團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能評(píng)鑒量表之建立

“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能”評(píng)鑒量表之建立——以K公司為例蔡明穎國(guó)立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生林文政國(guó)立中央大學(xué)人力資源管理研究所副教授壹、前言自1980年代中期以來(lái)，隨著品管圈(QC)、全面品質(zhì)管理(TQM)等日式管理原則在全球引起廣泛重視后，團(tuán)隊(duì)的建立與運(yùn)作己成為企業(yè)組織中不可忽視的課題之一。有一些美日企業(yè)成功運(yùn)用團(tuán)隊(duì)而大幅提升生產(chǎn)力，如Toyota、P&G、3M、FederalExpress、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，團(tuán)隊(duì)型式的工作架構(gòu)與組織，顯然已成為現(xiàn)今企業(yè)運(yùn)作的重要模式(Leigh&Maynard,1998)。個(gè)案公司為一家日系的汽車制造廠，其生產(chǎn)在線的工作型態(tài)是以團(tuán)隊(duì)做為運(yùn)行的基本單位，目前也是國(guó)內(nèi)推行工作團(tuán)隊(duì)(workteam)相當(dāng)成功的標(biāo)竿企業(yè)之一。本研究的主要目的是發(fā)展一套適用于衡量個(gè)案公司內(nèi)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評(píng)量工具，期望能夠幫助公司了解一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的才能與條件，以作為個(gè)案公司日后各項(xiàng)人力資源活動(dòng)的參考依據(jù)。貳、個(gè)案公司簡(jiǎn)介個(gè)案公司(以下簡(jiǎn)稱K公司)為一家日系汽車公司在臺(tái)灣的制造基地，目前也是臺(tái)灣的五大汽車制造廠之一。K公司成立于1984年，現(xiàn)有員工2300人，1998年的營(yíng)業(yè)額為364億，主要產(chǎn)品是提供顧客各種高品質(zhì)、價(jià)格合理的大小型車輛。K公司全面導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式(ToyotaProductionSystem)，在持續(xù)改善、自動(dòng)化、實(shí)時(shí)化的經(jīng)營(yíng)理念下，創(chuàng)造了高品質(zhì)、高效率的生產(chǎn)線。其整合了日本豐田、日野、國(guó)內(nèi)協(xié)力廠及經(jīng)銷商成為一合作體系，使得汽車制造過(guò)程中的研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)、物流及生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等價(jià)值創(chuàng)造流程，均能達(dá)到JIT的生產(chǎn)效率，大幅降低成本以及提高顧客滿意度。近年來(lái)，政府積極準(zhǔn)備加入WTO國(guó)際貿(mào)易組織，在面臨國(guó)際化、自由化競(jìng)爭(zhēng)的汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，K公司一直致力于強(qiáng)化企業(yè)整體績(jī)效，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度來(lái)看，人力資源是企業(yè)內(nèi)最重要的投入要素與運(yùn)作關(guān)鍵，因此，K公司如何透過(guò)選才、用才、育才、留才，將人力資源素質(zhì)不斷提升與發(fā)揮，已成為目前人力資源管理的重點(diǎn)工作。參、參、問(wèn)題分析在與K公司人力資源部門共同確認(rèn)研究動(dòng)機(jī)及目的后，本研究將個(gè)案公司目前所面臨的問(wèn)題和需求做了以下的分析：一、重視團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的核心才能需求企業(yè)組織中，真正能夠?yàn)楣緞?chuàng)造附加價(jià)值的單位是制造部門的生產(chǎn)線。個(gè)案公司是一汽車制造廠，其生產(chǎn)在線的工作型態(tài)是以團(tuán)隊(duì)的方式作為運(yùn)行的基本單位，團(tuán)隊(duì)成員必須共同完成被賦予的工作任務(wù)，例如安全、品質(zhì)、成本與產(chǎn)量等各項(xiàng)生產(chǎn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的成敗對(duì)公司影響甚巨，而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者(teamleader)更是影響團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵因素(Parker,1990)。McClelland于1970年代初期提出「competence」才能的概念以來(lái)，凡舉人員甄選、教育訓(xùn)練、績(jī)效評(píng)估、晉升考核以及薪酬制度等人力資源管理實(shí)務(wù)上，都有相當(dāng)廣泛的應(yīng)用。