企業(yè)績(jī)效考核管理存在的問(wèn)題和解決策略,人力資源管理論文

企業(yè)績(jī)效考核管理存在的問(wèn)題和解決策略,人力資源管理論文企業(yè)績(jī)效考核管理當(dāng)前尚存在較多的誤區(qū)，導(dǎo)致績(jī)效考核的效能發(fā)揮不出來(lái)，采取綜合分析法等方式方法，對(duì)績(jī)效考核管理中的誤區(qū)進(jìn)行了總結(jié)并針對(duì)性地突出了優(yōu)化策略，僅供參考。人事策略是當(dāng)代管理學(xué)當(dāng)中難度最高的一種，對(duì)于企業(yè)而言，怎樣發(fā)揮績(jī)效考核的作用，推動(dòng)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展是非常需要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題?？?jī)效是企業(yè)員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，績(jī)效考核管理就是要對(duì)這些價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并進(jìn)行價(jià)值分配。這種價(jià)值分配的本質(zhì)是鼓勵(lì)員工進(jìn)一步為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，然而很多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，實(shí)踐上也存在錯(cuò)誤，導(dǎo)致績(jī)效考核管理的鼓勵(lì)作用不顯，無(wú)法科學(xué)推動(dòng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展。因而，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核管理進(jìn)行分析具有重大意義。一、績(jī)效考核管理對(duì)企業(yè)價(jià)值績(jī)效考核管理是對(duì)企業(yè)價(jià)值的分配，好的績(jī)效考核能夠?qū)趧?dòng)、人事、分配變得平衡，否則就會(huì)出現(xiàn)鼓勵(lì)缺乏、活力不夠、能上不能下，薪酬能升不能降等問(wèn)題。人力資源管理的核心是價(jià)值鏈管理，績(jī)效考核是價(jià)值分配的基礎(chǔ)，是人力資源管理中非?；A(chǔ)的工作，是薪酬、職級(jí)、職業(yè)生涯等管理工作的基礎(chǔ)與前提。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，必需要有必要的勞動(dòng)氣力，即人力資源，勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，績(jī)效考核對(duì)價(jià)值進(jìn)行分配，構(gòu)成薪酬，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，其員工主要看重的實(shí)際是價(jià)值分配，尤其是剛進(jìn)入崗位的新職員，為了生存更看重薪酬多寡，當(dāng)員工在企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間工作，薪酬上升后則將注意力轉(zhuǎn)移到個(gè)人能力價(jià)值的提升方面，而個(gè)人能力價(jià)值的提升則進(jìn)一步提升薪酬。當(dāng)然這是以績(jī)效考核為前提的，好的績(jī)效考核能夠促使企業(yè)員工人盡其用，個(gè)人能力與崗位要求匹配，個(gè)人能力價(jià)值與薪酬福利同樣相匹配，即對(duì)薪酬的滿意度高。這樣員工干事有激情，組織運(yùn)作有活力，價(jià)值創(chuàng)造能力就強(qiáng)，反過(guò)來(lái)，員工能夠獲得的薪酬進(jìn)一步提高，這就是一個(gè)良性循環(huán)。所以做好績(jī)效考核管理對(duì)企業(yè)意義重大，可讓企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展，若做不好績(jī)效考核管理，則直接導(dǎo)致企業(yè)從內(nèi)部開(kāi)場(chǎng)爛，最終出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題。二、企業(yè)績(jī)效考核管理誤區(qū)及優(yōu)化〔一〕考核認(rèn)識(shí)事實(shí)上，任何期望做大做強(qiáng)的企業(yè)，在人力資源管理、績(jī)效考核管理方面都有花精神，下功夫?？?jī)效考核牽涉了人力資源管理當(dāng)中的薪酬、職級(jí)、職業(yè)生涯等核心部分，其作用顯然已經(jīng)得到了廣泛共鳴，但是績(jī)效考核管理作為人力資源管理中非常重要的基礎(chǔ)性管理工作，能不能將其做好卻需要慎重考慮。實(shí)際上，很多企業(yè)在績(jī)效考核管理上存在嚴(yán)重問(wèn)題，導(dǎo)致績(jī)效考核管理效用發(fā)揮不出來(lái)，而且產(chǎn)生了反效果。比方留不住人，這是績(jī)效考核管理出現(xiàn)問(wèn)題最典型的現(xiàn)象。企業(yè)的人才流動(dòng)是正常的，假如由于績(jī)效考核而將本該留下的人才趕走，顯然是得不償失的事情，尤其是具有很強(qiáng)能力的骨干技術(shù)人員的離開(kāi)，對(duì)企業(yè)而言是非常大的損失。這實(shí)際上可歸結(jié)為認(rèn)識(shí)問(wèn)題?？