人力資源實用打造讓戰(zhàn)略落地的人力資源系統(tǒng)

人力資源實用打造讓戰(zhàn)略落地的人力資源系統(tǒng)第1頁/共275頁總裁應當做什么？文化機制團隊戰(zhàn)略第2頁/共275頁3人力資源管理常見問題1、干多干少一個樣，干好干壞一個樣（無績效評價）2、每年有培訓計劃，但不知哪些人員需要哪類需求（無績效分析,從而分析員工自身能力狀況）3、員工工作全靠自覺與自我努力，沒有組織的支持（無績效溝通與指導）4、員工干活全部依靠領(lǐng)導的個人權(quán)威下達任務，隨意性較大，員工對具體負責哪項工作不清楚（崗位職責模糊）5、員工的提拔全靠領(lǐng)導的印象與好感，員工的未來掌握在個人手中而不是靠制度保證（無職業(yè)生涯設(shè)計）6、高工與助理工程師待遇相差不大，兩者都無積極性（崗位等級劃分不合理，激勵無梯度）第3頁/共275頁47、員工只想從事管理崗位，覺得技術(shù)崗位無前途（無技術(shù)、管理兩條線并列發(fā)展的職業(yè)發(fā)展方向與同等的激勵機制）8、吃大鍋飯，平均主義（無崗位等級差，責權(quán)不對等）9、企業(yè)一團和氣，做差的人與做好的人沒差別（無淘汰機制）10、企業(yè)不知給員工發(fā)多少薪酬是合理的，總額失控，同時內(nèi)部員工也不滿意（無薪酬預算、內(nèi)部無等級）11、新員工進入公司后自由生長，公司沒有幫助他們獲得成功。--放羊現(xiàn)象12、元老不進取，中層不作為，員工等、靠、要?！貉颥F(xiàn)象13、除了一些業(yè)績考核和績效管理等利益驅(qū)動外，沒有用核心文化與成長機制讓員工進化成“狼”。-趕羊現(xiàn)象人力資源管理常見問題第4頁/共275頁5人力資源管理的基本命題人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展？人力資源如何成為我們核心競爭力的源泉？企業(yè)戰(zhàn)略如何通過人力資源規(guī)劃與策略來實現(xiàn)？如何基于戰(zhàn)略要求，培育和開發(fā)員工的核心專長和技能？第5頁/共275頁6目錄一戰(zhàn)略如何通過人力資源來實現(xiàn)錫恩專業(yè)九段員工體系四二總裁如何做戰(zhàn)略人力資源—人力資源規(guī)劃三流程與組織崗位設(shè)計培訓體系六薪酬績效設(shè)計七個人戰(zhàn)略規(guī)劃八招聘錄用體系五第6頁/共275頁7組織目標達成與股東價值一致市場環(huán)境與行業(yè)環(huán)境人力資源管理的戰(zhàn)略職能HR激勵系統(tǒng)HR支持系統(tǒng)HR開發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)HR決策系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略培訓管理薪酬管理組織架構(gòu)及職位設(shè)置管控模式與業(yè)務流程經(jīng)營目標績效管理人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型高管激勵工作分析招聘管理職位評估職業(yè)發(fā)展管理第7頁/共275頁持續(xù)增長的四大支柱——4C戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略設(shè)計要解決的問題具體內(nèi)容凝聚人心：戰(zhàn)略指導思想（Convergence）憑什么來指導我們的思想？遠景（Vision）核心價值觀（Core-value）戰(zhàn)略目標整合業(yè)務鏈：業(yè)務指導原則（Coordination）憑什么來指導我們對業(yè)務的安排？核心業(yè)務增長業(yè)務種子業(yè)務核心業(yè)務：創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢Corebusiness憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？價值戰(zhàn)略(customer)競爭戰(zhàn)略(competitive)核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢Corecompetence憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？核心競爭力認定與培育基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排第8頁/共275頁9遠景戰(zhàn)略目標從未來到現(xiàn)在企業(yè)文化使命核心價值觀C1憑什么指導我們的思想從現(xiàn)在到未來我們要成為什么樣的公司公司為什么要存在第9頁/共275頁C2——憑什么來指導我們對業(yè)務的安排：今天,明天與后天的錢從哪里來？第一層面：企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務，直接影響近期業(yè)績，是提供現(xiàn)金流，維持企業(yè)存在和第二、三層面業(yè)務發(fā)展的基礎(chǔ)。這一層面的挑戰(zhàn)是如何保持和發(fā)展競爭地位，挖掘現(xiàn)有核心業(yè)務的潛力，通過創(chuàng)新延長其生命周期，擴大經(jīng)營額和利潤量。

第三層面創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務

第二層面建立中的新興核心業(yè)務

第一層面維持或革新的核心業(yè)務時間業(yè)務第三層面：未來較長時間之后,會給企業(yè)帶來現(xiàn)金流的業(yè)務.長遠業(yè)務的種子，需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育。這些業(yè)務可能比較幼小，但數(shù)量相對較多，可以培育、淘汰、挖掘、輪換。這個層面業(yè)務和持續(xù)開發(fā)能夠確保企業(yè)長期發(fā)展。第二層面：在不久的將來給企業(yè)提供現(xiàn)金流的業(yè)務.正在崛起的業(yè)務，具有高成長性，具有成為第一層面業(yè)務的潛力，并最終成為第一層面的替代業(yè)務。第10頁/共275頁三層業(yè)務需要三種不同的人11管理方式核心業(yè)務增長業(yè)務種子業(yè)務人才類型守業(yè)者，運營人才，在企業(yè)核心業(yè)務方面有多年經(jīng)驗者創(chuàng)業(yè)者，能率領(lǐng)大家在實用技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域?qū)で笸黄频募夹g(shù)人才能建立長期良好客戶關(guān)系的銷售人才拓荒者，具有敏銳的商業(yè)洞察力和堅忍不拔的意志力人才管理策略以短期工作業(yè)績?yōu)樵u價標準的激勵機制以指導和監(jiān)督為主的管理以自我管理、自我約束為主的管理方式。給予創(chuàng)業(yè)機會。相對獨立的工作空間以及允許失敗的創(chuàng)新文化第11頁/共275頁三層業(yè)務需要不同計劃管理12管理方式核心業(yè)務增長業(yè)務種子業(yè)務計劃重點強調(diào)過程精細化及最終的運營效率強調(diào)業(yè)務轉(zhuǎn)型的完成情況強調(diào)業(yè)務的研發(fā)進展、市場前景和可實施性計劃內(nèi)容年度經(jīng)營計劃競爭策略計劃資源需求決策財務預算計劃研發(fā)計劃銷售計劃客戶拓展計劃項目初步計劃跟蹤計劃項目理程碑節(jié)點管控第12頁/共275頁三層業(yè)務需要不同業(yè)績管理13管理方式核心業(yè)務增長業(yè)務種子業(yè)務業(yè)績考察重點以量化的經(jīng)營指標為主考核其穩(wěn)定性業(yè)務增長資金利用率考慮回報量與成功率的過程評價衡量標準利潤質(zhì)量周期銷售增長率市場份額新客戶項目階段性目標與實際結(jié)果的對比分析第13頁/共275頁14我們業(yè)務的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶C3:競爭戰(zhàn)略:通過三維聚焦獲得競爭優(yōu)勢我們應該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務？第14頁/共275頁15如何獲得比較競爭優(yōu)勢創(chuàng)新戰(zhàn)略-產(chǎn)品，服務創(chuàng)新用不同的方式工作質(zhì)量提升戰(zhàn)略用更漂亮的方式工作成本降低戰(zhàn)略用更努力的方式工作第15頁/共275頁創(chuàng)新戰(zhàn)略行為模式高度創(chuàng)新長期視角高度合作和相互依賴適度重視質(zhì)量適度重視數(shù)量同等重視過程和結(jié)果高風險承擔意愿高度容忍模糊和不可預見性創(chuàng)新戰(zhàn)略的HRM特點工作設(shè)計使部門之間緊密合作業(yè)績考核重視長期和小組績效員工在工作中發(fā)展的技能可以用于其它崗位薪酬體系重視內(nèi)部公平而不是外部公平（外部無可比性）基于保障性工資而非激勵性工資工資水平低但是有股權(quán)激勵寬的職業(yè)路徑高強度的培訓第16頁/共275頁17質(zhì)量提升戰(zhàn)略行為模式相對重復和可預測的中期視角適度的合作和相互依賴高度關(guān)注質(zhì)量適度關(guān)注數(shù)量高度關(guān)注過程低風險承擔高度的組織承諾質(zhì)量提升戰(zhàn)略的HRM特點相對固定和明確的工作描述員工在有關(guān)工作的決策中高度參與業(yè)績考核標準是短期的結(jié)果導向的業(yè)績考核方式是個人和小組標準的結(jié)合對員工平等對待程度較高有工作安全的一定保障廣泛和持續(xù)的培訓和發(fā)展活動第17頁/共275頁18成本降低戰(zhàn)略行為模式相對重復和可預測的行為短期視角基本上自主和獨立的行為適度關(guān)注質(zhì)量高度關(guān)注數(shù)量主要關(guān)注結(jié)果低風險承擔喜歡穩(wěn)定成本降低戰(zhàn)略的HRM特征相對穩(wěn)定和明確的工作描述工作的內(nèi)容和職業(yè)路徑窄以鼓勵專業(yè)化業(yè)績考核是短期和結(jié)果導向的外部公平員工培訓和發(fā)展活動最少第18頁/共275頁C4核心競爭力的實質(zhì)企業(yè)為客戶創(chuàng)造獨特價值的卓越執(zhí)行力19為客戶提供獨特的價值非個人的、難以模仿的競爭力企業(yè)家能力對獨特客戶價值的洞察力企業(yè)組織能力業(yè)務一線的實施能力核心競爭力實質(zhì)：