但目前個(gè)案公司仍缺乏一套適用于衡量團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評(píng)量工具，來(lái)幫助公司做好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的才能管理工作。個(gè)案公司希望找出適合的繼任人選過(guò)去，個(gè)案公司傳承日本母廠的管理制度，人事制度的升遷方式大多是采行「年資制」，也就是以工作年資作為晉升時(shí)的主要考量。但為了因應(yīng)未來(lái)汽車產(chǎn)業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，以及公司內(nèi)部職缺逐漸飽和的情形下，個(gè)案公司逐漸轉(zhuǎn)向以「能力」作為晉升時(shí)的考量依據(jù)，希望晉升真正有能力、能夠勝任的人成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。首先，個(gè)案公司必須先了解一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色與功能，及其所需具備的才能需求，再進(jìn)一步從晉升的候選員工中選擇最適合的人選來(lái)繼任。找出團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所欠缺的能力個(gè)案公司實(shí)施終身雇用制，因此，相當(dāng)重視如何提升與發(fā)揮現(xiàn)有員工的人力素質(zhì)。個(gè)案公司想要透過(guò)訓(xùn)練來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，首先就必須先檢視團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在的才能表現(xiàn)水準(zhǔn)以及未來(lái)的才能需求，才能夠提供必要的協(xié)助與規(guī)劃。另外，也可讓受評(píng)者了解自己在管理能力上的優(yōu)、缺點(diǎn)，作為日后自我改進(jìn)學(xué)習(xí)的準(zhǔn)則。肆、建議方案經(jīng)由以上的問(wèn)題分析，本研究建議K公司發(fā)展一套客觀化、系統(tǒng)性的核心才能評(píng)鑒量表，以了解一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些才能？及其實(shí)際對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)的影響力為何？首先，本研究訪談個(gè)案公司內(nèi)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，以及實(shí)地觀察其工作表現(xiàn)，以了解團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在工作團(tuán)隊(duì)中所扮演的角色及其所需具備的才能，期望建立一套符合團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評(píng)量工具；并進(jìn)一步以個(gè)案公司內(nèi)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行實(shí)證研究，藉此找出哪些核心才能項(xiàng)目會(huì)影響團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效表現(xiàn)，以作為日后個(gè)案公司在人才甄選、訓(xùn)練需求、晉升以及績(jī)效評(píng)估等人力資源相關(guān)活動(dòng)的參考指標(biāo)。本研究將分成以下幾個(gè)階段進(jìn)行，其研究流程如圖一所示：階段一文獻(xiàn)階段二深階段三編制問(wèn)卷初步核心階段四階段五結(jié)果分析信度團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)圖一研究流程圖伍、文獻(xiàn)探討要探討團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者(teamleader所應(yīng)具備的專業(yè)核心才能，首先，)我們必須先了解何謂團(tuán)隊(duì)(team)？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)所扮演的角色與功能？以及過(guò)去學(xué)者認(rèn)為身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的核心才能為何？作為發(fā)展「團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能」評(píng)鑒量表的理論基礎(chǔ)與參考依據(jù)。團(tuán)隊(duì)的定義Shonk(1982)對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義是：「團(tuán)隊(duì)包含兩人或兩人以上，彼此協(xié)調(diào)一致，以完成共同任務(wù)?！筀atzenbach&Smith(1993)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是一群個(gè)別成員的組合，團(tuán)隊(duì)成員擁有互補(bǔ)性的技能，認(rèn)同共同的目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目標(biāo)。