赡軐⒖?jī)效考核作為淘汰員工的工具或者是懲罰員工的工具，詳細(xì)來(lái)講，把績(jī)效和賞罰掛鉤，這并不是大問(wèn)題，幾乎所有企業(yè)都是這么做的，但是認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效變成一種單純的懲罰機(jī)制而不是鼓勵(lì)機(jī)制。這種做法將把員工推向?qū)α⒚?。所以?shí)踐當(dāng)中應(yīng)當(dāng)以人為本，將績(jī)效考核從強(qiáng)調(diào)人與人的比擬轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，消除對(duì)立關(guān)系，建立互助伙伴關(guān)系。因而必須明確績(jī)效考核的目的是為了更好地定位企業(yè)和員工，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)多方受益，共同發(fā)展?？?jī)效不是單純的考核，將員工劃分三六九等，而是通過(guò)績(jī)效考核幫助員工認(rèn)識(shí)自個(gè)的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而幫助員工修正發(fā)展方向，進(jìn)而提高個(gè)人能力價(jià)值，總體上就是為了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。進(jìn)一步要避免為了考核而考核，績(jī)效考核不是拍腦袋就能決定上馬的，需要考慮好績(jī)效考核施行方案，理清楚施行思路，明確考核的目的，即清楚認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)什么價(jià)值，通過(guò)績(jī)效考核能夠解決企業(yè)當(dāng)中的哪些問(wèn)題。明確了這些內(nèi)容，則要以人力資源部門牽頭，各部門包括業(yè)務(wù)部門全員都要介入進(jìn)來(lái)，構(gòu)成戰(zhàn)略管理態(tài)勢(shì)?！捕晨己诵问疆?dāng)前績(jī)效考核的相關(guān)理論很多，也有很多工具，比方平衡卡、EVA等等，這些工具都很先進(jìn)，但實(shí)際上是不是合適企業(yè)，卻需要企業(yè)根據(jù)本身實(shí)際進(jìn)行選擇，并不是所有先進(jìn)的工具套用進(jìn)來(lái)就有正面效果的。包括績(jī)效考核管理形式也一樣，并不是所有成功的績(jī)效考核管理形式就適用所有企業(yè)。但是很多企業(yè)只選先進(jìn)的工具和形式，完全不考慮是不是合適。所以施行績(jī)效考核管理必須對(duì)本身進(jìn)行分析，明確本身的規(guī)模，管理形式等等，如此才能選擇比擬合適本身的績(jī)效考核管理形式和工具。建議了解企業(yè)實(shí)際情況后，比擬成功的各類績(jī)效考核管理形式，分析哪一種形式最合適本企業(yè)，比方假如是IT行業(yè)企業(yè)，其業(yè)務(wù)多數(shù)是IT項(xiàng)目，需要的是大量研發(fā)人才，這樣一來(lái)就不大合適KPI績(jī)效考核形式，項(xiàng)目績(jī)效考核形式則更合適，項(xiàng)目績(jī)效考核形式一流程管理和項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)，在實(shí)際應(yīng)用中需要整合好流程，規(guī)范一些表格，將基礎(chǔ)工作做好，也才能保證項(xiàng)目績(jī)效考核管理形式能夠有效用起來(lái)。對(duì)于考核工具來(lái)講也是如此，必須考慮企業(yè)特點(diǎn)，確定最合適的工具，且必須進(jìn)行配套，績(jī)效考核管理應(yīng)當(dāng)與其他管理工具結(jié)合，打組合拳，比方與管理睬計(jì)工具目的成本法的結(jié)合?！踩晨己硕ㄎ豢?jī)效考核必需要有明確的目的，否則將流于形式，考核結(jié)果也不能利用來(lái)提升組織績(jī)效，造成浪費(fèi)。因而要明確績(jī)效考核的首要目的是控制管理經(jīng)過(guò)，管理目的的核心是通過(guò)了解以及檢驗(yàn)員工的績(jī)效和組織績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)員工和組織績(jī)效的提升、企業(yè)管理的改善。只要這一個(gè)目的明確了才能考慮其他目的，比方通過(guò)績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)缺乏，進(jìn)而配套員工培訓(xùn)方案。又比方績(jī)效考核能夠發(fā)現(xiàn)先進(jìn)，更好地樹(shù)立典范，鼓勵(lì)員工共同創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然明確了績(jī)效考核的目的還要進(jìn)行宣傳，確保企業(yè)上下均知曉績(jī)效考核的目的，使整個(gè)企業(yè)在績(jī)效考核管理上達(dá)成一致，如此才能保證績(jī)效考核的效果。需要注意績(jī)效考核的目的不能太狹隘，由于績(jī)效考核的根本目的是提高組織績(jī)效，考核的目的是為了促使員工成長(zhǎng)，進(jìn)而促使員工發(fā)揮能力實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效提升。同時(shí)績(jī)效考核的結(jié)果要用來(lái)用于確定員工的晉升、賞罰和利益分配，績(jī)效考核固然本質(zhì)上是對(duì)價(jià)值的分配，但是卻不能僅僅只要價(jià)值的分配，僅僅僅是價(jià)值分配主要是薪酬管理的職能，績(jī)效考核服務(wù)薪酬管理，但是并不僅僅只服務(wù)薪酬管理，所以績(jī)效考核管理必需要納入到人力資源戰(zhàn)略管理中來(lái)，將其看作是人力資源管理當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，梳理人力資源管理的程序，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理、薪酬管理、職級(jí)管理等人力資源管理當(dāng)中的核心部分聯(lián)動(dòng)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)管理效能的提升?！