——為客戶提供“獨特價值”的卓越執(zhí)行力。第19頁/共275頁20第20頁/共275頁行業(yè)關(guān)鍵成功要素由上表可以看出，在某某行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵

環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣

就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行

業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩

陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二

比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2

分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以

進行橫向加總，以此來進行科學的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān)

鍵因素舉例行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析第21頁/共275頁22愿景和戰(zhàn)略………關(guān)鍵成功的因素1、2、3、人力資源系統(tǒng)招聘培訓和發(fā)展薪酬管理績效管理職業(yè)發(fā)展/晉升組織崗位設(shè)計能力素質(zhì)模型123實操:HRM和公司的愿景戰(zhàn)略匹配度第22頁/共275頁人力資源管理成為戰(zhàn)略伙伴諾和諾德（中國）制藥公司關(guān)于人力資源管理定位：人力資源發(fā)展三階段：提供服務——推廣這些服務和框架與業(yè)務部門合作——策略性工作（不僅服務于業(yè)務，而且通過了解業(yè)務去預測可能出現(xiàn)的需求和挑戰(zhàn)）。鼓勵人力資源部門的員工走出去，了解業(yè)務部門的實際工作和問題。PPG涂料公司人力資源總監(jiān)：“人力資源”接近公司業(yè)務，對公司業(yè)務的了解要像了解人力資源專業(yè)一樣多“UT斯達康公司的人力資源總監(jiān)每次碰到業(yè)務單元的人給他打電話，總是從業(yè)務談起，并且總是業(yè)務的發(fā)展需求去思考人力資源部門應該做什么。比如哈爾濱低溫補助事件“要想成為戰(zhàn)略伙伴，最重要的一點是：人力資源實踐要和公司的總體戰(zhàn)略保持一致?！卑肽赀M行一次匹配度檢查，邀請CEO和COO一起。參加，討論愿景戰(zhàn)略和三大關(guān)鍵成功因素的匹配性23第23頁/共275頁討論并分享為了協(xié)助公司2011年的戰(zhàn)略目標的落地，人力資源部門應該做些什么？（人力資源部2011年年度戰(zhàn)略計劃）24第24頁/共275頁25目錄一戰(zhàn)略如何通過人力資源來實現(xiàn)錫恩專業(yè)九段員工體系四二總裁如何做戰(zhàn)略人力資源—人力資源規(guī)劃三流程與組織崗位設(shè)計培訓體系五薪酬績效設(shè)計六個人戰(zhàn)略規(guī)劃七招聘錄用體系五第25頁/共275頁26組織目標達成與股東價值一致市場環(huán)境與行業(yè)環(huán)境人力資源管理的戰(zhàn)略職能HR激勵系統(tǒng)HR支持系統(tǒng)HR開發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)HR決策系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略培訓管理薪酬管理組織架構(gòu)及職位設(shè)置管控模式與業(yè)務流程經(jīng)營目標績效管理人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型高管激勵工作分析招聘管理職位評估職業(yè)發(fā)展管理第26頁/共275頁什么是人力資源規(guī)劃企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求（結(jié)構(gòu)，數(shù)量，質(zhì)量），以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程（招聘，培訓）。第27頁/共275頁進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和公司預算。第一步：梳理貴公司3-5年戰(zhàn)略，2011年戰(zhàn)略目標，預算體系戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標公司預算人力資源規(guī)劃第28頁/共275頁××公司現(xiàn)有管理人員能力分析與評估戰(zhàn)略分析能力是否能夠根據(jù)公司現(xiàn)狀運用戰(zhàn)略分析工具進行分析判斷分析能力是否把事物的共同特點歸結(jié)在一起加以簡明地敘述，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，透過局部看整體學習能力是否通過閱讀、聽講、研究、實踐等獲得知識或技能創(chuàng)新能力是否能夠運用新的思想、發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，從變革的角度找到解決問題方法關(guān)系建立與協(xié)調(diào)維護能力是否能有效的與公司內(nèi)部同事與外部業(yè)務伙伴及客戶建立良好的工作關(guān)系，并平衡各方，完成工作公文寫作能力是否能以以商業(yè)固定格式，撰寫商務公文或報告計劃能力是否安排自己及他人有效地完成某一任務，合理配置各項資源組織能力是否能夠利用各方人財物等資源完成工作很低低中等高很高10111111100000000當前模式1目標模式舉例第二步人才隊伍結(jié)構(gòu)、能力分析與評估第29頁/共275頁戰(zhàn)略計劃（長期）企業(yè)的宗旨外部環(huán)境實力和約束經(jīng)營計劃（中期）開發(fā)新項目轉(zhuǎn)變經(jīng)營目標利潤指標年度預算（短期）目標分解：部門目標與個人目標；計劃執(zhí)行監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給預測需求雇員數(shù)量、質(zhì)量雇員結(jié)構(gòu)可供與所需的資源需求量行動方案接替晉升計劃人員補充計劃退休解聘計劃素質(zhì)提升計劃第三步：未來3-5年關(guān)鍵人才需求規(guī)劃第30頁/共275頁人力資源規(guī)劃實例第31頁/共275頁內(nèi)容提要第一部分：分析第二部分：規(guī)劃公司發(fā)展目標及戰(zhàn)略陳述公司崗位及人力資源需求預測人力資源供給能力分析公司人力資源發(fā)展目標陳述人力資源補充計劃計劃實施要點第32頁/共275頁公司戰(zhàn)略目標公司遠景、使命、戰(zhàn)略目標：……

語言與數(shù)據(jù)描述……。公司經(jīng)營目標：第1年第2年第3年第4年第5年生產(chǎn)銷售利潤管理……第33頁/共275頁公司目標及戰(zhàn)略資料來源：公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告貴公司的三層主營業(yè)務鏈

