企業(yè)制度文化的國際差異

企業(yè)制度文化的國際差異在人類管理發(fā)展史上，無論是企業(yè)管理實踐還是管理思想，幾乎都是從西方興起并傳播開來的。盡管中國也有豐富的管理思想，但大多數(shù)都是治理國家的管理思想，而關(guān)于企業(yè)管理思想的貢獻是很少的。美國式西方管理幾乎提供了科學(xué)管理的全部模型、新科學(xué)管理方法的大部分內(nèi)容，創(chuàng)新管理的全部內(nèi)容。日本在現(xiàn)代的管理思想上也有所貢獻，但所占比例不大；歐洲人也有貢獻，但也不能居于主導(dǎo)地位。由于從美國興起的制度管理克服了傳統(tǒng)管理的無序狀態(tài)、放任狀態(tài)、經(jīng)濟主義等方面就是低效的。所以，制度是一種文化，在不同的國家或民族對制度有不同的看法和何一個層次的部門經(jīng)理，都可以在部門的范圍之內(nèi)作決策，如何把工作做好，只要不違反公司的商業(yè)道德即可。決策上的個人主義，由于美國文化當(dāng)中強調(diào)個體、重視個體的特點，加之美國企業(yè)當(dāng)中的管理者通常擁有管理方面的理論和實踐經(jīng)驗，所以他們在決策中比較注意自己個人的意志，因此主觀性比較強。美方的管理人員我行我素，通常濫用權(quán)力，根據(jù)現(xiàn)代管理理論，這種個人決策制有其長處，即權(quán)力集中，責(zé)任明確，指揮靈敏，行動迅速，工作效率較高，也易于考核領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績。但東個人決策，所以決策過程快，但執(zhí)行過程慢。相當(dāng)于我國企業(yè)過去的黨委會和現(xiàn)在企業(yè)的董事會。決策層對企業(yè)實施管理，要經(jīng)長—經(jīng)理—董事長)，然后再由上而下(董事長—經(jīng)理—部長—課長—雇員)的順務(wù)部門寫出立案，再將立案交有關(guān)主管部門，征求意見，廣泛論證，在此基礎(chǔ)上形并集中研究決定，最后把可行的議案交有關(guān)主管部門組織實施。另一種是自上而下的由決策層拿出提案，交中層主管部門進行可行性研究，征求意見，廣泛論證，最后形成正式議案，再交決策層集體研究、討論、定奪，最后組織實施?？傊?，決策層要拍板一件事情，尤其是涉及企業(yè)的重大問題，不是那么容易，必須找到?jīng)Q策的論以群策群力、集思廣益，而且，由于決策者本身就是決策的執(zhí)行人，所以一旦做出采取廠長在集體討論的基礎(chǔ)上進行綜合決斷的方式。有些專家針對這種決策方式在然后將方案交給管委會辦公室，組織有關(guān)人員(或通過各種專業(yè)會的形式)進行可間還要做一些必要的協(xié)調(diào)工作，最后由廠長主持召開管委會會議進行討論和論證。在充分聽取各方面專家和職工代表意見并集中集體智慧的基礎(chǔ)上，廠長拍板決策。對于需要補充的意見、建議和需要解決的問題，以職工質(zhì)詢的方式和職工代表提案的方式反饋給廠長和各分管副廠長(三總師)，責(zé)成各職能部門限期解決、落實。這些都是在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟下或者是在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡階段，國有企業(yè)和集體企業(yè)的決策模式，但是，在市場化程度越來越明顯的情況下，現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，企業(yè)決策模式逐步向美國模式發(fā)展，或者說具有國際化的特點。當(dāng)然，在中人的權(quán)力和意志在企業(yè)決策中還起著決定性作用。管理人員和普通職工只是單純的決策執(zhí)行者,不能參與決策的制定,從而嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性,導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)一步探索。