物業(yè)目標與計劃管理八要素

目標與管理八計劃是為實目標而尋資源的—系列動。計劃是管理中基礎的職能，也大家最容忽略其管理價值的一職能。對于很多管理而言，計劃只是一個面的文本，是年初上交提案、年底總結(jié)的參照，而管理過程中用計劃管職能工作的人并不多。但是從個人的度來看，計劃管理是極其偏愛的管理職能，由有三:第一計劃管理是兩種管理模之一。因無論我們學了多少管理的知識，也不管從分工來說，管可以細分到何種程度—略文化組織領、控制等，從實運用管理知識的角度，管理只有兩種基本的式，一種是績效管理，一種計劃管理。績效管理合于那些直接產(chǎn)生績效企業(yè)或部門，而計劃管理適于那些不直接產(chǎn)生績的企業(yè)或部門?？冃Ч苡欣趧?chuàng)新，而計劃管理有于成本控制。我們甚可以簡單地概括，美國業(yè)績效管理實踐非常強，而本企業(yè)計劃管理實踐常強，美國企業(yè)和日本業(yè)都是今天環(huán)境中最具競爭的。第二，計劃管是所有管理的基礎。企業(yè)管理活動中，最基的活動是目標和資源，和事，以及權(quán)力和責之間的關系。但是人和，以及權(quán)力和

責任都是因為標的存在而引發(fā)的，因此組織目標定管理的所有活動出現(xiàn)以及這些活動價值。所謂計劃管理其實就解決目標與資源是否匹配的問題，計劃管理也因成為所有管理活動的礎。沒有計劃管理，組管理、流程管理等都會成為話。第三，計劃管可以解決企業(yè)健康成的問題。這一點是我偏計劃管理的主要原因。業(yè)跟人一樣是有機體所以在它的成長過程中也有著無法克服的三對矛盾:長與短期、變與穩(wěn)定、效率與效益。三對永遠克服了的矛盾，推動著業(yè)的生命力，使得企可以循環(huán)往復，以至無。如何協(xié)調(diào)好這三對矛盾，是管理者所要面對的戰(zhàn)：如何兼顧長期和短，如果既要變化又要穩(wěn)定，何解決效率和效益之的平衡。只有計劃管理個職能才可以解決這個問題我會在下面的內(nèi)容里述。計劃管理的的確是管理的方法、管的模式，必須掌握。管者不會計劃管理，就無展開管理的活動。管是依靠計劃管理來展開，人生也是一樣，我們的人怎么樣，也要看你怎規(guī)劃，如何計劃管理自的人生時間是最重要的。計劃管理的定可以確定如下：廣義計劃是指制訂計劃、執(zhí)計劃和檢查計劃執(zhí)行情三個緊密銜接的工作程。狹義的計劃則是指訂計劃，即根據(jù)實際情況，過科學的預測，權(quán)衡觀的需要和主觀的可能提出在未來一定時期內(nèi)要達的目標，以及實現(xiàn)目的途徑。通常我們這樣述:計劃就是

5W1H——做什么(Whattodoit)？什么做todoit)？何時做(Whentodoit)？何地todoit)？誰去做(Whoit)？怎么做(Howtoit)？一、目標是不理的計劃有一些根的特性需要大家了解對這些特性如果不了解會導致管理上的混亂在計劃中，最重要的性是兩個:目標是對未來預測。計劃的起點是標，同樣，目標也是計的重點。因此目標對于劃而言是非常重要的很多時候，人們總是希目標合理，但是目標一定是合理的，因為目標是未來的預測，預測無法理。為什么目標要基于對未的預測呢？因為目標解決未來問題的，而不現(xiàn)在的問題。設定目標的時，并不是看企業(yè)自身有什么資源，具有什么力，這些企業(yè)是要考量，但更重要的是要判斷發(fā)的趨勢以及所面對的競。如果不能夠基于這些來設目標，而是基于自身能力和資源來設定，也目標合理，能

夠?qū)崿F(xiàn)但當目標實現(xiàn)的時候，也你的企業(yè)已經(jīng)被行和市場淘汰。所以，在今后的管理，請不要去探討目標合理性，因為它一定是合理的。對于目標而言，不探討合理性，而是探必要性，這是計劃的第個特性。計劃的另一個要特性是行動，而且須保證行動是合理的。劃最真實的含義是什么就是確保行動合理，夠找到資源，以實現(xiàn)不理的目標。計劃從本質(zhì)上講尋找資源的計劃，不地尋找資源以實現(xiàn)目標這就要求我們需要特別注意個問題，一個是不要上司探討目標的合理性題，另一個是要與上司探討源的問題。好的管理，一定是承擔目標，但尋求資源，只有主動承擔目而又不斷地尋找資源人，才能夠體現(xiàn)出經(jīng)理的本色。很多管理者因不了解計劃的這兩個重要的特性，

