企業(yè)信息化建設案例分析案例

/企業(yè)信息化建設案例分析案例——美高集團企業(yè)信息化建設案例青島美高集團成立于1995年，主要生產(chǎn)硅膠系列產(chǎn)品，是典型的制造業(yè)企業(yè)。隨著企業(yè)的不斷壯大，以及市場競爭的日趨激烈，發(fā)展過程中所面臨的瓶頸問題也越來越多，企業(yè)高層僅憑主觀推斷和閱歷決策，無疑會給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的風險。為此，我們必需快速變革和創(chuàng)新，尋求一種新的管理模式，通過先進的管理工具和有效的管理方法解決存在的一些瓶頸問題。一、信息化基礎(chǔ)建設信息化建設主要包含兩大方面，一方面是硬件，一方面是軟件。這兩方面資源的整合，加上有效的管理機制，企業(yè)的信息化平臺就建立起來了。公司現(xiàn)在辦公人員人手一機，建立了內(nèi)部局域網(wǎng)，辦公區(qū)和分廠之間全部互聯(lián)，引進光纖，大大提高了Inter網(wǎng)的帶寬和閱讀速度，保證了資源共享和文件傳輸?shù)谋憷麠l件，為以后軟件建設供應了基礎(chǔ)和保障。另一方面，網(wǎng)絡資源也要充分的拓展和有效利用。美高集團在建廠初期就建立了自己的網(wǎng)站，擁有了企業(yè)郵箱，并注冊了頂級行業(yè)域名silica-gel，供應了敏捷的站內(nèi)內(nèi)容搜尋機制和流暢的信息發(fā)布通道，還建立了公告、售后服務、論談等欄目的動態(tài)發(fā)布機制。定期更新網(wǎng)站內(nèi)容，并每年在Google、Yahoo、Baidu等搜尋引擎和商業(yè)平臺上做了多語言的宣揚推廣，提高企業(yè)知名度，挖掘潛在客戶供應了強有力的網(wǎng)絡資源和途徑。二、信息化軟件系統(tǒng)實施信息化建設的重中之重是企業(yè)軟件的實施和管理。目前來說最典型的就是企業(yè)資源規(guī)劃，就是我們通常所說的ERP系統(tǒng)，它代表了制造企業(yè)在信息時代管理革命的發(fā)展趨勢。其基本思想就是將企業(yè)的業(yè)務流程看作是一條供應商、企業(yè)本身、分銷網(wǎng)絡以及客戶等各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接的供應鏈，企業(yè)內(nèi)部又劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量限制、服務維護、工程技術(shù)等。ERP系統(tǒng)引入企業(yè)，通過該系統(tǒng)帶動企業(yè)革新管理理念，形成以客戶為中心的供應鏈管理模式，對于現(xiàn)代大中型企業(yè)來說，適應信息時代管理革命的變革。ERP系統(tǒng)的在企業(yè)的實施勝利率還是比較低的，為何實施效果不盡人意呢?美高在實施的過程中，總結(jié)緣由主要有以下幾點：1、對信息系統(tǒng)建設存在觀念的誤區(qū)目前，主要存在四種錯誤傾向：一是“簡潔化”。認為信息化就是上馬信息系統(tǒng)項目，完全是技術(shù)上的事情。二是“神奇化”。認為信息化太高深，需大量專業(yè)學問，自己沒有實力從事。三是“模式化”。認為信息化是解決企業(yè)管理的“靈丹妙藥”，只是購買已有成熟的軟件應用，忽視基于信息的增值應用。四是“短視化”。認為信息化成本太高，沒有必要，現(xiàn)在開展還為時過早。和此同時，大多數(shù)企業(yè)高層領(lǐng)導對信息化的正確理解和重視程度不夠，對員工進行信息化方面的培訓、培育企業(yè)自己的信息化人才的力度也不夠。2、信息化建設缺乏科學的戰(zhàn)略規(guī)劃方法企業(yè)必需依據(jù)內(nèi)外部條件和企業(yè)戰(zhàn)略，慎重實施信息化建設。假如沒有從企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)利益的角度充分考慮信息技術(shù)的運用對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、企業(yè)文化等方面的影響去制定行之有效的實施步驟，而是盲目投資于最先進的軟硬件，造成的后果或是信息技術(shù)只是在局部環(huán)節(jié)處理上能提高效率，或是形成設備的閑置和投資的奢侈。3、企業(yè)信息化投入資金偏低，并且重硬輕軟很多企業(yè)對硬件的投資占到整個信息化投資80%以上，而配套軟件投入相對滯后。這種“重硬輕軟”的做法不僅占用了大量流淌資金，也使硬件設備收益/投入比偏小。有些由于前期論證不足，建立了信息系統(tǒng)之后缺乏科學合理的應用，造成投資奢侈。4、總體信息技術(shù)應用水平偏低目前，只有少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了基礎(chǔ)性管理系統(tǒng)，絕大多數(shù)企業(yè)的信息化水平還停留在文字處理、財務管理等辦公自動化及簡潔信息管理階段，局域網(wǎng)的應用也主要停留在簡潔信息傳遞層面上，生產(chǎn)限制方面的應用很少。