Quick(1992)則認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是個(gè)別成員都擁有專業(yè)技術(shù)與能力，將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)視為首要之務(wù)，且能很清楚、公開(kāi)地與其它團(tuán)隊(duì)成員溝通，彼此相互支持、合作，共同為團(tuán)隊(duì)的使命與目標(biāo)而努力。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色與功能Scott&Mitchell(1972)兩位學(xué)者認(rèn)為，群體中的成員各自扮演不同的角色，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是指由群體發(fā)展出來(lái)的領(lǐng)袖人物，可能是擁有正式職權(quán)的正式領(lǐng)袖，也可能是沒(méi)有正式職權(quán)的非正式領(lǐng)袖，但具有影響力。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)內(nèi)擔(dān)任推動(dòng)、發(fā)起以及引導(dǎo)之功能；對(duì)外則擔(dān)任團(tuán)隊(duì)對(duì)外的溝通橋梁。Thomas&Kenneth(1996)的研究中指出，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的所扮演的角色與傳統(tǒng)的管理者并不相同，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變成為扮演合作、推動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通與傾聽(tīng)的角色。另外，他們還認(rèn)為身為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還必須具備完成工作任務(wù)所需的專業(yè)技術(shù)與能力，但不需要成為專業(yè)技能的專家，因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)者可以透過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)助來(lái)達(dá)成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。相對(duì)地，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在人際溝通與工作指導(dǎo)上的才能，就成為一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的資格與條件。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的核心才能學(xué)者Gross(1995)在「CompensationforTeams」一書(shū)中，將團(tuán)隊(duì)才能歸納為五個(gè)觀念性主構(gòu)面，分別為影響他人、人際關(guān)系、個(gè)人效能、任務(wù)導(dǎo)向與問(wèn)題解決能力，以及21個(gè)衡量性次構(gòu)面，并進(jìn)一步將這21項(xiàng)團(tuán)隊(duì)才能分為團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有人、團(tuán)隊(duì)成員或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所須具備的條件來(lái)加以探討，詳細(xì)定義如表二所示：表一團(tuán)隊(duì)才能的分類表團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有人˙培育他人˙團(tuán)隊(duì)合作˙顧客服務(wù)導(dǎo)向˙成就導(dǎo)向˙人際了解˙自動(dòng)自發(fā)˙口頭溝通˙分析性思考我我˙組織認(rèn)同˙持續(xù)改善我我˙組織承諾團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者(teamleader)團(tuán)˙指導(dǎo)他人 ˙影響˙授權(quán) ˙適應(yīng)˙團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) ˙自˙自信 ˙自˙規(guī)劃組織能力 ˙概念性思考資料來(lái)源：Gross,S.E.,CompensationforTeams,NewYork：AmericanManagementAssociation,1995.表二團(tuán)隊(duì)核心才能構(gòu)面及定義一、「影響他人」觀念性構(gòu)面培育他人：藉由提供他人或部屬績(jī)效回饋，使其改善工作能力；有效的教練(coa-ching)和監(jiān)督工作成果；分享工作經(jīng)驗(yàn)與機(jī)會(huì)。指導(dǎo)他人：利用領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)建立對(duì)他人的期望、工作規(guī)范，以及告訴團(tuán)隊(duì)成員如何達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和使命。3、授權(quán)：藉由分享工作職責(zé)與職權(quán)，授權(quán)給個(gè)人或群體，使成員對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生承諾與所有感，認(rèn)為自己有很高的參與感與貢獻(xiàn)度。