第三層面創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務

第二層面建立中的新興核心業(yè)務

第一層面維持或革新的核心業(yè)務業(yè)務時間第34頁/共275頁公司目標及戰(zhàn)略董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理市場總監(jiān)財務總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)行政總監(jiān)市場營銷部財務中心技術(shù)發(fā)展部技術(shù)保障部行政部人力資源部投資公司子公司1子公司2…思考：公司未來3－5年的組織結(jié)構(gòu)是否要調(diào)整，要增加哪些部門說明公司是否設(shè)除市場總監(jiān)外的其他總監(jiān)，可以根據(jù)3年后的業(yè)務量等情況具體決定公司是否設(shè)立子公司、設(shè)立什么業(yè)務性質(zhì)的以及子公司數(shù)量根據(jù)3年后業(yè)務狀況具體決定財務中心包含：計劃財務、清算管理和資本運作部等職能第35頁/共275頁崗位及人員需求市場系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)X系統(tǒng)Y系統(tǒng)人事管理系統(tǒng)公司總體需求公司的總體人員需求可以體現(xiàn)為市場、技術(shù)等系統(tǒng)的人員需求；在考慮以上幾個系統(tǒng)具體的人員需求時，還應考慮公司業(yè)務發(fā)展及開拓，考慮跨部門的業(yè)務拓展項目組相應的人員需求。第36頁/共275頁市場系統(tǒng)時間關(guān)鍵任務/目標需求崗位20112012201320142015資料來源：由公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告及公司提供資料分析整理市場拓展提升服務新市場拓展…………………………客戶服務（1名）市場推廣（2－3名）市場總監(jiān)1名工程師1－2名營銷管理（2－3名）客戶經(jīng)理（2－3名）區(qū)域市場經(jīng)理1－2名…………區(qū)域市場經(jīng)理1－2名第37頁/共275頁技術(shù)系統(tǒng)時間關(guān)鍵任務/目標需求崗位資料來源：由公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告及公司提供資料分析整理第1項……第2項……第3項……第1項……第2項……第3項……技術(shù)規(guī)劃1人主任清算1人項目經(jīng)理（技術(shù)）1人技術(shù)規(guī)劃1人系統(tǒng)維護1－2名暫無暫無20112012201320142015第38頁/共275頁人事與行政時間關(guān)鍵任務/目標需求崗位資料來源：由公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告及公司提供資料分析整理完善績效考核制度建立職業(yè)發(fā)展制度完善職業(yè)發(fā)展及培訓制度公司CIS體系建設(shè)為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供人力資源保障妥善處理公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中的行政性事物問題考核主管（1名）培訓主管（1名）行政經(jīng)理（1名）行政助理（1名）暫無暫無20112012201320142015第39頁/共275頁公司人員需求時間市場部客戶服務1名計劃財務部資金管理1名行政人事部考核主管1名技術(shù)管理1名市場總監(jiān)1名行政經(jīng)理1名市場推廣1名制作2名項目經(jīng)理（技術(shù)）1名資金管理1名培訓主管1名營銷管理2名客戶主管2名技術(shù)規(guī)劃1名系統(tǒng)維護2名行政助理1名區(qū)域經(jīng)理2名資本運作1名區(qū)域經(jīng)理（1名）資金管理（1名）人員需求合計4883220112012201320142015第40頁/共275頁人員供給分析公司內(nèi)部人員供給公司外部部人員供給第41頁/共275頁內(nèi)部供給分析公司現(xiàn)有崗位及人員配置情況市場營銷部經(jīng)理（1，MBA，男）營銷管理……………………客戶經(jīng)理市場推廣營銷系統(tǒng)（2，?？疲?，本科）（2，本科）（2，高中）（3，專科）（2，?？疲?，專科）財務部經(jīng)理（1，本科，男，會計師）出納………………財務系統(tǒng)（1，?？疲?，?？疲?，?？疲?，?？疲┵Y料來源：由公司提供資料分析整理第42頁/共275頁內(nèi)部供給分析客戶服務21市場營銷財務系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)行政人事年度：2010資金管理10考核主管10技術(shù)規(guī)劃12技術(shù)管理02調(diào)動（1）招聘（2）招聘（1）招聘（1）當時在崗人員需求第43頁/共275頁內(nèi)部供給分析年度：2011年人員需求狀況……年度：2012年人員需求狀況……年度：2013年人員需求狀況……年度：2014年人員需求狀況……（略）第44頁/共275頁人員供給分析公司內(nèi)部人員供給公司外部人員供給第45頁/共275頁外部供給分析

公司堅持緊缺崗位從市場招聘有經(jīng)驗著，一般崗位招聘畢業(yè)大學生自主培養(yǎng)的人才引進策略是可行的。上海市緊缺的12類人才：金融管理、高新技術(shù)、現(xiàn)代信息技術(shù)（網(wǎng)絡）、市政建設(shè)與管理、現(xiàn)代經(jīng)營管理、環(huán)境保護、涉外法律、社會中介、經(jīng)貿(mào)營銷、企劃咨詢、港口航運航空、社區(qū)管理與發(fā)展。全國畢業(yè)大學生人數(shù)近幾年連續(xù)攀升，預計2011年達480萬近幾年畢業(yè)大學生就率一直未高過80％

公司未來幾年所需的人員專業(yè)為：通信及計算機類、營銷類和管理類。資料來源：中國教育部網(wǎng)站及51job網(wǎng)第46頁/共275頁人力資源發(fā)展目標公司人力資源規(guī)劃目標體系人力資源發(fā)展目標人員結(jié)構(gòu)目標素質(zhì)提升目標人員總量目標123第47頁/共275頁人員結(jié)構(gòu)目標在未來的人員招聘中，公司應該逐步提升人員的學歷結(jié)構(gòu)。公司目前的學歷結(jié)構(gòu)公司5年后的學歷結(jié)構(gòu)為了適應公司發(fā)展的需要，不斷提升公司整體的人力資源素質(zhì)，公司在5年后應該使具有本科及以上學歷的員工達到公司人員總數(shù)的60％以上。第48頁/共275頁素質(zhì)提升目標基于現(xiàn)狀的：培訓內(nèi)部輔導在崗鍛煉員工應成為：既懂技術(shù)，有善于管理；具有大局觀復合型人才根據(jù)公司的業(yè)務性質(zhì)及發(fā)展的需要，公司員工應該成為復合型人才，保證每名員工每年的培訓時間不少于40小時。第49頁/共275頁人力資源規(guī)劃實施人力資源補充計劃人力資源素質(zhì)提升計劃人員流動計劃人力資源規(guī)劃實施組織與保障第50頁/共275頁人力資源補充原則一：在公司出現(xiàn)崗位需求時，同等條件下首先考慮公司內(nèi)部員工；原則二：在內(nèi)部員工的崗位調(diào)動中，應充分利用公司現(xiàn)有的崗位競聘規(guī)則，并注意公開性；公司人員補充原則：原則三：人員補充計劃由人力資源部門組織實施，部門工作人員由部門經(jīng)理決定取舍，經(jīng)理級人員由總經(jīng)理決定；原則四：崗位需求因該提前3－4月以適當形式在公司內(nèi)部公布，半月后在公司外部公布，并組織實施競聘或招聘。第51頁/共275頁人力資源補充公司2011年人員補需求及補充崗位需求補充方式補充時間市場營銷部客戶服務財務部投資管理技術(shù)發(fā)展部技術(shù)規(guī)劃外部招聘2011年6月外部招聘2011年12月內(nèi)部選拔2011年12月：選拔后空缺崗位需按需求決定是否招聘考核主管外部招聘2011年6月第52頁/共275頁人力資源補充公司2012年人員補需求及補充崗位需求補充方式補充時間市場總監(jiān)投資管理制卡內(nèi)部提升2012年3月前外部招聘2012年6月前內(nèi)部選拔2012年3月：選拔后空缺崗位需按需求決定是否招聘行政經(jīng)理培訓主管項目經(jīng)理內(nèi)部提升外部招聘外部招聘2012年3月前2012年3月前2012年3月市場推廣外部招聘2012年3月前第53頁/共275頁人力資源補充1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月20112012201320142015公司人力資源補充匯總營銷部客戶服務－1技術(shù)規(guī)劃－1投資管理－1市場總監(jiān)－1行政經(jīng)理－1市場推廣－1項目經(jīng)理－1培訓主管－1工程師－2投資管理－1營銷管理－2營銷部客戶經(jīng)理－2技術(shù)規(guī)劃－1行政助理－1系統(tǒng)維護－2區(qū)域市場經(jīng)理－2投資主管－1區(qū)域市場經(jīng)理－1投資管理－1考核主管－12010說明：“－”后數(shù)字表示需求人數(shù)第54頁/共275頁人力資源規(guī)劃實施人力資源補充計劃人力資源素質(zhì)提升計劃人員流動計劃人力資源規(guī)劃實施組織與保障第55頁/共275頁公司員工應該具備的基本素質(zhì)和知識，如公司文化、基本業(yè)務流程、公司制度、交通卡工作流程特性及計算機應用能力等。素質(zhì)提升計劃

為了實現(xiàn)公司人員素質(zhì)提升目標，逐步加強崗位任職者的崗位勝任能力的培養(yǎng)。崗位勝任能力專業(yè)勝任能力通用勝任能力業(yè)務勝任能力3211業(yè)務開展中所需要的溝通、管理技巧、行為方式、團隊工作能力、語言技巧等。2所分管業(yè)務需要的技術(shù)能力，即處理在本業(yè)務領(lǐng)域遇中到問題所需的專業(yè)技術(shù)手段和方法。3以上每種能力的內(nèi)容，應該有人力資源部針對崗位說明書，在與任職者溝通的基礎(chǔ)上定義。說明第56頁/共275頁素質(zhì)提升計劃素質(zhì)提升培訓輪崗及實踐鍛煉