在日常管理中歡在目標問題上和司討價還價，覺得如可以讓上司調(diào)整自己所承擔的目標，就會比較容易現(xiàn)目標，如果你有這的想法，那就大錯特錯。因為目標是不能討價還價，可以討價還價的是源。因此，目標并是關鍵，關鍵的是實目標的行動，也就是尋資源的行動要合理，只行動合理了之后，目才會實現(xiàn)。某種意義上，計劃就是行動的安排。所我們要求大家一定要?。簺]有行動的計劃是效的，沒有計劃的行動是致的。請實際工作中確保計劃是有行動的，而行動是有劃的。

二、一定要在行動很多管理者對目標非常在意，每一都在分解目標，每個月在檢討目標是否實現(xiàn)，個季度都在分析目標成或者沒有達成的原因每一年都在做目標的總結(jié)。面上看這沒有什么錯，但事實上是錯了。如我們?nèi)绱嗽谝饽繕耍粩嗟匚瞿繕诉_成的影響因，其實對于目標實現(xiàn)而是沒有多大幫助的。如果我把目標放在一邊，花所有的時間來討論、分和總結(jié)實現(xiàn)目標的行動的合性、資的安排以及時間的控制，我確信目標是一定會達成。人們犯的最大錯誤是把計劃等同于標分解，

所以管理者認只要把目標分解了，而下屬也接受了分解的標，計劃的工作就完成。另外一個更糟糕的習慣是年底做計劃的時候，家認為這是一個需要上的東西，而不是一個管理的能，所以都是非常隨地做出設計和安排，一設計好，提交給上司，計劃被放在柜子里。直到底寫總結(jié)的時候，才會出年初的計劃來對照一下，全年的工作過程中，經(jīng)把計劃淡忘。所以，計劃只要簡單地描述就可以不需要長篇大論，也不要漂亮，但是一定要有動解決問題，一個標的計劃應該包括以下幾方面:

1.2.3.4.

目/目。計劃的有效期行動的方向。控制的程序及法。????

何事活動)何時開始和結(jié)束的時)何人負責什么)何地實施活動)這樣就可以了只要把實現(xiàn)目標所要的事情設計出來，讓人清楚知道自己所要承擔責任，知道時間上的求，以及展開計劃的地，計劃就可以指導人們的日工作，這就是計劃所該發(fā)揮的管理職能。三、計劃管理何推動企業(yè)發(fā)在上面的內(nèi)容，我已經(jīng)了解到企業(yè)發(fā)展程中有著三對必須面對矛盾，企業(yè)正是這三對矛盾中循環(huán)發(fā)的，那么如何面對這三矛盾呢？計劃管理的職能正解決這個問題。

計劃管理是通建立目標的方法，使三對矛盾統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來計劃管理認為高層管理需要對策略性(公)的標責，這些策略性的目標括公司長期的發(fā)展、資回報以及市場占有的增長。由此我們可以到，高層管理者要對長期和化負責，換個角度說，公司是有未來，是能夠不斷地化，取決于高層管者。計劃管理認為中管理者要對功能性目標責，包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)水平以及人力資源的展。由此我們知道中層理者需要對企業(yè)的穩(wěn)定和效負責，也就是說，公是否具有高的效率，是擁有合適的人才隊伍，取決中層管理者的水平。劃管理認為基層管理者對日常操作性的目標負責，括短期的發(fā)展、工作排(任務為主的)、售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標。由此我們可以得出論，基層管理者對短期效益負責，也就是說，公司否具有盈利的能力，否可以降低成本、保證量，取決于基層管理者的能和水平。為什么很多企平衡不了長期與短期變化與穩(wěn)定、效率和效的關系，主要原因就是有發(fā)揮計劃管理的職，而是讓高層管理者負所有的責任，無論是成本的題、質(zhì)量的問題、盈的問題，還是人力資源理的問題、效率的問題，統(tǒng)都歸為管理者的責任并沒有清楚地劃分不同管理者承擔不同的責任和目。我們甚至犯了一個其大的錯誤但是并不自，這個錯誤就是，我們給高管理者很高的待遇和力，支付很高的薪資，是他們卻做著中層管理者、至基層管理者的事情不斷地為成本、品質(zhì)和率花費精力，