西歐各國的企業(yè)決策管理追求理性與民主性管理，植根于理性的基礎(chǔ)之上的西求民主是人文主義發(fā)展的必然結(jié)果，決策民主觀念深入人心，工會力量參與企業(yè)決制性。美國企業(yè)在過去的很長時間里，把人看成是一種會說話的工具，是可以隨便更換的機器零部件，只把人當(dāng)作一種生產(chǎn)要素，僅僅看作是可供使用的客體。其短期雇傭制有利于勞動力之間形成競爭，有助于企業(yè)選擇最佳勞動力，也為職工們選擇，聘用職工先由企業(yè)提供明確的用人條件，規(guī)定職工享受的權(quán)利和應(yīng)負的責(zé)任，應(yīng)聘人員與企業(yè)簽訂合同，合同之外，雙方既不承擔(dān)相互的責(zé)任，也沒有相互干涉的權(quán)利。建立在契約主義基礎(chǔ)上的聘任制，一方面明確了企業(yè)與職工之間的利益關(guān)系，隨著物質(zhì)生活條件的提高,人才不再僅僅看重自身的物質(zhì)利益，而開始注重自身的發(fā)為了適應(yīng)人才發(fā)展的需要，美國企業(yè)從20世紀(jì)80年代開始，在重視物質(zhì)激勵的同力和能動力，使全體員工協(xié)調(diào)一致共同努力，為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。例如:IBM公司除每年投入大量的資金，建立比較完善的福利制度，如免費的在職教育，廉價的伙食，全天開放的各種娛樂設(shè)施和圖書館等……除為每名員工提供一個良好而的員工每年要受訓(xùn)一周，聽取公司的有關(guān)業(yè)務(wù)情況和本行業(yè)技術(shù)進展的介紹；所有的高級經(jīng)理每年都要接受為期兩周的人際關(guān)系課程和業(yè)務(wù)知識課程教育，在職務(wù)提性。體，也是應(yīng)當(dāng)受到尊重的主體。終身雇傭制是其典型特點，享受終身雇傭制的職工終身雇傭制是維持日本企業(yè)高效管理的一大支柱，它在防止職工高頻流動，抑制人們短期行為，增強企業(yè)凝聚力方面，起到了極其重要的作用。要實現(xiàn)這一點的條件是：①日本每個大企業(yè)都給職工發(fā)紅利，作為職工所得報酬的一大部分；②日本的每個大企業(yè)都雇有一大批臨時工，這些臨時工大多數(shù)是女工；③在日本大企業(yè)的周圍有一批衛(wèi)星企業(yè)，這些衛(wèi)星企業(yè)的生存要完成依靠大企業(yè)它們從來也沒有可能變直對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化反應(yīng)遲鈍，管理模式和管理人才隊伍無法適應(yīng)市場競爭然得到了一定的改善，但與公司制相配套的各種體制還不健全，改革開放以后成長起來的私營企業(yè)，雖然已經(jīng)成為我國經(jīng)濟生活中的一個重要組成部分，但是大多數(shù)私營企業(yè)的管理還處在企業(yè)主個人管理和以血緣為紐帶的家族式管理階段，管理缺乏系統(tǒng)性和穩(wěn)定性。落后的管理制度已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。在用人體制上，從國有或集體企業(yè)轉(zhuǎn)變改過來的企業(yè)，仍然沿用傳統(tǒng)的用人模式，國有或集體控股公司的高層用人權(quán)仍然控制在黨的組織部門，很難以適應(yīng)市場經(jīng)濟的需缺乏吸引力的情況下，他們往往會跳槽，尋找新的發(fā)展機會。中國企業(yè)人力資源管在國內(nèi)出現(xiàn)的培訓(xùn)熱，就是典型的表現(xiàn)。歐洲企業(yè)的用人育人制度文化，與美國大體類似，注重員工培養(yǎng)。歐洲各國企業(yè)一般都很注重培養(yǎng)和提升員工的綜合素質(zhì)，強調(diào)建立員工的工作責(zé)任感和職業(yè)道奉能力主義。企業(yè)人事管理部門在進行人力資源開發(fā)時所重視的硬件就是學(xué)歷和能力，比如，在整個德國，受教育的機會隨時存在，對所有人開放，人人都有平等機會，就看你愿意不愿意抓住機會。企業(yè)與員工是赤裸裸的雇傭關(guān)系，雙方重視法律與契約。