公司在未來人員素質(zhì)提升過程中，應該堅持以培訓、輪崗及實踐鍛煉為主要手段。培訓形式：組織或參加課程班交叉培訓學歷教育培訓內(nèi)容：三種能力對象：新招聘員工重點培養(yǎng)對象目的：熟悉業(yè)務內(nèi)容提高實踐能力第57頁/共275頁素質(zhì)提升計劃培訓由人力資源部組織，由專人根據(jù)公司培訓需求形成培訓計劃，計劃經(jīng)部門經(jīng)理批準，總經(jīng)理審核后，由人力資源部專人負責實施。公司發(fā)展目標員工培訓需求培訓計劃評價選擇培訓對象設(shè)計培訓內(nèi)容明確培訓時間確認培訓方式組織實施通過修訂計劃未通過培訓考核結(jié)果反饋確定評價標準通用勝任能力的培訓可以由公司內(nèi)部優(yōu)秀員工或管理人員進行交叉培訓或內(nèi)訓；專業(yè)勝任能力與業(yè)務勝任能力可以通過組織或參加各種培訓班的形式實現(xiàn)，有學歷教育需求的優(yōu)秀員工可以有公司資助部分學費；詳細規(guī)定見附件：《上海公共交通卡股份有限公司培訓制度》第58頁/共275頁以公司現(xiàn)有競聘制度為基礎(chǔ)，鼓勵員工競聘更能發(fā)揮自己特長的崗位；由行政人事部組織，并將實際情況以書面材料形式備案。更具招聘崗位需要，重點在部門內(nèi)部輪崗、實踐；輪崗有本部門經(jīng)理組織，根據(jù)輪崗情況最終決定其任職崗位；輪崗結(jié)束由部門經(jīng)理做書面總結(jié)，交行政人事部備案公司重點培養(yǎng)人員，需要在公司內(nèi)關(guān)鍵崗位輪崗；輪崗由行政人事部組織，崗位、時間由行政人事部形成計劃，交總經(jīng)理審批；輪崗者各在崗位崗位期的考核交總經(jīng)理審閱素質(zhì)提升計劃輪崗與實踐鍛煉主要針對新進入員工與重點培養(yǎng)員工，并根據(jù)具體情況，確定輪崗或?qū)嵺`的崗位范圍。輪崗一般員工新進員工重點培養(yǎng)員工第59頁/共275頁人力資源規(guī)劃實施人力資源補充計劃人力資源素質(zhì)提升計劃人員流動計劃人力資源規(guī)劃實施組織與保障第60頁/共275頁人員流動計劃在堅持穩(wěn)定關(guān)鍵崗位和骨干員工的情況下，通過合理的人員流動實現(xiàn)公司人力資源的動態(tài)優(yōu)化配置。流動主要以考核（見考核制度）結(jié)果為依據(jù)。崗位招聘：任職者離職或本敢給需要補充人員；晉升：公司員工連續(xù)兩年有80％以上的考核成績?yōu)椤皟?yōu)秀”者有資格晉升上一級崗位；平調(diào)：上一年考核成績?yōu)椤昂细瘛币陨?，通過競聘或公司業(yè)務需要可平調(diào)至其他更適合崗位。降職：考評中連續(xù)4個季度考評結(jié)果為“不合格”者辭退：由于個人工作失誤給公司造成較大經(jīng)濟損失；非管理人員連續(xù)4個季度考核為“不合格”者離職：競聘中沒有獲得該崗位的任職權(quán)；退休：公司對于總經(jīng)理以下年齡超過60歲的任職者應妥善安排其退休，或以顧問形式使其離開所任職崗位。說明此規(guī)定的有關(guān)標準可以有公司行政人事部根據(jù)公司實際情況調(diào)整細化。第61頁/共275頁組織實施與保障人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)以人員補充為主要體現(xiàn)，但是必須有合理的薪酬制度、績效提升機制和完善的績效考核制度為支撐，同時人力資源管理信息系統(tǒng)能夠提升公司人力資源管理工作的效率，科學的實施組織是人力資源規(guī)劃實現(xiàn)的必要條件?？冃嵘冃Э己诵匠暾衅溉肆Y源規(guī)劃目標實施組織人力資源管理信息系統(tǒng)第62頁/共275頁公司人力資源規(guī)劃的決定者；組織實施與保障部門職責：公司人力資源規(guī)劃的實施采取行政人事部負責辦理，其他部門配合的方式。必須明確人力資源規(guī)劃的實施不僅是行政人事部的責任，同樣也是各級管理者的責任?？偨?jīng)理行政人事部業(yè)務部門經(jīng)理組織實施公司人力資源規(guī)劃；監(jiān)督人力資源規(guī)劃的執(zhí)行效果；制定、修改公司人力資源規(guī)劃。規(guī)劃執(zhí)行效果的評價者。提出本部門人員需求計劃；負責本部門人員梯隊建設(shè)；反饋本部門規(guī)劃執(zhí)行效果；提出修改意見第63頁/共275頁組織實施與保障人員招聘：公司應根據(jù)人力資源規(guī)劃在每財政年度初制定人員招聘計劃，并依據(jù)當時實際情況對規(guī)劃進行適當修訂，滾動推進規(guī)劃。人力資源規(guī)劃年度招聘計劃用人部門確認需求通過未通過修訂對比內(nèi)部招聘外部招聘評價合適不合適招聘結(jié)束部門用人申請用人部門需在年初填寫用人申請，經(jīng)總經(jīng)理審批后交行政人事部列入計劃并備案；人力資源規(guī)劃需根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略修訂和部門用人需求的變化而做出相應的調(diào)整；公司招聘應首先考慮內(nèi)部人員的調(diào)動。第64頁/共275頁組織實施與保障考核制度見附件：《XXXX公司績效考核制度》薪酬制度見附件：《XXXX公司薪酬激勵制度》其他公司管理制度、人力資源管理制度等第65頁/共275頁組織實施與保障績效提升：以加強員工培訓為核心，輔以企業(yè)文化建設(shè)和某些業(yè)務領(lǐng)域的團隊運作，提高員工工作績效。培訓目標：提高公司員工素質(zhì)與工作能力；施行：依據(jù)公司培訓制度由行政人事部專人負責。文化關(guān)鍵內(nèi)容：公司榮譽感；團隊學習觀念正確的榮辱觀念團隊目標：充分發(fā)揮不同部門專業(yè)技術(shù)的協(xié)同作用；使用領(lǐng)域：異地市場開拓、重大項目技術(shù)規(guī)劃。第66頁/共275頁建立人力資源管理信息系統(tǒng)提高員工信息保存、處理的效率，實現(xiàn)公司考核的方便化、福利管理和各種人力資源管理報表輸出的自動化，并為公司人力資源管理工作提供數(shù)據(jù)支持。組織實施與保障人力資源管理信息系統(tǒng)招聘：信息發(fā)布情況人員到位日期候選人情況甄選得分情況…薪酬福利：薪資級別福利明細支付記錄激勵性薪酬…職位變動：職位調(diào)動情況離職時間及原因在新雇主處情況…基本信息：姓名、工號住址聯(lián)系方式工作經(jīng)歷…培訓：培訓人員培訓內(nèi)容培訓師資培訓效果評價…考核：成績匯總報表打印獎懲記錄處理意見即程序…第67頁/共275頁以公司為單位，根據(jù)公司的未來3年的戰(zhàn)略，做出公司2011年的人力資源規(guī)劃，及解決方案—招聘，培訓（概要）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月20112012201320142015營銷部客戶服務－1技術(shù)規(guī)劃－1投資管理－1市場總監(jiān)－1行政經(jīng)理－1市場推廣－1項目經(jīng)理－1培訓主管－1工程師－2投資管理－1營銷管理－2營銷部客戶經(jīng)理－2技術(shù)規(guī)劃－1行政助理－1系統(tǒng)維護－2區(qū)域市場經(jīng)理－2投資主管－1區(qū)域市場經(jīng)理－1投資管理－1考核主管－12010說明：“－”后數(shù)字表示需求人數(shù)第68頁/共275頁69目錄一戰(zhàn)略如何通過人力資源來實現(xiàn)錫恩專業(yè)九段員工體系四二總裁如何做戰(zhàn)略人力資源—人力資源規(guī)劃三流程與組織崗位設(shè)計培訓體系六薪酬績效設(shè)計七個人戰(zhàn)略規(guī)劃八招聘錄用體系五第69頁/共275頁1、流程的要素：工作任務、工作順序、執(zhí)行者、工作結(jié)果、操作要點、使用工具。2、流程設(shè)計的工作步驟