他們并沒有去動變化、關注投資回以及企業(yè)的未來，這就中國目前的管理狀態(tài)。我經(jīng)常和很多層管理者甚至是企業(yè)板溝通，

但是很多時候被問到的話題是管理效和人力資源的問題，至還會探討組織內(nèi)耗的題。其實企業(yè)是否能夠培養(yǎng)，發(fā)揮人力資源管理效用，保持企業(yè)的穩(wěn)定這些都需要中層管理者的努和付出?？梢愿苯拥乩頌槿肆Y源工作應該是有層管理者的職責，不是人力資源部門的責，人力資源部門的職是業(yè)務分工，而培養(yǎng)人和選人的工作是中層管理自身的工作。關于人的個部分，也就是人力資源的理，不是由人力資源做的，是由企業(yè)整個中管理者做的。為什么人力資的工作是中層管理者責而不是高層管理者負，

因為只有中層管理者才會對企業(yè)所有的員工，層管理者能夠接觸的員很有限，只有中層管理者才廣泛地面對所有的員，而人力資源管理主要職能就是發(fā)揮所有人的能力，養(yǎng)人和任用人。同時如果中層管理者能夠培很多人，可以肯定這個公司穩(wěn)定的，所以，中層理者最重要的貢獻就是司的穩(wěn)定和效率。同樣的情況也現(xiàn)在質(zhì)量、成本定額完的情況中，當們出現(xiàn)品質(zhì)行、成本失控、定不能完成的情況，肯是基層管理者有問題。么就是基層管理者能力不夠要么就是基層管理者精力不夠，所以我們需在這個時候，關注基層管理的培養(yǎng)和提升。但是日常管理中，質(zhì)量問題多，很多時候質(zhì)量的問題都由高層提出。成本的求和標準也是公司高層理者提出。公

司會把成本和量作為重要的管理內(nèi)，這一點并沒有錯誤，誤在于作為公司最重要的管工作成和質(zhì)量控制，必須是基層管理者來承擔，而是由高層管理來承擔，因為高層管者在這兩個問題上無能力，無論高層管理者多有能，決定質(zhì)量和成本的是基層管理者，只有讓層管理者自己關注到這兩個題，并愿意為此付出力，成本和質(zhì)量才可以到控制。但是在現(xiàn)實管中，我看到的情形剛相反，具有成本和質(zhì)量識的往往是高層管理者而基層管理者反而沒成本和質(zhì)量的習慣。我看過這樣一個有趣的現(xiàn)象，次與一家企業(yè)老板聊，他給我?guī)醉摷埧矗矣懈锌?，因為老板用廢紙打出來給我，并告訴我面的文件沒有用了這樣以節(jié)約用紙，我很欣賞這個板的做法。到下，恰巧我需要打印一些文件給這個老板看，需要他的秘書助打字并打印出來，果我看到相反的現(xiàn)象，書是一個每天都要打字和打的人，但是我看到她要打錯一點，就會把整紙廢掉，重新拿出一張新的打印。我驚訝于這個象，一個很少自己打印老板非常珍惜每一張紙，一每天都要打印的人卻不珍惜紙張。因此問題的關鍵是有關成本質(zhì)的理一定要讓基層管理者擔起來，否則不管公司么強調(diào)，不管高層管者如何身體力行，效果不會太好，只要基層管理者揮作用，成本和質(zhì)量定能夠控制。所以作為個高層的管理者，雖然很注成本和質(zhì)量，但是沒直接的意義，因為高層理者對于成本和質(zhì)量沒有直貢獻，對成本和質(zhì)量直接貢獻的是基層管理，所以必須培

養(yǎng)基層管理者備成本和質(zhì)量的意識如果發(fā)現(xiàn)成本失控，品不夠，利潤無法完成，一定基層管理者不合格。高層管理者對業(yè)的成長和長期發(fā)展出貢獻，

中層管理者對業(yè)的穩(wěn)定和效率做出貢，而基層管理者對企的成本、質(zhì)量和短期效做出貢獻。當所有的管理者能夠做出貢獻的時候企業(yè)發(fā)展的三對矛盾就統(tǒng)一協(xié)調(diào)，企業(yè)就可以獲得定持續(xù)的成長，這就計劃管理的好處。我經(jīng)常和學生講，不要晉升得太快一旦晉升到總裁的位置就很危險了，因為總裁，就是總是可以裁掉的人”。這雖然是一句玩笑話，但是的確講了一個道理總裁總是可以被裁掉，因為總裁對短期盈利沒有直接的貢獻，因此可以被裁。正向的理解就是，們需要給予基層管理者夠的重視，因為基層管理者定我們的質(zhì)量、成本盈利。但是，我們這一做得并不好。我也常常反對位淘汰，我并不是反末位淘汰本身，而是反末位淘汰的方法運用在基層理者身上，因為這樣致的結(jié)果是質(zhì)量和成本到影響，如果一定要使用末淘汰的管理方法，我建議在高層管理者和中層管理者層面運用。計劃管理職能發(fā)揮是極其重要的，實際運用中，高層、中、基層管理者的職責不相互替代，更加不能高層管理者承擔所有的責，表面上看是高層管理者常負責任，事實上是于企業(yè)的傷害。我們最易犯的錯誤就是:高管人員承擔著所有的目標達成:成、培養(yǎng)人才質(zhì)量、理效率等，導的結(jié)果是中層理人員和基層管理人變成了員工，