信息孤島現(xiàn)象嚴峻，資源不能共享，信息化建設的綜合優(yōu)勢無法發(fā)揮。5、信息化意識和有關(guān)技術(shù)人才缺乏人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，開展信息化，須要既懂得商務管理又懂得信息技術(shù)的復合型人才。大多數(shù)中小企業(yè)因資金、制度、管理等方面的緣由，對人才缺乏吸引力，員工素養(yǎng)普遍較差。并且多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導者對信息學問也知之甚少，對信息化重視不足。盡管目前我國很多企業(yè)都不同程度上開展了信息化建設，但他們并非全都對什么是企業(yè)信息化、如何實施信息化有透徹的了解。6、概念模糊很多企業(yè)對ERP相識模糊，混淆了“ERP軟件”和“ERP系統(tǒng)”的概念。認為只要投入資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就可以解決企業(yè)現(xiàn)有管理問題。其實ERP首先是一種管理思想和方法，其次才是一種應用軟件。7、企業(yè)管理機制和市場環(huán)境不完善很多企業(yè)還習慣傳統(tǒng)支配經(jīng)濟管理方式，市場意識不強，而ERP是市場經(jīng)濟條件下的產(chǎn)物，若不克服二者根本差異，ERP的實施就難以進行。8、對自身的需求缺乏深化的探討ERP的實施是一項困難的工程，如何實施必需對企業(yè)內(nèi)部的需求進行周密細致的探討論證，可行性分析。針對這些問題，公司決策層和管理部門進行了一個總體性的規(guī)劃，最終確定建立以財務管理為中心，以產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)業(yè)務流程中對成本及費用的預料、限制和反饋，并實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程物流、信息流及資金流的監(jiān)控，使財務管理、銷售管理、庫存管理、選購 管理、車間管理、支配管理、成本管理全面集成統(tǒng)一，構(gòu)建一個具先進性、集成性、適應性、平安性和可擴展性的企業(yè)資源集成系統(tǒng)。要求整個系統(tǒng)滿意企業(yè)核心管理的需求，近、遠期投資兼顧，盡量降低投資成本，要求快速實施，快速提高企業(yè)信息化管理水平。項目支配最終確定分成三大階段。第一階段：分模塊獨立實施。首先完成財務管理、基本供應鏈購銷存管理以及財務和銷售、選購 、庫存業(yè)務的基礎(chǔ)集成應用。其次階段：實現(xiàn)生產(chǎn)支配管理、車間管理、成本管理，并和財務、銷售、選購 、庫存業(yè)務集成。第三階段：供應鏈全過程的物流、資金流的全面限制和考核，支持管理者經(jīng)營決策。隨著ERP系統(tǒng)的逐步實施，系統(tǒng)在短期內(nèi)就取得了顯著的成效。系統(tǒng)可以實時按所需條件查詢庫存數(shù)量，為生產(chǎn)部門合理支配生產(chǎn)任務、倉庫管理部門進行庫存管理和限制供應具體而精確的資料；倉庫賬和財務賬、財務賬和客戶賬不一樣的問題得到徹底的解決。貿(mào)易公司則運用銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的報表，對銷售人員的工作業(yè)績進行考核，對應收賬款進行分析。三、體會和感受公司從管理目標著手,依據(jù)自身需求分步實施ERP系統(tǒng),在實施的過程中，我們深刻感受到：ERP絕不是一蹴而就的一個計算機應用軟件，而是一個至上而下，全員參和，按部就班的系統(tǒng)性工程。鑒于中小企業(yè)在管理上的先天不足，一個ERP項目的勝利導入，應當考慮以下幾個方面：1.管理觀念的轉(zhuǎn)變①ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。在選擇、實施系統(tǒng)時項目負責人不能只由技術(shù)部門的領(lǐng)導擔當，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手必需親自主持和參和系統(tǒng)實施。②ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業(yè)在打算上ERP系統(tǒng)之前，應充分相識到ERP系統(tǒng)的實施會不行避開地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、程序和方法，以及權(quán)責關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化汲取了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實際狀況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。