的戰(zhàn)略問題和最主要的競爭對手。4、 對其他戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重大影響5、 為企業(yè)提供了愿景及經(jīng)營價(jià)值，具有相當(dāng)?shù)募?lì)作用五、有效企業(yè)定義的特征1、 獨(dú)特性。2、 對行業(yè)環(huán)境的及時(shí)性及適合性3、 明晰及易理解性六、連續(xù)再定義的必要性：行業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性需要通過再定義來預(yù)計(jì)和應(yīng)對這些變化七、再定義面臨的挑戰(zhàn) 151、是一個(gè)創(chuàng)造性的不斷進(jìn)行過程，大多數(shù)公司受財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的制約，而不愿意適時(shí)進(jìn)行再定義2、預(yù)見到未來是困難的事3、需要一個(gè)飛躍及相當(dāng)?shù)耐顿Y八、管理者在企業(yè)定義中的責(zé)任1、企業(yè)定義就是為公司選擇一個(gè)使命或構(gòu)想的創(chuàng)造性任務(wù)2、企業(yè)定義就是為公司鑄造自己的命運(yùn)，創(chuàng)造完全新的競爭環(huán)境，超越現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)帶來的障礙，定義是進(jìn)攻而非防守。3、通過建立使命或構(gòu)想將注意力集中于競爭環(huán)境的重要的，更小的部分4、減少形成戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)間16第七章企業(yè)（競爭）戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢般競爭戰(zhàn)略

目標(biāo)市場差異化成本領(lǐng)先集中差異化目標(biāo)市場差異化成本領(lǐng)先集中差異化集中成本領(lǐng)先競爭優(yōu)勢（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1、實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因絕大多數(shù)商品的需求都具有價(jià)格彈性。價(jià)格升高，需求減少。價(jià)格降低，需求增加。企業(yè)為了擴(kuò)大銷售量，就要降低價(jià)格。在同一競爭市場范圍內(nèi)，降低價(jià)格，可以擴(kuò)大本企業(yè)的產(chǎn)品的銷售量。銷售量增加成本可以進(jìn)一步降低。實(shí)行低價(jià)銷售，降低利潤率,可以設(shè)置進(jìn)入障礙,防止更多的新加入者進(jìn)入2、 實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的注意點(diǎn)價(jià)格敏感,需求價(jià)格彈性大不是降低質(zhì)量,而是在同等質(zhì)量而價(jià)格更低有成本優(yōu)勢并不一定總是價(jià)格最低如果價(jià)格一直高于競爭對手將失去領(lǐng)先地位3、 如何降低成本工程與設(shè)計(jì)：產(chǎn)品可以設(shè)計(jì)得更加簡單更易于生產(chǎn)嗎？采購：能在保證質(zhì)量的前提下降低采購成本嗎？生產(chǎn)：生產(chǎn)過程的效率能夠進(jìn)一步提高嗎？銷售與營銷：能夠進(jìn)一步節(jié)約銷售費(fèi)用嗎？售后服務(wù)：在保證高水平服務(wù)的前提下能夠降低費(fèi)用嗎？（二）差異化1、實(shí)行差異化戰(zhàn)略的動(dòng)由如果產(chǎn)品和服務(wù)具有能滿足顧客需要的特色就能提高市場競爭力。2、 如何創(chuàng)造差異：關(guān)注用戶的需要，創(chuàng)造被用戶認(rèn)可的獨(dú)特性3、 追求差異化的公司必須具有強(qiáng)大的市場推廣能力高質(zhì)量和獨(dú)特的聲譽(yù)創(chuàng)造性與研究能力高技能的雇員4、差異化戰(zhàn)略的局限 18用戶的需求發(fā)生變化，原來的差異失去競爭力用戶由追求特色專而追求低價(jià)三、一般競爭戰(zhàn)略與持續(xù)競爭優(yōu)勢1、 任何戰(zhàn)略提供公司競爭優(yōu)勢的能力不是源自戰(zhàn)略的內(nèi)容，而是源自公司選擇形成和實(shí)施戰(zhàn)略的方式及公司的獨(dú)特能力。2、 一般管理者的作用。不是戰(zhàn)略選擇導(dǎo)致競爭優(yōu)勢，而是在資源聚集過程產(chǎn)生獨(dú)特的和有價(jià)值的能力和資源，應(yīng)當(dāng)意識到這些過程不是隨機(jī)或偶然的，它是由管理者的信念和理解所引導(dǎo)的，管理者所起的建筑師作用才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。