菜摹晨己酥笜?biāo)很多企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)當(dāng)中有著一些模糊的指標(biāo)，比方思想品德、政治覺(jué)悟、工作態(tài)度、忠實(shí)度等等。這些指標(biāo)都非常模糊，有很大的主觀操作空間，這些指標(biāo)能否必要，對(duì)于一些企業(yè)而言有些指標(biāo)是必要，但有些則完全沒(méi)有必要，比方忠實(shí)度，這個(gè)指標(biāo)是完全沒(méi)有考核意義的，由于這本身非常主觀，不能進(jìn)行量化分析，定性分析也很難。若要適應(yīng)絕大部分企業(yè)要求，則應(yīng)當(dāng)將一些與業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)的指標(biāo)都拋棄掉，先確立能夠進(jìn)行準(zhǔn)確量化分析的指標(biāo)，然后針對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行梳理，清楚明晰界定每個(gè)崗位績(jī)效指標(biāo)，通常可從崗位職責(zé)，工作計(jì)劃等分解而來(lái)，找出對(duì)業(yè)績(jī)起到關(guān)鍵作用的指標(biāo)，根據(jù)二八定律，即20%指標(biāo)決定80%的業(yè)績(jī)，要找關(guān)于業(yè)績(jī)的指標(biāo)實(shí)際上每個(gè)人可能找到幾十個(gè)，但是根據(jù)二八定律，只需要找到影響一個(gè)員工80%業(yè)績(jī)的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)即可，這幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)一定不是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，由于崗位不同，影響員工業(yè)績(jī)的指標(biāo)也肯定不同，所以不能所有部門崗位都套用一套指標(biāo)，必須分崗位確定關(guān)鍵指標(biāo)。假如套用一套指標(biāo)，要么是指標(biāo)體系不合理，要么就是崗位體系不合理有重疊的地方。所以在制定指標(biāo)時(shí)還需要對(duì)崗位及其職責(zé)進(jìn)行梳理，明確崗位責(zé)任權(quán)限，進(jìn)而確定最能夠影響崗位業(yè)績(jī)的指標(biāo)?！参濉晨己耸┬兄贫丝己酥笜?biāo)后還需要制定相對(duì)嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，用以規(guī)范績(jī)效考核的施行。實(shí)際上很多企業(yè)的績(jī)效考核管理當(dāng)中存在寬嚴(yán)不穩(wěn)定的狀態(tài)，不同的考評(píng)者都有著自個(gè)的一套寬嚴(yán)尺度，所以制定相對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是非常關(guān)鍵的。這要求人力資源部門設(shè)計(jì)好針對(duì)各部門的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)各部門的考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)而明確考評(píng)尺度。而有些企業(yè)的考評(píng)者則比擬中庸，秉持著都不得罪的理念去做績(jī)效靠譜，表現(xiàn)出來(lái)的是考評(píng)結(jié)果趨中現(xiàn)象顯著，即考評(píng)結(jié)果大多都是高不成低不就的狀態(tài)，結(jié)論往往是中等或中等偏上，極少數(shù)差評(píng)，也極少數(shù)優(yōu)評(píng)。這種現(xiàn)象極易掩蓋員工的真實(shí)水平差距，使得績(jī)效考核的價(jià)值不能具體表現(xiàn)出，所以關(guān)鍵還是要有客觀公正的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)宜在各部門選擇骨干人員組成績(jī)效考核小組，負(fù)責(zé)考評(píng)。盡量確?？己斯焦?。注意考評(píng)經(jīng)過(guò)中應(yīng)當(dāng)注重對(duì)員工的鼓勵(lì)和對(duì)員工成長(zhǎng)的幫助，績(jī)效考核的目的不是將員工劃分為三六九等，要通過(guò)考評(píng)找到員工能夠提升的地方，然后通過(guò)培訓(xùn)等手段幫助員工彌補(bǔ)短板，并達(dá)成績(jī)效目的要求。結(jié)束語(yǔ)綜上所述，績(jī)效考核對(duì)企業(yè)而言具有重要意義，作為人力資源管理當(dāng)中非常重要的部分，服務(wù)于薪酬管理、職級(jí)管理等人力資源管理當(dāng)中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，做好績(jī)效考核管理意義重大，然則當(dāng)下普遍存在的對(duì)績(jī)效考核的誤區(qū)導(dǎo)致其作用不突出，甚至出現(xiàn)反作用，因而提出了針對(duì)性的解決對(duì)策，以期對(duì)提升績(jī)效考核管理的水平有所幫助。以下為參考文獻(xiàn)[1]黃穎績(jī)效管理運(yùn)行中應(yīng)