影響力：利用適當(dāng)?shù)娜穗H技巧、方法以及邏輯性的觀點(diǎn)，說(shuō)服他人接受一個(gè)想法、計(jì)劃、活動(dòng)或產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：運(yùn)用團(tuán)隊(duì)工作與合作的技巧領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員；工作成果能讓所有相關(guān)單位產(chǎn)生綜效。二、「人際關(guān)系」觀念性構(gòu)面顧客服務(wù)導(dǎo)向：關(guān)心內(nèi)部顧客與外部顧客的需求，且在有限的資源內(nèi)盡可能的滿足內(nèi)部與外部顧客額外的需求。人際了解：正確了解他人動(dòng)機(jī)、想法與感覺(jué)的能力；了解其它成員的優(yōu)缺點(diǎn)?？陬^溝通：在公開(kāi)場(chǎng)合或與其它人一對(duì)一溝通時(shí)，能正確、清楚地表達(dá)自己想法的能力。組織認(rèn)知：了解做決策時(shí)的關(guān)鍵人物是誰(shuí)；對(duì)于組織內(nèi)影響力與權(quán)力關(guān)系的洞察力。組織承諾：了解自己的工作職責(zé)與組織整體目標(biāo)與需求間的關(guān)聯(lián)性。團(tuán)隊(duì)合作：能與相關(guān)的單位合作，整合工作上的努力產(chǎn)生綜效。三、「?jìng)€(gè)人效能」觀念性構(gòu)面適應(yīng)力/彈性：容易改變的能力；在改變的環(huán)境或新信息的情境下，適應(yīng)自己的工作職位。學(xué)習(xí)傾向：愿意改善與發(fā)展自我的能力；主動(dòng)學(xué)習(xí)的能力；為自己設(shè)定具體挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。自信：對(duì)自己擁有的能力、技能與判斷有正面的看法。自我管理：面臨壓力或不確定情境時(shí)，能維持穩(wěn)定的工作表現(xiàn)與情緒智商。四、「任務(wù)導(dǎo)向」觀念性構(gòu)面成就導(dǎo)向：設(shè)定并達(dá)成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；發(fā)展更好、更有效的方法以完成工作目標(biāo)；為自己訂定高的工作標(biāo)準(zhǔn)。自動(dòng)自發(fā)：發(fā)展、評(píng)估與選擇各種解決問(wèn)題的方法；主動(dòng)的做好自我管理的工作，而不是被動(dòng)的依照工作規(guī)范與指示。規(guī)劃與組織能力：能為團(tuán)隊(duì)成員建立有系統(tǒng)的工作方法與步驟，以完成特定的工作目標(biāo)；有效地分配時(shí)間與資源的優(yōu)先級(jí)。五、「問(wèn)題解決能力」觀念性構(gòu)面分析性思考：分析所擁有的資源與經(jīng)驗(yàn)，建立解決問(wèn)題的邏輯思考方式。概念性思考：能在復(fù)雜的情境下，掌握并解決關(guān)鍵、潛在的問(wèn)題；能將問(wèn)題間的關(guān)系相互連結(jié)。持續(xù)改善：持續(xù)改善工作流程與工作成果。資料來(lái)源：如表一所示綜合上述學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)后，以Gross(1995)所分類的團(tuán)隊(duì)才能，構(gòu)面分類明確且涵蓋相當(dāng)完整，因此，本研究初步發(fā)展的「團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能」評(píng)鑒量表之構(gòu)面，將采用其所建立的五個(gè)觀念性主構(gòu)面，分別為影響他人、人際關(guān)系、個(gè)人效能、任務(wù)導(dǎo)向與問(wèn)題解決能力，作為量表之基本架構(gòu)與題項(xiàng)發(fā)展依據(jù)。陸、量表的編制與實(shí)施本量表評(píng)量構(gòu)面與題項(xiàng)之?dāng)M定以文獻(xiàn)探討與深度訪談兩種方式實(shí)施，分別說(shuō)明如下：一、文獻(xiàn)分析法(literaturereview)文獻(xiàn)分析法主要是將國(guó)內(nèi)、外有關(guān)團(tuán)隊(duì)才能之期刊、論文、研討會(huì)等資料予以搜集并匯整分析，并參考過(guò)去己發(fā)展完成之團(tuán)隊(duì)才能評(píng)鑒量表，作為本報(bào)告的理論基礎(chǔ)與發(fā)展量表的參考依據(jù)。二、深度訪談本研究擬定在訪談之前，先進(jìn)行生產(chǎn)在線的實(shí)地觀察，實(shí)際了解團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為表現(xiàn)及與其它成員間的互動(dòng)關(guān)系。再進(jìn)一步針對(duì)K公司內(nèi)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行深度訪談，本研究共計(jì)訪談十一位K公司內(nèi)工作團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，期望從實(shí)務(wù)面資料的收集，找出符合K公司領(lǐng)導(dǎo)者所需之才能項(xiàng)目與行為表現(xiàn)，以質(zhì)性研究彌補(bǔ)文獻(xiàn)探討的不足，并增加本量表的實(shí)用性與客觀性。