如何做好集團(tuán)子公司的內(nèi)部控制工作

如何做好集團(tuán)子公司的內(nèi)部控制工作中圖分類號(hào)：F23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.13.0511子做好內(nèi)部控制的基礎(chǔ)隨著組織的集團(tuán)化經(jīng)營，集團(tuán)對內(nèi)部控制的要求越來越高，同時(shí)，對子的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控要求也日益增加，企業(yè)集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作中的首要任務(wù)。子公司做好內(nèi)部控制的前提是企業(yè)集團(tuán)整個(gè)集團(tuán)及對子公司生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)充分并且到位，即企業(yè)集團(tuán)能夠很好的甄別出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、對風(fēng)險(xiǎn)重要性的評價(jià)正確、除可以接受的風(fēng)險(xiǎn)外防范風(fēng)險(xiǎn)的措施高效可行、建立了企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系、制定了整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部控制指引、財(cái)務(wù)授權(quán)充分合理、并且隨著國內(nèi)國外市場和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的變化對內(nèi)部控制指引進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的及時(shí)修訂。另外集團(tuán)的體制、管理水平、管理思想應(yīng)當(dāng)能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的有效實(shí)施與管理。2子公司做好內(nèi)部控制的前提條件在上述問題得到較好的解決和落實(shí)后，子公司內(nèi)部控制結(jié)果的好壞就完全取決于子公司內(nèi)部控制實(shí)施的有效性。子公司內(nèi)部控制要做到有效，在生產(chǎn)經(jīng)營和活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)提前做好以下事項(xiàng)：〔1〕在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制指引的框架下，本著“合法性、合理性、成本效益性、相互制約性、有效適用性〞的原則將集團(tuán)內(nèi)部控制指引貫徹到子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)章制度〔或者集團(tuán)規(guī)章制度的子公司實(shí)施細(xì)則〕、質(zhì)量控制程序和業(yè)務(wù)流程中。用規(guī)章制度、實(shí)施細(xì)則、質(zhì)量控制程序、業(yè)務(wù)流程等制度規(guī)范子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)行為，統(tǒng)一業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)處理方法和程序，業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)對子公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制，保證子公司按照既定目標(biāo)平穩(wěn)運(yùn)行與發(fā)展。〔2〕子公司的權(quán)責(zé)利關(guān)系清晰，管理到位，內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)通暢。有的公司權(quán)責(zé)利關(guān)系不清不楚，有成績?nèi)巳擞蟹?，有問題查不到主責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、主責(zé)部門、主責(zé)人員，似乎大家都沒有做好，相互推諉扯皮，最后各打五十大板，不了了之。甚至于?似的風(fēng)險(xiǎn)一再發(fā)生，不道如何疏通和消除。公司必須建立清晰的權(quán)責(zé)利關(guān)系，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)能夠?qū)?yīng)一個(gè)主責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、主責(zé)部門、主責(zé)人員，由主責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、主責(zé)部門、主責(zé)人員對業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程進(jìn)行籌劃、組織實(shí)施、過程監(jiān)控、完成審核。主責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、主責(zé)部門、主責(zé)人員在業(yè)務(wù)活動(dòng)全過程中應(yīng)當(dāng)積極與其他領(lǐng)導(dǎo)、其他部門、其他人員進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)在具體事項(xiàng)、完成質(zhì)量、交付時(shí)間上受控，其他領(lǐng)導(dǎo)、其他部門、其他人員承擔(dān)協(xié)同和支持服務(wù)職責(zé)?！?〕企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識(shí)不到位。我們國家很多企業(yè)并未意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，對內(nèi)部控制還存有很多誤解，他們認(rèn)為內(nèi)部控制就是手冊、文件和制度，或者認(rèn)為內(nèi)部控制就是內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全控制等，甚至對企業(yè)內(nèi)部控制毫無概念?！?〕信息反饋及時(shí)，資源、信息、數(shù)據(jù)共享。子公司應(yīng)當(dāng)從注重工作效率和減少內(nèi)耗出發(fā)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制指引框架下，在企業(yè)集團(tuán)和子公司均認(rèn)為可接受的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)，改進(jìn)和優(yōu)化流程，減少管理層級(jí)，加大內(nèi)部信息流傳遞速度，優(yōu)化內(nèi)部審批流程和報(bào)告制度。最好使用ERP信息化管理和管理，實(shí)現(xiàn)信息平臺(tái)及數(shù)據(jù)共享，電子無紙化異地網(wǎng)上辦公，辦理申請、審核、審批和查詢事宜，加快內(nèi)部問題處理和信息反饋的速度，使公司的管理資源真正為公司生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)?！?〕實(shí)行全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理，從長期經(jīng)營和發(fā)展的角度全方位籌劃資金的安排。在公司財(cái)務(wù)控制過程中，全面預(yù)算管理起著承上啟下、統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排、保障重點(diǎn)、兼顧日常運(yùn)行的作用。