第八章不同行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢一、新興行業(yè)中的領(lǐng)先進(jìn)入（第一行動(dòng)）者與跟隨進(jìn)入（第二行動(dòng)者。1、 領(lǐng)先進(jìn)入優(yōu)勢：領(lǐng)先進(jìn)入全新的經(jīng)營領(lǐng)域。由于技術(shù)可靠，市場需求旺盛及商業(yè)運(yùn)作模式的成功，可以給企業(yè)帶來巨大的獨(dú)占市場和獨(dú)占利益。風(fēng)險(xiǎn)：由于技術(shù)和市場需求的不確定性，商業(yè)模式的不確定性，企業(yè)缺乏制定戰(zhàn)略的必要信息，對競爭態(tài)勢、購買者偏好和市場規(guī)模無法作出準(zhǔn)確的判斷。可能給企業(yè)帶來巨大的損失。2、跟隨進(jìn)入：優(yōu)勢：跟蹤、觀察別的企業(yè)在做什么產(chǎn)品（服務(wù)）分析他們的產(chǎn)品（服務(wù)）在市場上的表現(xiàn)（市場19需求增長速度，用戶對產(chǎn)品功能、質(zhì)量、價(jià)格等方面的反映），企業(yè)的效益狀況（贏利，虧損及其原因），在盡量減少技術(shù)與市場需求、商業(yè)模式的不確定性后，決定跟隨進(jìn)入，可以降低風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)：失去首發(fā)優(yōu)勢，缺乏經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)優(yōu)勢，要從領(lǐng)先進(jìn)入手中去奪取、分割市場有一定的難度。二、成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略;1、成熟行業(yè)的特點(diǎn)停滯的需求，過剩的生產(chǎn)能力推出壁壘高缺乏創(chuàng)新面對新進(jìn)入者的壓力2、如何在成熟行業(yè)贏得競爭優(yōu)勢樹立標(biāo)桿——基準(zhǔn)測試重新思考價(jià)值鏈產(chǎn)品創(chuàng)新過程創(chuàng)新三、制造業(yè)的競爭1、制造業(yè)的變化競爭加劇生產(chǎn)率提高2、如何開展競爭樹立標(biāo)桿20重新進(jìn)行價(jià)值鏈分析發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的途徑流程再造與業(yè)務(wù)外包提高質(zhì)量四、服務(wù)業(yè)的競爭1、服務(wù)業(yè)特點(diǎn)服務(wù)不能儲(chǔ)存接受服務(wù)的個(gè)人接觸性許多服務(wù)無法實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化2、如何開展競爭捆綁或交叉服務(wù)更好地利用組織學(xué)習(xí)重組公司結(jié)構(gòu)，消除低效瓶頸21第九章公司戰(zhàn)略與多元化一、公司戰(zhàn)略與企業(yè)（競爭）戰(zhàn)略的區(qū)別公司戰(zhàn)略：回答公司的合適規(guī)模與經(jīng)營范圍問題企業(yè)（競爭）戰(zhàn)略：回答公司在給定的競爭環(huán)境中（或在確定的經(jīng)營領(lǐng)域中）如何開展競爭的問題二、公司為什么會(huì)多元化？1、分散風(fēng)險(xiǎn)2、為了增長3、充分利用現(xiàn)有資源和能力4二、公司為什么會(huì)多元化？1、分散風(fēng)險(xiǎn)2、為了增長3、充分利用現(xiàn)有資源和能力4、離開不理想或吸引力低的行業(yè)5、利用剩余現(xiàn)金流量三、多元化的類型1、1、縱向一體化；沿著產(chǎn)業(yè)鏈向前、向后發(fā)展優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢控制資源、控制市場較高的固定資產(chǎn)投資降低交易成本生產(chǎn)能力不能適應(yīng)市場變化保護(hù)公司技術(shù)22轉(zhuǎn)移定價(jià)困難技術(shù)創(chuàng)新慢維護(hù)公司聲譽(yù)技術(shù)創(chuàng)新慢2、 水平及相關(guān)多元化：擴(kuò)大同類或相關(guān)產(chǎn)品（服務(wù)）的規(guī)模水平多元化的優(yōu)勢是：可以獲得規(guī)模效益，降低成本，提高產(chǎn)品（服務(wù)）的價(jià)格競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大公司的市場占有率，增加銷售量，拓展新的市場。