(一)訪談方式本研究采開(kāi)放式與封閉式兼具的訪談方式，訪談以每人1小時(shí)為限，用錄音方式確保訪談內(nèi)容的完整性，并紀(jì)錄受訪者所提及的才能及其解釋。(二)訪談內(nèi)容訪談內(nèi)容主要是探討受訪者認(rèn)為一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的才能項(xiàng)目以及具體的行為描述，并請(qǐng)受訪者針對(duì)其所提及的才能，列舉出一些工作上或生活上的實(shí)例來(lái)說(shuō)明之。訪談的主題從以下四個(gè)角度切入：當(dāng)您晉升為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，應(yīng)該還有其它競(jìng)爭(zhēng)者，請(qǐng)問(wèn)您認(rèn)為自己有哪些特別的能力或條件，因此可以脫穎而出？您認(rèn)為一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備哪些條件，才能產(chǎn)生較高的工作績(jī)效？您認(rèn)為身為一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，需具備哪些專業(yè)知識(shí)、技能或態(tài)度？假如現(xiàn)在要您向上司推薦一位部屬成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，您會(huì)優(yōu)先考慮具備什么條件或才能的人？表三受訪者所提及之才能摘要表受訪者受訪者所列舉之核心才能單位人數(shù)專業(yè)知識(shí)與技能、預(yù)先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、控制、培育部屬、工作指導(dǎo)、品質(zhì)管理、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)管理、分析判斷能力、問(wèn)題解決、溝通協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、自信、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)第一制造部 5位品質(zhì)管理、協(xié)調(diào)能力、厘清問(wèn)題的能力、書(shū)面溝通能力、獨(dú)自決策的能力、責(zé)任感培育部屬、決策規(guī)劃能力、創(chuàng)新、解決問(wèn)題、事先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、品質(zhì)意識(shí)、壓力管理領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、問(wèn)題解決能力、工作指導(dǎo)、培育部屬、激勵(lì)他人、工作熱忱、團(tuán)隊(duì)建立、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感專業(yè)能力、問(wèn)題解決、危機(jī)處理、培育部屬、時(shí)間管理、領(lǐng)導(dǎo)、第二制造部6位溝通能力 執(zhí)行力、問(wèn)題解決、工作指導(dǎo)、激勵(lì)部屬、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、品質(zhì)管理、督導(dǎo)技術(shù)操作、領(lǐng)導(dǎo)能力、壓力管理、溝通、人際關(guān)系、培育部屬、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、持續(xù)改善專業(yè)知識(shí)、決策判斷力、解決問(wèn)題、創(chuàng)新力、溝通、領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力、品質(zhì)管理、洞察力、危機(jī)處理、解決問(wèn)題、工作指導(dǎo)、執(zhí)行力問(wèn)題解決能力、控制、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、預(yù)測(cè)能力、邏輯分析、培育部屬資料來(lái)源：本研究整理在整理相關(guān)文獻(xiàn)，并參考受訪者所提及的各項(xiàng)才能以及具體行為描述后，本研究重新定義適用于個(gè)案公司各個(gè)才能構(gòu)面的內(nèi)涵，其整理如下：表四評(píng)鑒量表主構(gòu)面及其定義觀念性主構(gòu)面 構(gòu)面定義 題數(shù)具備完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)所需的專業(yè)知識(shí)與技能，且工任務(wù)導(dǎo)向作成果和品質(zhì)均能達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)，并能根據(jù)任15務(wù)需求將團(tuán)隊(duì)內(nèi)的資源與人員做適當(dāng)?shù)姆峙渚邆湮C(jī)處理能力，能主動(dòng)發(fā)覺(jué)與工作相關(guān)的問(wèn)問(wèn)題解決能力題，并掌握分析問(wèn)題的真正原因，尋求最適當(dāng)?shù)?6解決方法運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)待不同的團(tuán)隊(duì)成員；能有效引導(dǎo)個(gè)人或群體完成工作目標(biāo)；提供成員適影響他人 30當(dāng)?shù)墓ぷ髦笇?dǎo)與績(jī)效回饋，能有效培育部屬成為多能工能與上司、團(tuán)隊(duì)成員與其它團(tuán)隊(duì)建立良好的人際人際關(guān)系互動(dòng)的關(guān)系；并具備告知、傾聽(tīng)、口頭以及書(shū)面13等人際溝通技巧具團(tuán)隊(duì)精神，追求團(tuán)隊(duì)成功，甚于個(gè)人表現(xiàn)；具個(gè)人效能備以身做則的責(zé)任感，且愿意承擔(dān)較大的工作壓16力與風(fēng)險(xiǎn)資料來(lái)源：本研究整理三、內(nèi)容效度經(jīng)過(guò)以上分析與訪談過(guò)程，本研究初步發(fā)展出五個(gè)主構(gòu)面以及九十個(gè)衡量題項(xiàng)。