預(yù)算的執(zhí)行情況可以用于對各級(jí)管理人員的經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行判斷，理想的全面預(yù)算既能實(shí)現(xiàn)所有者與經(jīng)營者目標(biāo)的一致性，又能激勵(lì)各級(jí)管理人員按照符合道德的方式合法合理地實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)。杜絕頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，事事都是例外，天天做救火隊(duì)員，請示報(bào)告滿天飛的局面?！?〕嚴(yán)格把好資金收支關(guān)，密切掌控公司資金的流入和流出，做好資金流動(dòng)審批的授權(quán)與控制工作。公司的運(yùn)行離不開人、財(cái)、物的流動(dòng)，各類流動(dòng)都會(huì)或多或少與資金有關(guān)，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，對這些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)要進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)評估，然后設(shè)置合理高效的審核審批管理，將風(fēng)險(xiǎn)苗頭扼殺在搖籃中?！?〕對制度的執(zhí)行情況進(jìn)行督查管控。有制度不執(zhí)行，更易造成嚴(yán)重后果，再好的內(nèi)控制度不執(zhí)行，也只能是形式主義。對照企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制指引和子公司的相關(guān)制度進(jìn)行不定期的抽查，每年至少一次。通過抽查及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，亡羊補(bǔ)牢。任何再好的制度如果束之高閣，沒有人嚴(yán)格執(zhí)行和檢查，公司的運(yùn)行肯定會(huì)偏離方向。務(wù)必讓制度運(yùn)行起來，使公司的運(yùn)行在合理的監(jiān)控之下。對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題要制訂詳細(xì)的整改措施，落實(shí)到主責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、主責(zé)部門、主責(zé)人員、配合部門、配合人員，按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行檢查督促，整改結(jié)果記入相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門及人員的年度業(yè)績考核。3子公司在實(shí)際運(yùn)行中應(yīng)當(dāng)注意事項(xiàng)〔1〕加強(qiáng)全員培訓(xùn)，提高員工的整體素質(zhì)與控制意識(shí)，樹立良好的企業(yè)內(nèi)部控制。加強(qiáng)全員專業(yè)知識(shí)和相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)內(nèi)控的宣傳貫徹，提高員工專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德水平。在具體業(yè)務(wù)的控制方面多與員工溝通交流，獲得員工的充分的理解和認(rèn)同，充分發(fā)揮員工的積極性和主觀能動(dòng)性，讓員工愉快的接受控制和檢查，而不是被動(dòng)的應(yīng)付?！?〕建立統(tǒng)一的信息溝通系統(tǒng)，提高內(nèi)部控制的效率和效果。良好的信息溝通系統(tǒng)不僅有向下的溝通渠道，還要有向上的、橫向的以及對外界的信息溝通渠道，做到上通下達(dá)，左右逢源，既節(jié)省員工的時(shí)間，又讓信息源得到充分的公開和利用，避免由于信息不對稱導(dǎo)致的決策失誤，達(dá)到事倍功半?！?〕加強(qiáng)與企業(yè)集團(tuán)的溝通和協(xié)調(diào)。企業(yè)集團(tuán)往往對下屬的子公司有許多具體要求，但是企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)控制人員有可能不熟悉企業(yè)的具體情況和風(fēng)險(xiǎn)，子公司在遇到具體問題或者新業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)當(dāng)及時(shí)與企業(yè)集團(tuán)溝通和協(xié)調(diào)，詳細(xì)描述業(yè)務(wù)的整體情況。應(yīng)當(dāng)邀請企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)控制人員一起參加討論，增加企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)控制人員對子公司業(yè)務(wù)的熟悉程度，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)控制人員業(yè)務(wù)全面，可以通觀全局和借鑒其他子公司的成敗案例，統(tǒng)一對可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)高低的認(rèn)識(shí)和對需要采取控制措施的認(rèn)可，取得理解和支持，以免在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制評價(jià)或者專項(xiàng)中雙方立場不一致，造成尷尬局面?！?〕加??子公司橫向的溝通和協(xié)調(diào)。對具體業(yè)務(wù)，子公司內(nèi)部控制主管人員應(yīng)當(dāng)經(jīng)常深入生產(chǎn)經(jīng)營一線，了解生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的具體情況及業(yè)務(wù)要求，因地制宜地與業(yè)務(wù)部門共同評判風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的高低，共同制訂內(nèi)部控制措施。切不可葉公好龍，紙上談兵?！?〕充分地授權(quán)，明確責(zé)任主體，提高工作效率。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)的大小，通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，將責(zé)任分解到各個(gè)層級(jí)，避免事無巨細(xì)都找總經(jīng)理審批的低效方式。對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分的信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)必須是書面授權(quán)，除授權(quán)人持有外，還應(yīng)當(dāng)發(fā)送給公司的相關(guān)的部門，相關(guān)部門根據(jù)授權(quán)書對資產(chǎn)〔資金〕進(jìn)行放行，使資產(chǎn)〔資金〕的流動(dòng)受控且高效?！?〕重視重大的及頻繁發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。當(dāng)前普遍認(rèn)可的一項(xiàng)原則是20%的重大事項(xiàng)可能占據(jù)總體80%的份額；80%的平凡小事項(xiàng)可能只占據(jù)總體20%的份額，卻頻繁發(fā)生，重復(fù)發(fā)生。公司應(yīng)當(dāng)對20%的重大事項(xiàng)引起足夠警覺，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要精雕細(xì)琢，精益求精，務(wù)必使每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都得到重視，審批時(shí)要慎之又慎，要經(jīng)過嚴(yán)格的專家反復(fù)論證和評審，否則必定會(huì)失之毫厘，