實(shí)施平衡計(jì)分卡的要點(diǎn)HR貓貓

實(shí)施平衡計(jì)分卡的要點(diǎn)中國企業(yè)接觸平衡計(jì)分卡與主導(dǎo)平衡計(jì)分卡實(shí)施的人多為具有背景的人，多數(shù)人一談到績效、績效考核就認(rèn)為是績效管理、員工績效考核，就想“管”人。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡僅僅是一套績效考核工具，不就是、客戶、內(nèi)部流程、與四個(gè)層面的量化指標(biāo)嗎，過去公司沒有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會(huì)有效果。過去僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)“管”人，現(xiàn)在可用四方面“管”人，一定會(huì)將員工“管”得老老實(shí)實(shí)。殊不知不管績效管理還是績效考核都分：組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核?？冃Э己嗣?，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。對于組織層面來說，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績效管理與考核是一種手段，平衡計(jì)分卡更側(cè)重于組織層面的績效管理；而對于員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標(biāo)對崗位的要求，包括時(shí)間、質(zhì)做深?，F(xiàn)目標(biāo)的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨(dú)特價(jià)值，謀取什么樣的競爭優(yōu)勢，很KPI析，導(dǎo)致KPI選取不當(dāng)而產(chǎn)生部門沖突、精神破壞、員工不滿等，不但未解決現(xiàn)有問題，反而產(chǎn)生許多新的問題。二、平衡計(jì)分卡要強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)調(diào)實(shí)際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的激烈競爭，組織必須由自我為中心(生產(chǎn)中心)轉(zhuǎn)向以客看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部由于職能部門很難量化考核，其考核一直是世界性難題，因此好多組織在設(shè)計(jì)平衡定位，過去職能部門只發(fā)揮職能行政管理角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、內(nèi)部變革的推動(dòng)者與領(lǐng)導(dǎo)者，要積極主動(dòng)地承擔(dān)績計(jì)分任設(shè)計(jì)計(jì)分卡時(shí)，由于辦公室主任有督導(dǎo)各室主任的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。結(jié)果職能部門都開始圍著業(yè)務(wù)部門看到職能部門態(tài)度的大轉(zhuǎn)彎，也受到極大的鼓、解決問題，跨職能的團(tuán)隊(duì)自然而然就形成了。由年卡可簡單分之秒公司層計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖與部門層計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖，如箭頭程。許多企業(yè)的平衡計(jì)分卡由人劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財(cái)務(wù)部組織制定，三者各自為衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)值需要通過預(yù)算流程確定，而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可程與年度計(jì)劃流程缺乏或不完善，基本是為做預(yù)算(年度計(jì)劃)而做預(yù)算(年度計(jì)曾為幾個(gè)企業(yè)實(shí)施的平衡計(jì)分卡中，均將平衡計(jì)分卡與預(yù)了突破性的績效。KPI乏數(shù)據(jù)，也要納入管理，這種情況意味著缺乏管理產(chǎn)品成本的流程，而產(chǎn)品成本績效指標(biāo)。因此，缺乏核心KPI的數(shù)據(jù)必須先完善監(jiān)控該KPI的流程，為該公司后來創(chuàng)造突破性的業(yè)績打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。浮動(dòng))結(jié)合達(dá)到預(yù)期結(jié)果。在我們曾設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)浮動(dòng)薪酬方案為：每位員工的績效工資與三層面績頭是不可能順利推行略缺乏深刻認(rèn)識(shí)，只有高層管理團(tuán)隊(duì)才能較好地描述正在實(shí)人員具備進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動(dòng)中抓住哪些機(jī)會(huì)，更重要的是決定要放棄哪些機(jī)會(huì)。最后，雖然素。真實(shí)，全是最高分(完成了挑戰(zhàn)值)，導(dǎo)致員工的績滿分的現(xiàn)象。為此筆者的解決方案是進(jìn)行企業(yè)文化，并建議待時(shí)機(jī)成熟后逐步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)作保障核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，要想讓平衡計(jì)分卡持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡計(jì)分卡的制定與執(zhí)行流程形或辦公室擔(dān)任平衡計(jì)分卡實(shí)施小組組長，主要負(fù)責(zé)組織績對待而不是當(dāng)作其他體系的一部分什要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應(yīng)相卡專家把航管理框架，是一套戰(zhàn)略管理專家，一位績效管理專家。否則，咨詢師很難駕御卡項(xiàng)目。所以，企業(yè)要想真正從平衡計(jì)分卡的實(shí)施中取得突部聘請專家，都必須全方位考查，甚至到其實(shí)施的客戶那國外來說也是新理念，千萬不要迷信名人、迷信國外公完全不同，由戰(zhàn)略導(dǎo)出的平衡計(jì)分卡也完全不命、愿景與戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)出，要先分析戰(zhàn)略，根