模塊一：業(yè)務流程進行流程反饋確認與問題分析根據(jù)盈利模式確定業(yè)務主線收集基本資料建立流程圖各級主要領(lǐng)導及業(yè)務骨干廣泛深入的參與完成業(yè)務流程描述第70頁/共275頁流程圖的繪制方法

（1）流程圖的分級：流程圖分為一級、二級、三級。一級流程圖：公司級的流程圖，一般由公司層面組織討論、編制；二級流程圖：部門級的流程圖，一般由某個部門牽頭組織討論、編制；三級流程圖：部門內(nèi)具體工作的流程圖，一般由使用該流程的部門內(nèi)部組織討論、編制。流程圖應該是環(huán)環(huán)相扣的，上一級別的流程圖中的一個節(jié)點，到下一個級別可能就會演化成一張流程圖。第71頁/共275頁企業(yè)的內(nèi)部客戶價值鏈（公司級流程圖）人力資源管理財務管理支援活動主要活動企業(yè)價值經(jīng)營計劃/預算銷售研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)質(zhì)量檢驗客戶確認物料采購市場信息行政管理第72頁/共275頁例：A公司的核心業(yè)務流程結(jié)構(gòu)圖（部門級）第73頁/共275頁流程名稱經(jīng)營計劃/預算制訂流程流程層次1部門總經(jīng)理計劃財務部市場營銷部公司其他各部門節(jié)點ABCD下達經(jīng)營目標銷售計劃/預算各部門的計劃/預算經(jīng)營計劃/預算會議匯總各部門計劃/預算通過？下達各部門執(zhí)行NoYes如：經(jīng)營計劃/預算制訂流程——流程圖123456批準第74頁/共275頁經(jīng)營計劃/預算制訂流程——說明任務名稱節(jié)點任務說明時限相關(guān)資料下達經(jīng)營目標A1公司總經(jīng)理將公司的經(jīng)營目標下達到給各部門編制銷售計劃/預算C2銷售部門根據(jù)總經(jīng)理下達的銷售目標制訂銷售計劃/預算銷售計劃/預算方案其他部門編制計劃/預算D3公司其他各部門根據(jù)銷售計劃，編制本部門的工作計劃/預算部門計劃/預算方案經(jīng)營計劃/預算會議B4由總經(jīng)理領(lǐng)導，計劃財務部組織，公司的各部門參加的經(jīng)營計劃/預算會議，討論各部門的經(jīng)營計劃/預算方案，如果沒有通過討論，根據(jù)討論意見進行修改。經(jīng)營計劃/預算匯總B5計劃財務將各部門的經(jīng)營計劃/預算進行匯總。公司經(jīng)營計劃/預算方案經(jīng)營計劃/預算的批準A6總經(jīng)理對經(jīng)營計劃/預算的匯總方案進行批準。計劃下達、執(zhí)行B7、C7、D7各部門執(zhí)行經(jīng)過總經(jīng)理批準的經(jīng)營計劃/預算。第75頁/共275頁76企業(yè)流程管理有什么用？主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務不重復，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推諉、職責不清、執(zhí)行不力的固疾，從而達到企業(yè)運行有序、效率提高的目的，讓企業(yè)的所有事務工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準清楚明了、一目了然。由于職責清楚、責任分明，將大大提高企業(yè)的市場反應能力和競爭能力。流程管理消除了部門壁壘、消除了職務空白地帶，并且由于全體員工潛能的釋放和積極性的發(fā)揮，將大大提高企業(yè)的整體運行效率和效益，也將大大增強企業(yè)的核心競爭力。

對企業(yè)負責人而言：不用擔心有令不行、執(zhí)行不力；對中層干部而言：不用事事請示、不再受夾板氣；對基層員工而言：掌握了正確做事的方法，不用再背黑鍋。

第76頁/共275頁組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責結(jié)構(gòu)，是員工在職、責、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作，以及比例和關(guān)系管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)企業(yè)目標而對資源進行的系統(tǒng)性安排。模塊二：組織結(jié)構(gòu)第77頁/共275頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論——組織設(shè)計的基本原則

企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點。

組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則任務目標原則精干高效原則有效幅度原則責權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應結(jié)合原則集分權(quán)原則第78頁/共275頁組織形狀79過去現(xiàn)在第79頁/共275頁部門設(shè)置80部門的設(shè)置可以根據(jù)五種方式來進行：職能型、產(chǎn)品型、客戶型、地理分布型和矩陣型總經(jīng)理業(yè)務銷售生產(chǎn)職能財務人事總經(jīng)理PC研發(fā)銷售筆記本辦公室總經(jīng)理客戶個人客戶企業(yè)客戶市場營銷辦公室總經(jīng)理業(yè)務部華東區(qū)華南區(qū)客服辦公室總經(jīng)理研發(fā)市場銷售工程師市場專員銷售員客戶經(jīng)理工程師市場專員銷售員客戶經(jīng)理職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型第80頁/共275頁第81頁/共275頁第82頁/共275頁第83頁/共275頁第84頁/共275頁第85頁/共275頁第86頁/共275頁模塊三：崗位設(shè)計崗位設(shè)計的流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標3、依據(jù)上述流程設(shè)計組織架構(gòu)2、明確主要工作流程4、界定各部門關(guān)鍵職責分工5、依據(jù)關(guān)鍵職責設(shè)置關(guān)鍵崗位6、依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位7、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設(shè)置進行再調(diào)整第87頁/共275頁部門市場營銷部崗位名稱職責簡述市場營銷部經(jīng)理全面負責市場營銷中心的工作。市場主管負責公司的市場調(diào)研和客戶細分，為銷售部提供銷售策略、方法與工具，并負責公司的銷售宣傳和品牌推廣及網(wǎng)站建設(shè)、維護。區(qū)域銷售主管負責公司的產(chǎn)品在某區(qū)域的銷售及其銷售管理工作。銷售員負責客戶信息收集及產(chǎn)品銷售工作。市場營銷部文員負責市場營銷部內(nèi)勤工作。1.市場營銷部（部門職能—崗位職責）市場營銷部經(jīng)理區(qū)域銷售主管銷售員市場營銷部文員市場主管第88頁/共275頁2.技術(shù)部部門技術(shù)部崗位名稱職責簡述技術(shù)部經(jīng)理負責技術(shù)部的全面工作；制冷設(shè)計員負責產(chǎn)品的制冷的研發(fā)、設(shè)計；電氣設(shè)計員負責產(chǎn)品的電氣的研發(fā)、設(shè)計；機械設(shè)計員負責產(chǎn)品的機械的研發(fā)、設(shè)計；工藝員負責產(chǎn)品工藝、工裝的設(shè)計；工藝管理員負責工時定額、物料清單；項目經(jīng)理負責項目的的研發(fā)、設(shè)計管理工作；技術(shù)部經(jīng)理電氣設(shè)計員制冷設(shè)計員機械設(shè)計員工藝員工藝管理員第89頁/共275頁3.采購部部門采購部崗位名稱職責簡述采購部經(jīng)理全面負責公司的物料采購。采購計劃員負責編制公司的物料供應采購計劃，收集物料市場行情資料及供應商管理。采購員負責公司物料采購工作。采購部經(jīng)理采購員采購計劃員第90頁/共275頁搜集影響外部專家員工管理者定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：職務分析發(fā)等綜合分析方法職位目的任務職責職位關(guān)系工作流程業(yè)績標準工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力……工作概要職責任務關(guān)鍵業(yè)績指標組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計流程設(shè)計工作設(shè)計人才梯隊建設(shè)招聘選拔人力資源配置培訓開發(fā)績效考核崗位評估與薪酬職業(yè)生涯規(guī)劃與管理收集信息的方法參與者職位信息工作描述任職資格人力資源管理職能分析編制說明書的思路第91頁/共275頁公司戰(zhàn)略、盈利模式流程、組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計崗位說明書（崗位職責、權(quán)限、任職資格等）員工的培訓（根據(jù)崗位說職責、任職資格、工作需要制訂培訓計劃）員工的招聘（根據(jù)崗位說明書的要求進行員工的招聘）制訂薪酬方案（由崗位等級建立工資制度以及相應的工資、福利）績效管理崗位說明書的用途（例：上海**公司崗位說明書舉例）5、誰來編制崗位說明書崗位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定崗位說明書。崗位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求；為下級制定崗位說明書也是管理者的一項職責，同時也有利于規(guī)范管理；崗位說明要根據(jù)公司業(yè)務和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂；人力資源部或咨詢公司為編制崗位說明書提供指導。第92頁/共275頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的常見問題