此一評(píng)鑒量表在整體效度驗(yàn)證方面，除了各構(gòu)面的產(chǎn)生皆有文獻(xiàn)與相關(guān)學(xué)者研究的支持外，量表初步完成后，亦經(jīng)由具組織理論專長(zhǎng)的研究所副教授、個(gè)案公司資深人力資源主管以及制造部的資深經(jīng)理人，進(jìn)行量表的修正與評(píng)估工作。一方面評(píng)估其合適性與實(shí)用性，一方面檢驗(yàn)量表題項(xiàng)的可閱讀性，以建立本量表的內(nèi)容效度。柒、結(jié)果分析一、預(yù)試本研究在進(jìn)行正式施測(cè)之前先進(jìn)行量表的預(yù)試分析，以K公司內(nèi)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者做為施測(cè)對(duì)象，共發(fā)出50份問(wèn)卷，回收50份，無(wú)效問(wèn)卷一份，有效回收率98%。在此一預(yù)試階段，請(qǐng)受試者針對(duì)該項(xiàng)能力實(shí)際影響團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者工作表現(xiàn)的重要性程度來(lái)圈選，以篩選出較具重要性及代表性的衡量題項(xiàng)，使量表內(nèi)容更加符合研究對(duì)象的觀點(diǎn)。(一)重要性分析此部分分析方法是依據(jù)各構(gòu)面以及構(gòu)面內(nèi)各個(gè)題項(xiàng)的平均數(shù)，作為篩選題項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)由組織理論專家與個(gè)案公司人力資源主管共同評(píng)估問(wèn)卷內(nèi)容與結(jié)果后，決定以平均數(shù)4.0做為最低標(biāo)準(zhǔn)，若該題項(xiàng)低于此一衡量標(biāo)準(zhǔn)即予以刪除，此部份總計(jì)刪除了Q20、Q37、Q66、Q82等4個(gè)題項(xiàng)，初步建立出正式量表的內(nèi)容，共計(jì)5個(gè)主構(gòu)面、86個(gè)衡量題項(xiàng)。表五重要性分析結(jié)果摘要表主構(gòu)面主構(gòu)面構(gòu)面總平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差刪除題項(xiàng)任務(wù)導(dǎo)向4.330.3055-問(wèn)題解決能力4.230.2648Q20影響他人4.250.3669Q37人際關(guān)系4.190.4073Q66個(gè)人效能個(gè)人效能4.240.3603Q82二、正式量表施測(cè)經(jīng)過(guò)預(yù)試分析之后，本研究所發(fā)展的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能評(píng)鑒量表正式修訂完成，接著進(jìn)行正式量表的發(fā)放，以K公司團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者作為施測(cè)對(duì)象，共計(jì)發(fā)出70份問(wèn)卷，回收64份，無(wú)效問(wèn)卷1份，有效回收率90%。此正式量表采自評(píng)方式，填寫個(gè)人對(duì)于該項(xiàng)核心才能所表現(xiàn)或具備的程度。本量表計(jì)分方式是采用Likert五點(diǎn)尺度，所有題目皆依「非常優(yōu)秀」、「良好」、「一般水準(zhǔn)」、「尚待改進(jìn)」、「極需改進(jìn)」分為五個(gè)選項(xiàng)，分?jǐn)?shù)愈高表示該題所敘述之才能表現(xiàn)程度愈高。(一)信度分析本研究采用Cronbachα值分析法，針對(duì)量表中的五個(gè)主構(gòu)面進(jìn)行內(nèi)部一致性分析，Nunnally(1978)認(rèn)為Cronbachα應(yīng)該大于.70為接受水準(zhǔn)。在此階段，刪除題目的標(biāo)準(zhǔn)為項(xiàng)目總相關(guān)(Item-totalcorrelation)低于3.0，或刪除后的α值對(duì)整體一致性的提升有明顯幫助之題目。分析結(jié)果如附錄表一所示，所有題目皆高于最低刪除標(biāo)準(zhǔn)，顯示本量表的內(nèi)部一致性很高，故此部份不刪除任何一題。(二)項(xiàng)目分析經(jīng)過(guò)一致性的檢驗(yàn)后，本研究接著進(jìn)行量表題項(xiàng)的項(xiàng)目分析，目的在了解這些題項(xiàng)是否能區(qū)分出表現(xiàn)優(yōu)良與不佳的受試者。即將每一位受試者在量表中的得分加總，依得分高低做排列，取總分為前25%為高分組，后25%為低分組，計(jì)算每一個(gè)題項(xiàng)在高分組與低分組的平均數(shù)是否具有顯著性差異。若達(dá)顯著水準(zhǔn)(P<0.05)，則代表此一題目具有一定的鑒別力，便予以保留(張劭勛、林秀娟，1994)。