拿的是中層和層管理者

的工資做員工的事情，而這種情況下中層和基層管理人員也覺得很郁悶，他們沒有什么就感，好像什么都沒做，甚至需要他們做什都不知道，真是得不償失。四、制訂計劃關鍵我們也可以把標稱之為理想狀態(tài)，理想狀態(tài)和現(xiàn)之間一定有一個差距，這個差距就是們可以確定行動合理出發(fā)點，

只要行動可以小和消除這個差距，行動就合理的，這就是制訂劃的關鍵。下面用例子說明。我曾經(jīng)看到過樣一個案例，這案例介紹本兒童用品進入中國場的計劃。世紀90年代，日兒童用品打算全面進中國市場，而在這之前沒有在中國市取得好的競爭位置。們決定用3年時間，讓日本兒童用品在中國市場獲前10名地位，為了這個目標他們制訂計劃。他們發(fā)現(xiàn)想與現(xiàn)實差距非大，現(xiàn)實中，日本兒用品在中國沒有影響和場優(yōu)勢，而理想目標是進入位差距是從0”到”。他們決定尋找小這個差距的策略點。在反復析中國的市場情況之，他們的選擇是以拍攝畫片的方式進入中國市場，部部日本的動畫片在國市場播放，那些動畫上的故事和品

牌深入小孩子心，年，中國兒童用品市場前10位有個是日本產(chǎn)品，排在第一的就“Hello”。拍攝動畫片就這個計劃的行動安排,雖設定3年到中國市場前10名是一個非常具挑戰(zhàn)的目標，但是因?qū)ふ业娇s小差距的策略，行動的合理性保證了目標實現(xiàn)。所以計劃最關的就是找到解決差距的略點，圍繞著這個策略點展資源和行動，目標就實現(xiàn)。我特別提醒這點，是因為大部分人訂計劃的時候，并沒有注到這個問題，大多數(shù)只是分解目標，探討標實現(xiàn)的可能性，而沒了解理想和現(xiàn)實之間的差距更沒有根據(jù)兩者之間的差距確定行動的方向和資源的獲取。今后在做工作劃的時候，一定不要關注怎么樣實現(xiàn)這個目的安排，而是要關注目標和實有多大距離，這距怎么消除管理者要和員反復討論如何消除差距的題，經(jīng)過反復討論就得到可行的行動安排，劃就可以有效地制訂出來。五、計劃的有性

計劃作為管理能，是否能夠發(fā)揮作，取決于計劃是否有效大部分情況下，人們在訂計劃的時候，往往用先讓下面的分公司或部門確定本部門或者分公司計劃，再匯總到總公來集成，之后確定計劃方式，因此計劃的有效性就打折扣，因為人們確計劃的目的不同。如果核是完成計劃就給予獎勵，公司就會想盡辦法讓己的計劃目標小一些，如果匹配資源是和計劃目標掛鉤，分公司就會想辦法提高自己的計劃目，不管最后能否實現(xiàn)，先獲資源再說，因此這樣訂計劃的方式是非常錯的，需要糾正過來。如果要保證計是有效的，就需要從總公層面確定計劃目標以資源安排，因此，計一定是財務部門和計部門一起統(tǒng)籌來制訂。算先由財務部設計出來，再據(jù)預算來安排整個計目標。所以計劃是先由務部門確定預算，確定可以用的資源有多少，之再安排目標和資源的分，計劃最核心的部分是預算除了預算之外保證計劃有效性的第個關鍵是激勵政策的安。也就是說制訂計劃的同時，激政策也要同時確定下來。因為計劃能不能實施，取決于激勵政是否具有足夠的吸引，取決于激勵政策是否可以確信并能夠?qū)嵤５呛芷髽I(yè)，喜歡的方式是簽訂目標責任書，之后公布獎勵的辦法。我希望以不要采用這樣的方式希望可以在簽目標責任的同時，激勵的政策同時和標責任人簽訂。只有樣人們在接受計劃目標時候，才知道為什么一定要成這個目標，因為達目標可以獲得明確的獎。我們要知道