1)組織構(gòu)架設(shè)計過于細化；快速成長中企業(yè)，組織構(gòu)架設(shè)計過于細化，會導致企業(yè)管理運作僵化，致使協(xié)調(diào)問題突出，且協(xié)調(diào)不力，致使企業(yè)喪失成長期的靈活性；組織架構(gòu)細化，導致分工過細，成長中企業(yè)的業(yè)務量均衡性差，導致企業(yè)人員的分工不當，造成企業(yè)編制過大，造成不必要人工成本浪費；成長中企業(yè)應抓住企業(yè)成長的關(guān)鍵因素進行組織設(shè)計，有所為，有所不為，集中管理資源，以系統(tǒng)為分工原則，推行大部門，強調(diào)部門內(nèi)部消化解決問題的能力；強調(diào)大部門關(guān)鍵領(lǐng)導人的管理能力；這樣高層的管理幅度會降低，企業(yè)的執(zhí)行力會得到有效加強；

2)構(gòu)架設(shè)計過于扁平化，缺乏層次性；企業(yè)扁平化，會使企業(yè)提高執(zhí)行效率，但過于扁平化，特別是成長中企業(yè)，各方面管理基礎(chǔ)相對薄弱，會導致企業(yè)管理的集中性不足，往往會使企業(yè)管理者陷入繁雜的事務管理中去，企業(yè)須協(xié)調(diào)的事務很多，有時即使是一個系統(tǒng)的，也容易產(chǎn)生協(xié)調(diào)問題和矛盾，反而是執(zhí)行的效率大大折扣；增加管理的層次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的針對性，更能有效地集中利用資源，節(jié)省精力，提高企業(yè)的執(zhí)行效率；

3)權(quán)責不一致問題；主要現(xiàn)象為有權(quán)沒責、有責沒權(quán)、權(quán)責不對等，導致此類現(xiàn)象主導原因：（1）權(quán)責不明晰；（2）權(quán)責劃分與實際業(yè)務不相符；（3）缺乏權(quán)力監(jiān)督機制和責任追究制度；第93頁/共275頁

4)管理幅度與構(gòu)架層次問題；管理幅度與構(gòu)架層次性涉及企業(yè)管理縱橫面，公司目前管理幅度寬窄不一，造成工作強度不一；構(gòu)架層次性不強，造成工作權(quán)責分布失衡，導致企業(yè)部門經(jīng)理工作量增大；部門整體效率低下；

5)組織構(gòu)架設(shè)計的均衡性與制衡性：部門中權(quán)力、責任、業(yè)務量等分布不均，導致缺乏應有的均衡性，造成強勢或弱勢部門，致使部門間協(xié)調(diào)力減弱；另為可能導致的問題就是部門間、上下級部門間的制衡性差，公司從整體上來看缺乏部門之間的制衡機制和聯(lián)動機制；

6)管理的重疊與空白；管理的重疊導致的典型現(xiàn)象就是多頭指揮，企業(yè)分工不細致或過于細化，也會導致管理空白的產(chǎn)生；

第94頁/共275頁討論畫出貴公司的組織結(jié)構(gòu)圖并討論貴公司們組織結(jié)構(gòu)目前的問題提出改進方案第95頁/共275頁你的企業(yè)，遇到這些問題了嗎？1、工作中遇到事情，互相推諉扯皮2、企業(yè)中“人治”而非法治3、員工不知道自己該做哪些工作4、這件事做與不做，很矛盾很糾結(jié)5、反正出了問題，大家都有份6、我都不知道我們部門能做什么7、既擔心越權(quán)，又怕承擔后果

部門職責界定不清

崗位職責界定不清？第96頁/共275頁

你們?nèi)肆Y源部直接做了，不就得了？！沒錯，很好！HR完全可以直接做，而且可以做的很完美！部門領(lǐng)導人通過對部門職責的梳理，完成自己對部門整體業(yè)務梳理，也可以考驗部門負責人的管理能力。通過自己制作部門職責的過程，使自己把工作職責弄得更清楚。明確部門職責，是人員職業(yè)化發(fā)展、管理工作規(guī)范化的要求。部門職責的梳理，直接影響下一階段的職位分析和評估、薪酬、考核等工作。第97頁/共275頁