在法治氛圍中形成的企業(yè)與員工的關(guān)系就是由合同契約形式確定的利益關(guān)在法國，強調(diào)自由平等，在用人機制上體現(xiàn)出對員工的尊重和信賴，進行民主化的會是有法人資格的，工人用法律的形式確定自己參與企業(yè)管理的權(quán)利，法國的企業(yè)他們以良好的培訓(xùn)。般藍領(lǐng)生產(chǎn)工人實行崗位等級工資制度，工資等級按各工種技術(shù)水平的高低劃分。費、保健費、撫恤金和文娛費用等。美國公司的福利費支出呈上升趨勢，目前約占織員工以各種形式購買本公司股份，使員工能分享企業(yè)一定比例的財產(chǎn)所有權(quán)，獲得一定的經(jīng)濟收益。迅速考評與迅速晉升,重視考評，認(rèn)為這不僅是強化積極工作行為，糾正消極工作的手段，而是決定對職工去留和晉升的主要依據(jù)。通過考評決定力主義不以資歷、年齡、工齡作為晉各項的根據(jù)。能力主義也不把學(xué)歷、文憑作為資制度是指依據(jù)工作年限或年齡的增加而定期提高工資的一種慣例。職工晉升工資主要以工齡長短作依據(jù)，福利待遇也相同，這種制度實質(zhì)上體現(xiàn)了企業(yè)與職工之間歲后，企業(yè)還給職工，工資長幅高于勞動生產(chǎn)率的增長。這種制度是以終身雇傭制年以后,在年功工資體制中引入職務(wù)工資，職務(wù)工資是由職務(wù)的等級決定的工資，但，年代，有相當(dāng)多的企業(yè)采用了職能工資。職能工資是由職工完成職務(wù)能力決定的工資。職工的能力是指在特定企業(yè)長期工作對實現(xiàn)企業(yè)目的作出貢獻的那種能力。職能工資也具有年功工資的性質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的福利制度是對職工及其家屬供給滿足生活福利的慣例，其主要形式是實物供給，它是企業(yè)作為生活共同體的主要標(biāo)志。在，日本職務(wù)晉升的個人前提有：對完成職責(zé)認(rèn)真負責(zé)，喜歡不斷充實自己的職業(yè)知識和表現(xiàn)創(chuàng)造主動性，與領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)其他員工保持良好關(guān)系的能力。企業(yè)提升員工職務(wù)的可能與工資基金的數(shù)額、生產(chǎn)發(fā)展前景和企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的趨勢有關(guān)。日本企業(yè)要定期對職工進行考評，考評與晉升有關(guān)系，但一般不作晉升的主要依據(jù)。晉升原則是資歷主義，即與一個人的本企業(yè)界就開始關(guān)心能力主義人事管理制度的引入。所謂能力主義人事制度是指以度等具體操作環(huán)節(jié)的一整套嶄新的人事管理方式。年薪制、浮動獎金的增加等“成果對當(dāng)前中國企業(yè)薪酬制度存在的突出問題,專家們認(rèn)為,主要有以下幾方面:①職效導(dǎo)向。人才競爭要求對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬。激勵機制的重點是核心員工和關(guān)鍵員工。能力導(dǎo)向是中國企業(yè)面臨的突出問題。機器的生產(chǎn)率是固定的,但有能力的人不一定創(chuàng)造一流業(yè)績。人與機器管理的區(qū)別就在此。人力資源管③結(jié)構(gòu)而非水平問題突出。薪酬設(shè)計水平線有五種模型:匹配型、領(lǐng)先型、落后型、浮動型、權(quán)變型。在國有企業(yè),低級職位是領(lǐng)先型,如有個公司的司機年薪竟然有10萬元。其實月薪二三千元就能聘到一個很好的司機。而中高級職位是落后型。薪酬不是建立在內(nèi)部公平性和外部競爭力的基礎(chǔ)之上。④幾乎沒有工資制度。制度內(nèi)工資等級差別很小,不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別。差距只在單位與單位之間，行業(yè)與行業(yè)之間。有單位工資、行業(yè)工資,而沒有職位工資。沒有正常的升級和降級，工資調(diào)整隨意性很大，是運動性管理，沒有制度。沒有科