不少企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，并沒有意識到實施ERP系統(tǒng)必需同時實現(xiàn)企業(yè)管理的改革，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致ERP系統(tǒng)應用不勝利的一個重要緣由。因此，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，必需同時推動管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是企業(yè)勝利實施ERP系統(tǒng)最為關(guān)鍵的因素。2.明確企業(yè)自身需求和實施重點很多企業(yè)實施ERP系統(tǒng)勝利率不高的一個重要緣由就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，從而在確定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對本企業(yè)進行需求分析，不清晰企業(yè)應當如何通過ERP系統(tǒng)來解決這些問題及企業(yè)在管理方面想要達到的目標。最終很多企業(yè)實施的ERP項目只是企業(yè)現(xiàn)有管理模式的計算機翻版就是由于實施前的需求和重點不明所造成的。因此在實施系統(tǒng)前，應當重點考慮以下方面：①考慮企業(yè)今后長遠發(fā)展目標，同時找出近期企業(yè)最迫切須要解決的問題。對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決的問題，也應當依據(jù)企業(yè)的具體狀況，依據(jù)企業(yè)的近期需求和遠景目標分階段分步驟實施。同時確定ERP項目每階段結(jié)束的標準和項目評價指標體系作為參考和修正的依據(jù)，確保每一步驟都實施到位。②分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程，弄清在哪些方面未能實現(xiàn)快速響應市場的需求，哪些方面和企業(yè)的總體目標不符，須要進行怎樣的調(diào)整和改革。③在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點對軟件功能的特別要求。④分析企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)建設是否完善。眾多中小型企業(yè)普遍存在技術(shù)設備落后，計算機基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)人員素養(yǎng)不能適應ERP軟件等。而這些問題都應當在實施前得到合理的解決。3.企業(yè)業(yè)務流程重組ERP系統(tǒng)的信息實現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)須要幾步或幾個部門完成的工作，在ERP中利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)勝利應用，就必需對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機構(gòu)進行相應的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應實力。很多企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，對實行業(yè)務流程重組缺乏醒悟的相識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應原有手工業(yè)務處理流程和工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務流程和組織機構(gòu)等方面進行改造和調(diào)整，結(jié)果造成企業(yè)想通過實施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素養(yǎng)的目的難以達到。而業(yè)務流程重組必定會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、權(quán)力利益的重新安排等方面的問題，而且新的管理方式對人員素養(yǎng)提出了更高的要求。假如企業(yè)不能妥當處理這些問題，都會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)勝利實施的難點。一個勝利的ERP系統(tǒng)實施，除了以上提及對策，同時還包括其他要點。譬如說實施前專業(yè)管理詢問公司的整體方案設計，實施過程投資預算和資金安排，系統(tǒng)運行后的維護和擴展等都是確定一個項目是否勝利的關(guān)鍵要素。ERP系統(tǒng)是一個因需制宜的項目，企業(yè)的信息化建設是一個按部就班、不斷完善的系統(tǒng)工程，推動信息化建設必需遵循"整體規(guī)劃，分步實施，效益驅(qū)動，重點突破"的原則，做到統(tǒng)籌支配，分類指導，分