部門職責書寫要考慮哪些要素呢？部門職能要求公司的期望和要求流程上游環(huán)節(jié)的要求流程的下游環(huán)節(jié)的要求基于流程的分析基于戰(zhàn)略與組織要求的分析同級部門之間的協(xié)作第98頁/共275頁我寫的部門職責說明書合格嗎？1、規(guī)范2、準確3、全面4、無重復5、無交叉在編寫部門職能的時候，首先應該將本部門的職能的幾個大塊找出來，即本部門應該做那幾方面的事情。拆分大塊之后，按照格式寫出各個大塊的職責。整理，提煉，形成部門職責。書寫步驟書寫標準第99頁/共275頁例：人力資源部的部門職能書寫部門預算職位目標人力計劃培訓開發(fā)招聘錄用績效管理人力配置員工關(guān)系薪酬管理第100頁/共275頁4.上海**壓縮機有限公司的部門職能部門職能填寫第101頁/共275頁模塊三：崗位設(shè)計崗位設(shè)計的流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標3、依據(jù)上述流程設(shè)計組織架構(gòu)2、明確主要工作流程4、界定各部門關(guān)鍵職責分工5、依據(jù)關(guān)鍵職責設(shè)置關(guān)鍵崗位6、依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位7、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設(shè)置進行再調(diào)整第102頁/共275頁搜集影響外部專家員工管理者定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：職務分析發(fā)等綜合分析方法職位目的任務職責職位關(guān)系工作流程業(yè)績標準工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力……工作概要職責任務關(guān)鍵業(yè)績指標組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計流程設(shè)計工作設(shè)計人才梯隊建設(shè)招聘選拔人力資源配置培訓開發(fā)績效考核崗位評估與薪酬職業(yè)生涯規(guī)劃與管理收集信息的方法參與者職位信息工作描述任職資格人力資源管理職能分析編制說明書的思路第103頁/共275頁公司戰(zhàn)略、盈利模式流程、組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計崗位說明書（崗位職責、權(quán)限、任職資格等）員工的培訓（根據(jù)崗位說職責、任職資格、工作需要制訂培訓計劃）員工的招聘（根據(jù)崗位說明書的要求進行員工的招聘）制訂薪酬方案（由崗位等級建立工資制度以及相應的工資、福利）績效管理崗位說明書的用途（例：上海**公司崗位說明書舉例）5、誰來編制崗位說明書崗位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定崗位說明書。崗位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求；為下級制定崗位說明書也是管理者的一項職責，同時也有利于規(guī)范管理；崗位說明要根據(jù)公司業(yè)務和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂；人力資源部或咨詢公司為編制崗位說明書提供指導。第104頁/共275頁職位設(shè)計的原則因事設(shè)崗原則從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置職位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定職位，而不應因人設(shè)崗；職位和人應是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原則在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)職位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各職位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少職位數(shù)原則既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時間，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則職位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的職位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧蛟瓌t應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個職位需要多少工作量，多少工作強度。第105頁/共275頁組織分析法:這是一個廣泛的職位設(shè)計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設(shè)計不同的職位。流程優(yōu)化法:根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對職位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的職位。標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的職位設(shè)置進行設(shè)計。定崗的基本方法定崗定編——基本方法第106頁/共275頁經(jīng)驗預測法：根據(jù)以往的經(jīng)驗，考慮企業(yè)的規(guī)模、服務/產(chǎn)品等變化因素來預測人數(shù)的需要。這是一種簡便的方法，反映了管理的藝術(shù)性，實際上也是大部分企業(yè)的定編方法。標桿分析法（Benchmarking）：選擇業(yè)務類似的公司或部門，如國內(nèi)外同業(yè)企業(yè)的相應部門來比較。這樣的比較可以從幾方面來分析：比較營業(yè)收入對員工總數(shù)之比率比較營業(yè)收入對員工總數(shù)之比率比較營業(yè)收入對經(jīng)理人總數(shù)之比率比較員工總?cè)藬?shù)對經(jīng)理人總數(shù)之比率根據(jù)這些參照來定出人員編制數(shù)，或根據(jù)這些參數(shù)來評價部門人力資源的效率。這個方法的問題在于：標桿的可比性是否可靠將影響這些比較分析的可信度。工作量測量法：根據(jù)工作流程，取樣測量各個工作步驟的時間投入，以此來計算需要的編制。工作量測量的方法適合于具有以下特點的操作性第一線職位：日常性（Routine）工作，每天的工作重復性大，大都是按照既定的程序進行流程具體，較容易計算每一流程所需要的時間作為一種“科學”或“數(shù)學”計算方法，在其精確的同時也帶來無法避免的困難：統(tǒng)計、測量方法十分煩瑣，只有在一崗很多人的情況下，如話務員，比較有效測量、計算方法“僵硬”，難于適應管理人員或?qū)I(yè)人員的工作性質(zhì)。如：可以測量打字員的打字速度，但是很難統(tǒng)計出某作家每分鐘寫多少字的作品。經(jīng)濟模型法：通過數(shù)理統(tǒng)計的方法，分析歷史數(shù)據(jù)，建立數(shù)學模型以確定營業(yè)收入與員工人數(shù)關(guān)系的方法。從理論上講，定編有多種方法，但在實踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的職位人數(shù)。定崗定編——基本方法（續(xù)）定編的基本方法第107頁/共275頁定崗定編案例：存在的主要問題人員編制不足崗位職責不夠清晰崗位名稱不夠規(guī)范崗位缺乏發(fā)展的空間第108頁/共275頁定編的依據(jù)和方法方法：以現(xiàn)有工作量及人員配置為基礎(chǔ)，分析未來業(yè)務發(fā)展狀況和趨勢，結(jié)合人員培養(yǎng)要求，制定職位編制依據(jù)：以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)以業(yè)務流程為依據(jù)以現(xiàn)有工作量飽和程度為依據(jù)公司的歷史銷售額與人員的比例為依據(jù)以標桿企業(yè)的人數(shù)與銷售額為依據(jù)第109頁/共275頁以現(xiàn)有人員的工作量飽和程度為依據(jù)1、從訪談的結(jié)果看：100%人認為自己部門缺乏人手80%的人認為自己存在工作量過大，無法在規(guī)定時間完成工作，必須占用個人時間60%認為曾經(jīng)存在過因為沒有時間，不得不把工作延期或降低質(zhì)量，或忙于應付手頭工作，無法開展新業(yè)務現(xiàn)象。2、目前每年的項目在100個左右，業(yè)務及業(yè)務支持部門人員為13人，管理支持部門為10人，高管為兩人。業(yè)務員人均項目在8個左右，每個項目平均耗時2-3個月。以目前工作量看，目前人手只能夠滿足于政府產(chǎn)權(quán)交易業(yè)務這方面，但對市場半市場性業(yè)務沒有足夠的人員去開發(fā)。第110頁/共275頁以行業(yè)實踐為依據(jù)湖北、湖南、河南等地的產(chǎn)權(quán)交易中心在40—50人左右。河北產(chǎn)權(quán)交易中心在60-70人左右。廣東在80人山西在50人第111頁/共275頁定崗定編的主要工作目標和內(nèi)容基于交易中心目前的狀況以及未來的業(yè)務發(fā)展趨勢，制定交易中心明確的職位設(shè)置和編制建議明晰現(xiàn)有職能下的職位設(shè)置情況，并依據(jù)未來業(yè)務發(fā)展方向提出過渡性的解決方案；依照目前的整體工作量和業(yè)務需求，合理分配職位權(quán)責；參照職位權(quán)責、工作量的大小及繁重程度，合理配置人員編制；增加業(yè)務部門人員數(shù)量比重，使員工構(gòu)成更趨合理，尤其是增加新業(yè)務部門的人員的比例，以支持公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃；強化專業(yè)研究和創(chuàng)新職能，擴展專業(yè)服務深度，支持戰(zhàn)略的落地；強化公司風險防范職能，成立專門的法律鑒證部門；為更好的給客戶服務，加強核心業(yè)務部門的專業(yè)分工，按照業(yè)務流程劃分崗位第112頁/共275頁各部門編制數(shù)量1、原有編制的業(yè)務人員比例為45%，設(shè)計后的編制，業(yè)務人員比例提升到52%。2、業(yè)務人員增加比例為85%，其中新業(yè)務部門人員（交易2-4部）增加比例為88%，均大于平均增長比例（59%），符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。3、新增法律鑒證部，加強了風險防范職能。第113頁/共275頁114案例分析某上市公司營銷總監(jiān)的考核方案：年度收入=年度標準薪酬的（60%）+月度績效考核（10%）+年度績效考核（30%）月收入=月度標準薪酬（年度標準薪酬/12）+月度績效考核標準×銷售收入達成率×70%+月度績效考核標準×應收帳款達成率×15%+月度績效考核標準×銷售費用預算達成率×15%年終收入=年度績效考核標準×年終銷售收入達成率。請問這份考核方案是否科學，原因是？第114頁/共275頁115案例分析1、應收賬款及銷售費用考核指標占比太低—各占1.5%2、銷售收入達成率沒有上下限3、月度銷售收入完不成沒有順延至下一個月考核4、沒有退出機制5、營銷總監(jiān)的考核過于簡單，是否符合戰(zhàn)略的需求？第115頁/共275頁116目錄一戰(zhàn)略如何通過人力資源來實現(xiàn)薪酬績效設(shè)計四二總裁如何做戰(zhàn)略人力資源—人力資源規(guī)劃三流程與組織崗位設(shè)計錫恩專業(yè)九段員工體系六培訓體系

七個人戰(zhàn)略規(guī)劃八招聘錄用體系五第116頁/共275頁崗位評估的分數(shù)決定崗位價值；指定分數(shù)段中所有崗位被放入同一職級；所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍；每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定。為職位付薪為能力付薪為業(yè)績付薪同職位不同能力人員薪酬水平不同；職位級別薪酬范圍通常劃分為不同檔位；人員定檔因素主要是類似工作經(jīng)驗年限、本人所受的教育程度、職稱、以往的業(yè)績表現(xiàn)等。每個任職者的獎金多少取決于他的業(yè)績好壞；每個任職者下一年度的薪酬受當年業(yè)績的影響。付薪理念第117頁/共275頁根據(jù)前期訪談和調(diào)研的情況，中心目前薪酬體系主要存在以下幾個方面的問題：

案例：存在問題問題一薪酬水平偏低，目前中心的薪酬水平在市場上大概在25分位，競爭力比較差；問題二薪酬水平存在內(nèi)部欠公平、大鍋飯的情況，沒有體現(xiàn)出多勞多得，按勞分配原則問題三薪酬沒有和績效考核掛鉤，員工干多干少一個樣，沒有起到激勵作用；問題四薪酬發(fā)展通道不明晰，員工不清楚薪酬的上升通道。第118頁/共275頁通過此次薪酬體系的設(shè)計,希望能夠?qū)崿F(xiàn)以下幾方面的目標:要實現(xiàn)的目標在市場上具有競爭力，以更好的吸引和保留優(yōu)秀人才通過職位評估，確保各崗位的內(nèi)部公平

要實現(xiàn)的目標寬帶薪酬體現(xiàn)個體差異性

薪酬與績效緊密聯(lián)系，形成“績優(yōu)薪優(yōu)”

建立員工薪酬上升通道，避免優(yōu)秀人才的流失

不同級別的固浮比差異性，增強激勵作用

第119頁/共275頁崗位價值評估崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估是指一組評價人員根據(jù)崗位價值模型的評價標準,對各崗位完成崗位職責而且對企業(yè)貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。120第120頁/共275頁121崗位價值評估原則崗位價值評估是一項技術(shù)性非常強、涉及面廣、工作量大的活動，崗位價值評估是現(xiàn)代人力資源管理薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵，為了保證崗位價值評估工作的順利開展，提高評估的科學性和合理性，并獲得內(nèi)部絕大多數(shù)員工的認同，一般來說，公司在實施崗位價值評估的過程中需要遵循以下幾個原則。

1、對崗不對人的原則

崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來考慮。這個觀念是不對的。崗位承擔了公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的所有事項，只要將每個崗位的工作職責加起來，就形成了整個公司為實現(xiàn)贏利的運行模式。