水平多元化的劣勢是；不同業(yè)務(wù)之間是協(xié)調(diào)復(fù)雜，難度大3、 聯(lián)合或非相關(guān)多元化：發(fā)展與公司原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)聯(lián)合或非相關(guān)多元化的優(yōu)勢是：分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在原有業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退時(shí)通過發(fā)展非相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)增長，保持銷售收入和現(xiàn)金流量的穩(wěn)定。聯(lián)合或非相關(guān)多元化的劣勢是；不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)復(fù)雜，很難發(fā)揮協(xié)同作用，缺乏相關(guān)的資源。4、全球多元化：進(jìn)入國外市場經(jīng)營公司多元化的目標(biāo)：創(chuàng)造的價(jià)值或財(cái)富超過沒有多元化的水平協(xié)同作用：由于多元業(yè)務(wù)之間的協(xié)同可以產(chǎn)生1+1〉2的效應(yīng)六、如何管理多元化公司1，成功的多元化戰(zhàn)略決定于管理者發(fā)展多元化的管理技能和才能的能力。2、 管理者對公司多元化及其相關(guān)性的理解3、 管理者對多元化和公司戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)如何管理的信念——公司管理者必須將多元化作為“一個(gè)獨(dú)特的過程和技能”來學(xué)習(xí)，這些技能包括：怎樣協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)活動(dòng)以實(shí)23現(xiàn)協(xié)調(diào)作用：怎樣給各類業(yè)務(wù)分配資源：各種管理職能，如財(cái)務(wù)、工程、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)等是集中在公司總部還是分散在各經(jīng)營單位運(yùn)作：怎樣保證不同的經(jīng)營單位目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)一致。4、 不斷學(xué)習(xí)。在發(fā)展多元化業(yè)務(wù)時(shí)，管理者必須克服原來的戰(zhàn)略成功的經(jīng)驗(yàn)的約束，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)新的知識和技能。“學(xué)習(xí)假設(shè)”證明：那些有更多多元化管理經(jīng)驗(yàn)的公司比具有更少管理多元化經(jīng)驗(yàn)的公司可以獲得更好的業(yè)績。第十章組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施一、現(xiàn)代組織的特征：1、專業(yè)化分工2、層級3、決策建立在提高效率的規(guī)則、政策和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序上4、不靈活、抵制改變的傾向二、組織結(jié)構(gòu)因素：組織結(jié)構(gòu)是包括有助于戰(zhàn)略形成和實(shí)施以及企業(yè)總體協(xié)調(diào)的任何機(jī)制：如層級關(guān)系政策、標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序和控制系統(tǒng)信息系統(tǒng)和信息流組織文化三、組織的基本形式241、職能型組織：在公司總部設(shè)立按專業(yè)分工的職能管理部門。主要優(yōu)點(diǎn)是；根據(jù)專業(yè)分工將組織劃分為多個(gè)部門，使雇員可以專攻而盡快熟悉他們所從事的工作，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和效率。職能型組織是大多數(shù)公司是基本組織形式。缺點(diǎn)是不便于溝通和協(xié)調(diào)，信息橫向流通阻力大。2、多分部（產(chǎn)品、地域）組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)產(chǎn)品、地域設(shè)立事業(yè)部、分公司、子公司。主要優(yōu)點(diǎn)是：分散了決策活動(dòng)，使公司高層管理者免于日常決策而集中精力于戰(zhàn)略性問題。加強(qiáng)了各分部的責(zé)任感。能夠改進(jìn)資源分配，由管理者征求不同分部的投資提議