項(xiàng)目分析結(jié)果如附錄表二所示，結(jié)果發(fā)現(xiàn)所有的衡量題項(xiàng)均達(dá)顯著值，因此86個(gè)衡量題項(xiàng)均予以保留。(三)效度分析1、1、建構(gòu)效度在效度檢驗(yàn)方面，本研究采因素分析建構(gòu)量表效度，以主成分分析法抽取共同因素，選取特征值大于1.0以上的共同因素，再以最大變異法(varimaxsolution進(jìn)行共同因素正交轉(zhuǎn)軸處理，)以利于共同因素的辨認(rèn)與命名，進(jìn)一步找出衡量性次構(gòu)面。此階段，本研究分別針對(duì)五個(gè)觀念性主構(gòu)面進(jìn)行因素分析，刪除共同性(community)即效度小于0.5及因素負(fù)荷量小于0.5或同時(shí)出現(xiàn)在兩個(gè)因素中之題項(xiàng)，在此一標(biāo)準(zhǔn)下共計(jì)刪除了Q10、Q19、Q31、Q44、Q53、Q67等6個(gè)衡量題項(xiàng)，各構(gòu)面因素分析結(jié)果詳見(jiàn)附錄表三。本研究根據(jù)驗(yàn)證性因素分析結(jié)果，并參考因素內(nèi)衡量題項(xiàng)的意義以及相關(guān)文獻(xiàn)后，分別進(jìn)行各個(gè)衡量性次構(gòu)面的命名，結(jié)果詳見(jiàn)圖二。本量表經(jīng)由因素分析決定衡量性構(gòu)面與問(wèn)卷題目后完成正式量表，共計(jì)5個(gè)主構(gòu)面、13個(gè)衡量性次構(gòu)面以及80個(gè)衡量題項(xiàng)。觀念性主構(gòu)面衡量性次構(gòu)面

任務(wù)任務(wù)導(dǎo)向問(wèn)題解決影響他人人際關(guān)係個(gè)人效能計(jì)執(zhí)專決分領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)激工人溝學(xué)自核心才能圖三團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能評(píng)鑒量表之基本架構(gòu)資料來(lái)源：本研究整理2、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度此部份本研究以受評(píng)者過(guò)去二年的績(jī)效成績(jī)做為效標(biāo)，進(jìn)行五個(gè)主構(gòu)面與效標(biāo)之間的相關(guān)分析，驗(yàn)證此量表的同時(shí)效度。從表六中得知，五個(gè)觀念性主構(gòu)面與績(jī)效成績(jī)之相關(guān)程度，均達(dá)到顯著水準(zhǔn)，顯示本量表具備不錯(cuò)的同時(shí)效度。表六各構(gòu)面與效標(biāo)間之相關(guān)分析表主構(gòu)面主構(gòu)面相關(guān)系數(shù)P-Value值任務(wù)導(dǎo)向0.452.000***問(wèn)題解決能力0.314.000***人際關(guān)系0.286.000***影響他人0.408.000***個(gè)人效能0.294.000***注：*表P<0.05，**表P<0.01，***表P<0.001(四)回歸分析此部份分別針對(duì)任務(wù)導(dǎo)向、問(wèn)題解決能力、人際關(guān)系、影響他人以及個(gè)人效能，這五個(gè)主構(gòu)面對(duì)績(jī)效考核成績(jī)個(gè)別進(jìn)行回歸分析，并建立各個(gè)主構(gòu)面的回歸模型，以了解各構(gòu)面對(duì)績(jī)效成績(jī)的解釋程度。表七回歸分析結(jié)果主構(gòu)面主構(gòu)面R2值P-Value值任務(wù)導(dǎo)向0.317***.000問(wèn)題解決能力0.214.000***人際關(guān)系0.172.000***影響他人0.275.000***個(gè)人效能0.187.000***表中之R2值表示各個(gè)回歸模式中主構(gòu)面可以解釋績(jī)效成績(jī)總變異量的百分比，百分比愈高表示核心才能項(xiàng)目在整體績(jī)效中所代表的重要性程度愈高。從表七中我們可以發(fā)現(xiàn)「任務(wù)導(dǎo)向」這個(gè)主構(gòu)面對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者整體績(jī)效成績(jī)的解釋能力（R2）最高，由此可知，具備團(tuán)隊(duì)任務(wù)所需的專業(yè)知識(shí)與技能以及幫助團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成工作目標(biāo)，是成為一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一。捌、預(yù)期成果與結(jié)論一、一、 預(yù)期成果本研究的主要目的在建立一符合個(gè)案公司內(nèi)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評(píng)鑒量表，經(jīng)過(guò)重要性分析以及正式量表施測(cè)等步驟后，目前己發(fā)展出該職位所需的才能模型以及一完整的評(píng)量工具，建議個(gè)案公司可以利用此一評(píng)量工具進(jìn)行相關(guān)配套措施的設(shè)計(jì)與執(zhí)行：1、1、做為評(píng)鑒領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)之工具個(gè)案公司可以應(yīng)用此量表作為施測(cè)工具，用以衡量團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者目前的才能表現(xiàn)水準(zhǔn)以及未來(lái)的發(fā)展方向，并透過(guò)數(shù)據(jù)的回饋?zhàn)寙T工了解個(gè)人在才能項(xiàng)目上的優(yōu)缺點(diǎn)以及所需改善的部分，以作為日后自我發(fā)展學(xué)習(xí)之參考。