激勵政策就會定人們對這個計劃的諾程度，所以最好在編計劃的同時，把激勵政策同制定出來，政策一定非常清楚全面，又要穩(wěn)和兼顧變化，這樣就可以確計劃得以實現(xiàn)。保證計劃的有性，有個最重要的因素：第管理人員對計劃的態(tài)度，非常重要。所在下達計劃、確認計的時候，請安排非常正的方式，不要簡單和太過隨，而是要隆重和正式正式地簽訂目標責任書從形式上給管理人員一種認，對待計劃的態(tài)度也真，要遵從。第二，不用原來的方法解決問題。計為什么失效，主要是部環(huán)境改變的時候，人還是采用原來的方法來解決題，如果沿用原來的法來解決問題，就會發(fā)計劃失效。因為計劃的確和境有沖突，管理者還采用原來的方法來解決就一定會出問題。第三，上的支持不夠充分。計得以實現(xiàn)的前提條件是司支持下屬去實現(xiàn)計劃，計的實現(xiàn)需要資源，只上司可以解決資源的分問題。因此，獲得上司的支是保證計劃得以實現(xiàn)條件，也就是計劃有效的一個來源。六、目標管理

計劃管理表現(xiàn)管理方式上是目標管，目標管理是由得德魯克提來的最重要的思，我也在前面的章節(jié)強調(diào)過組織管理的核心就是目標牽引的能力。目標成就的標準、成功的度、行為的誘因。彼得德魯克1958年就明確指出，管理成取決于目標設置目標協(xié)調(diào)。通目標設置激發(fā)出動機：既為共同事業(yè)奮斗，又為個人需要努力。目標必須具體、確、適當，且要事先制定。個人的需要可以通過人目標的實現(xiàn)得到滿足更重要的是，積極性的調(diào)動重視目標和追求目標過程，

組織的領導人使各級人員都能看到并達到個的目標，這是調(diào)動積性的關鍵。目標使人努，努力使人取得成績，成績?nèi)俗孕抛宰?，自信自使人有更大的成績。由此，我們了到計劃的實現(xiàn)，是依目標管理來進行的。目管理包括兩個部分目標設置與目標管理。在標設置理中，德魯克強調(diào)“目標既要有一定的難度又切實可行”，沿這原則，在設置目標時候，可以遵守四個基本原則:第一，標一定要很明確，不能寬泛比如不能設置這樣的目標，“成為一流公司，因為這目標太寬泛，沒有標。比如我們要做天底下最好的產(chǎn)品”，個目標也是錯的，因為最的品也是無法判斷的。第二目要可以衡量。目標定要可以衡量，可以驗，能夠數(shù)量化并能夠證。第三，目標之間要平衡因為任何一個組織或個人，都會有多個目標所以目標之間要平衡。第四目標要有預算，可以面說明，書面表達的目可以保證符合邏輯。

一般的管理中目標有兩種，一種是營性目標，是硬性的，如財務上的銷售額、利、成本、質(zhì)量等指標另外一種是管理性目標是軟性的，比如效率、流程服務。管理類的軟性標，請依照成本控制和率提升來設置就可以了，比部門預算、流程響應間、內(nèi)部服務滿意度等目標管理是讓工親自參與工作目標制定，在工作中實行自控制，并努力完成工作標的一種制度，它是種全局性的組織變革措。目標管理的注意事項有：一，必須設定總目標分目標要與總目標方向致；第二，每一個職工的分標就是企業(yè)總目標對的要求，也是他對企業(yè)目標的貢獻，并依此對其進監(jiān)督和考核；第三，認每個職工有自我成就施展才能和希望自治的需求第四，為了鞏固成績必須注意人的行為，并以激勵。因此目標管理就是讓每一個都有目標，每個人都有實現(xiàn)目標的施。我們可以用一圖把目標管理表達清(見)七、目標管理統(tǒng)法

采用目標管理時候，就是采取上圖表達的方法。圖表明：標自上而下層層分解，施自下而上層層保證目標管理的核心就是讓目標成為每個人的具體目標而每個人又把實現(xiàn)目的每一項措施具體化和分化，具體化和細分化的措可以確保目標的實現(xiàn)自上而下地分解目標，下而上地層層保證，這就是標管理。我們之所以在標管理中做得不夠好主是因為在目標層層分方面做得不錯，但是措施具體化和細分化面做得不好，更加沒有到層層保證。所以，需要管者了解到目標管理的心是實現(xiàn)目標的措施具化，而不是目標分解具體化真正目標管理的工作慣，就是目標設定之后有目標溝通，之后花更