2、適宜性原則

崗位價值評估必須從公司實際出發(fā)。選擇適合公司實際的評估模型、評估方法和評估技術(shù)、評估程序。只有這樣，評估結(jié)果才會體現(xiàn)出合理性。

3、評估方法、評估標準統(tǒng)一的原則

為了保證崗位價值評估工作的規(guī)范化和評估結(jié)果的可比性，提高評估工作的科學性和工作效率，崗位價值評估必須采用統(tǒng)一的評估方法和評估標準，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評估工作中共同遵守的準則和依據(jù)。

4、過程參與原則

崗位價值評估工作涉及到公司內(nèi)部所有崗位，評估結(jié)果會影響公司的所有員工的薪資水平，所以崗位價值評估方法的準確性、崗位價值評估要素和評估標準的準確性，以及評估數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性等都最終會影響公司中所有崗位的相對重要程度和地位，所以，適當?shù)刈寙T工參與到崗位價值評估工作中來，更容易讓他們對崗位價值評估的結(jié)果產(chǎn)生認同感，也有利于增強崗位價值評估結(jié)果的合理性。

5、結(jié)果公開的原則

崗位價值評估結(jié)果應該向員工公開，透明化的崗位價值評估標準和評估程序、評估結(jié)果有利于員工對企業(yè)的價值取向達成理解和認同，明確自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的隨意性大等風險，同時提高員工對薪酬的滿意度，減少員工對薪酬的抱怨。第121頁/共275頁實施崗位價值評估的意義

1.確定崗位之間的相對價值。在一個企業(yè)中，通常有很多的崗位，人們常常需要確定不同崗位的相對價值，比如想知道一個財務人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應該獲得更好的評價。崗位價值評估就是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)一定的崗位評估標準，運用系統(tǒng)化、程序化的科學分析方法，對崗位進行一系列比較，可以明確各崗位針對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)所不同的貢獻度，即崗位的相對價值。

2.崗位價值評估建立了員工的晉升通道。崗位評價使企業(yè)評價與各類工作崗位相適應，根據(jù)企業(yè)內(nèi)崗位得分建立一些連續(xù)的等級，形成工資結(jié)構(gòu)，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標準，引導員工朝更高的層次發(fā)展。

3.崗位價值評估的實行有助于改善企業(yè)的勞資關(guān)系。崗位評價可以提供一種通用技術(shù)語言和程序，可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對評價的看法趨于一致和滿意。它撇開確定相對薪酬等級的不可量化性因素，有利于消除薪酬結(jié)構(gòu)方面的不公正因素，同時也利于建立起一種易于理解和接受的薪酬結(jié)構(gòu)。122第122頁/共275頁由中心高管及各部門經(jīng)理共計9人組成的評估委員會對8個部門35個崗位進行評估，形成中心的職位評估矩陣圖，見下圖。步驟一——職位評估第123頁/共275頁市場數(shù)據(jù)（濟南地區(qū)）第124頁/共275頁備注：圖中“現(xiàn)狀回歸”指的是現(xiàn)狀薪酬水平的指數(shù)回歸線。（數(shù)據(jù)來源：交易中心提供了2008年年度工資總額）目前10層級以下員工所處的薪酬水平在25-30分位左右，11層級以上在10-25分位之間，市場競爭力比較弱。步驟二——薪酬現(xiàn)狀第125頁/共275頁整體薪酬水平定位圖根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略和薪酬策略，選擇新的薪酬線，員工整體處在45分位線的市場水平。第126頁/共275頁步驟三——薪酬戰(zhàn)略定位中心既考慮薪酬水平同市場上比較具有一定的競爭性，同時也兼顧公司的整體薪酬成本，錫恩顧問建議薪酬戰(zhàn)略定位為：基層、中層均將薪酬水平定位在45分位。如下圖：第127頁/共275頁步驟四——薪酬結(jié)構(gòu)（目標方案）

薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬體系的核心，是由二維的薪酬等級及薪酬檔位設(shè)計構(gòu)成。根據(jù)寬帶薪酬設(shè)計的理念結(jié)合中心公司的情況，錫恩顧問每個薪級設(shè)計了七個檔位，以滿足員工的差異性的需要及員工發(fā)展的需要，各級別對應的寬帶檔位數(shù)據(jù)見下表。第128頁/共275頁步驟五——薪酬構(gòu)成第129頁/共275頁步驟六——固浮比設(shè)計薪酬固浮比指現(xiàn)金收入中分為兩部分，一部分是每個月可以固定拿到的現(xiàn)金，一部分是根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果拿到的現(xiàn)金。部門性質(zhì)不同、層級不同固浮比也不相同，如業(yè)務性質(zhì)部門考慮到激勵性，浮動部分比例更高些；級別越高浮動的部分比例更高，具體固浮比例見下表。具體固浮比例見下表：第130頁/共275頁步驟七—員工薪酬及職位發(fā)展通道錫恩顧問為員工設(shè)計了薪酬及職位發(fā)展通道外，通過員工薪酬職位發(fā)展通道設(shè)計，幫助員工樹立只要本崗位業(yè)績好，即使崗位不發(fā)生變化薪酬也會隨著業(yè)績的提升不斷上漲的理念，打通了員工薪酬發(fā)展的通道。第131頁/共275頁步驟八---套檔模型套檔模型是為了原有的薪酬體系與新的薪酬體系對接初入檔時所使用的，主要考慮根據(jù)個體差異性將人與檔位進行合理對接。（建議和九段對接）第132頁/共275頁第133頁/共275頁134維度指標分值目標值評分標準業(yè)績指標考核70%銷售收入40年度營業(yè)額指標：1200萬元/年；

按實際完成率核算分數(shù)，即實際得分＝分值*實際完成/目標值*100%，低于年度營業(yè)額指標70%不得分凈利潤率30≧25%高于25%，每高出3個百分點加5分，25%-20%，此項得70%分，15%-25%，此項得50%分，15%以下此項不得分管理指標考核30%新客戶開發(fā)10新客戶開發(fā)任務：3000家；完成量低于70%不得分，70%以上按完成比例得分。學習與成長10培訓管理:分公司每月四次業(yè)務培訓,每季度開發(fā)整理一個業(yè)務培訓課程并報人力資源部備案通過實施3次,以人力資源部培訓記錄為準。每季度達成，得1分10培養(yǎng)6名培訓經(jīng)理侯選人,確認兩名可任培訓經(jīng)理每培養(yǎng)一位可帶三人以上團隊的培訓經(jīng)理侯選人得1分，可任培訓經(jīng)理的人選得1分分公司總經(jīng)理考核辦法150以上120-150100-12090-10070-9050-70501.51.31.110.80.50管理指標考核系數(shù)第134頁/共275頁績效考核？

公司對一定時期內(nèi)員工的工作績效、工作表現(xiàn)和工作能力進行全面、客觀的評價。并以數(shù)量化的物質(zhì)利益和員工表現(xiàn)出來的商業(yè)結(jié)果進行交換。－－員工需要一個數(shù)量化的東西（報酬）來衡量他的行為是對還是錯。

結(jié)果報酬第135頁/共275頁績效考核原則績效導向溝通與反饋定性與定量相結(jié)合易操作公平、公正、公開績效管理的原則考核以實際績效為對象，評價以績效水平為標準，“用事實說話”，盡量避免摻入考評者的主觀性和感情色彩。從而避免了標準模糊、不統(tǒng)一以及各種主觀傾向帶來的不公平，以及員工不管工作績效、鉆營于人際關(guān)系、做老好人的傾向。指考評標準、程序、責任的明確規(guī)定和公開，考評標準和方法的公平，考評執(zhí)行過程的公正。從而使員工對績效考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果也能持理解、接受的態(tài)度。績效考評分為結(jié)果考評和過程考評兩大類，對于結(jié)果不可量化的工作就應從行為（工作結(jié)果的動因）角度加以考評。任何偏廢都會導致考評的不全面和不公正，因此指標的設(shè)計應量化指標和非量化指標相結(jié)合?？冃Э荚u的最終目的是員工的發(fā)展和公司目標的實現(xiàn)，不僅僅局限在獎金的發(fā)放上，所以績效考評的結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，指出工作上的優(yōu)點和不足，制定相應的改進措施。方案應簡單易操作、員工易于理解。設(shè)計績效考核方案時應考慮操作性、科學性和實施成本之間的關(guān)系。第136頁/共275頁績效考核的作用全面、客觀評價員工的工作績效明確部門與員工的工作導向給員工與貢獻相應的正向激勵評價企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果公司整體績效的提升優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高員