2、2、續(xù)承計(jì)劃本研究發(fā)現(xiàn)任務(wù)導(dǎo)向、問(wèn)題解決能力、影響他人、人際關(guān)系以及個(gè)人效能等五個(gè)觀念性核心才能，是一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的才能項(xiàng)目。因此，建議個(gè)案公司在選擇晉升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，可優(yōu)先考慮各個(gè)候選人在這些才能項(xiàng)目上的表現(xiàn)水準(zhǔn)，作為人員甄選、任用時(shí)的參考依據(jù)，客觀地找出合適的繼任人選。3、3、教育訓(xùn)練個(gè)案公司可根據(jù)此量表的評(píng)鑒結(jié)果，整合成一員工數(shù)據(jù)庫(kù)，作為相關(guān)主管做決策時(shí)的輔助工具，協(xié)助公司分析現(xiàn)有員工的教育訓(xùn)練需求，并進(jìn)一步針對(duì)其所缺乏之能力或工作表現(xiàn)，規(guī)劃相關(guān)的教育訓(xùn)練課程項(xiàng)目及內(nèi)容。4、4、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)才能模型提供了組織及個(gè)人一個(gè)卓越的學(xué)習(xí)模范，幫助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者清楚地了解自己在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的過(guò)程中，如何有效領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)使其發(fā)揮最大的工作績(jī)效。二、二、結(jié)論有效的評(píng)量工具必須配合公司的發(fā)展與需求不斷地進(jìn)行修正，因此，建議個(gè)案公司可繼續(xù)量表的發(fā)展工作，使量表更符合公司的實(shí)際需求。本研究之核心才能評(píng)鑒量表是針對(duì)個(gè)案公司內(nèi)的工作團(tuán)隊(duì)所發(fā)展而成，若欲擴(kuò)大本量表的適用范圍，必須考慮公司文化、適用對(duì)象及產(chǎn)業(yè)不同所造成的差異性。由于時(shí)間、資源上的限制，本研究并未建立可供參考比較的常模，建議個(gè)案公司可進(jìn)行公司內(nèi)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的常模分析，將受試者所得分?jǐn)?shù)與常模相比較，讓受試者更容易了解自己才能表現(xiàn)不足或優(yōu)良之處。建議可將此「團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能評(píng)鑒量表」系統(tǒng)化，利用網(wǎng)絡(luò)或多媒體在線實(shí)時(shí)系統(tǒng)，使量表運(yùn)用更具實(shí)用性、普遍化。更可與其它人力資源計(jì)算機(jī)系統(tǒng)如教育訓(xùn)練系統(tǒng)、人員發(fā)展系統(tǒng)相結(jié)合，發(fā)展出更完善、更周延的人力資源制度。參考文獻(xiàn)一、中文部分張紹勛、林秀娟(1995)，SPSSForWindow統(tǒng)計(jì)分析，臺(tái)北：松崗圖書(shū).莊朝正(1997)，管理才能評(píng)鑒量表之建立-以某高科技公司為例，國(guó)立中央大學(xué)人力資源管理研究所未出版之碩士論文.劉怡君（1999），制藥業(yè)中、高階管理者管理才能評(píng)鑒量表之建立，中央大學(xué)人力資源管理研究所未出版之碩士論文。蔡全智(1998)，團(tuán)隊(duì)發(fā)展影響因素之探討，國(guó)立政治大學(xué)企業(yè)管理研究所未出版之碩士論文.英文部分Gross,S.E.(1995).CompensationforTeams,NewYork：AmericanManagementAssociation.Katzenbach,J.R.&Smith,D.K.(1993).TheWisdomOfTeams：CreatingTheHigh-PerformanceOrganization,McKinley&Company,Inc.Leigh,A.,andMaynard,M.(1998).LeadingYourTeam：HowtoInvolveandInspireTeams,London,UK：NicholasBrealeyPublishing.Nunnally,J.C.(1978),PsychometricThory,NewYork：Mcgraw-Hill.Parker,G.M.(1990).Teamplayersandteamwork：thenewcompetitivebusinessstrategy,SanFrancisco：Jossey-BassInc.,Publishers.Quick,T.L.(1992).SuccessfulTeamBuilding.NewYork：AmericanManagementAssociationScott,W.G.&Mitchell,T.R.(1972).OrganizationTheory,Homewood,I11.：RichardD.Irwin.Shonk,J.H.(1982).WorkingInTeams：APracticalManualForImprovingWork