淺談聯(lián)合體項(xiàng)目總承包管理模式

淺談聯(lián)合體項(xiàng)目總承包管理模式我們一直羨慕一些國外著名的建筑承包商，在激烈競(jìng)爭的同時(shí)經(jīng)?？梢院献鞴餐薪右粋€(gè)項(xiàng)目，根據(jù)事先協(xié)商好的各自需負(fù)責(zé)崗位派駐管理人員，組成一個(gè)有效的管理團(tuán)隊(duì)，最終分得共同努力所取得的經(jīng)濟(jì)利益。在國內(nèi)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴等等的這類名詞經(jīng)常出現(xiàn)在各種媒體以及領(lǐng)導(dǎo)們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且確實(shí)也有成功的范例，但更多的結(jié)果是這種‘強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)’的美好愿景都在各自企業(yè)的利益算盤的撥打中漸漸淡化消失了。到底是因?yàn)槭裁?？也許會(huì)說我們的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境不規(guī)范、我們的管理和技術(shù)人員職業(yè)化程度還不夠等等種種原因。這種分析不無道理，但問題是我們?cè)鯓硬拍茏龅母?？我們可以試著從一個(gè)中建聯(lián)合體項(xiàng)目的參與者的講述中，發(fā)現(xiàn)聯(lián)合體總承包項(xiàng)目中存在的問題，同時(shí)也作為一個(gè)旁觀者來客觀的思考。一、為什么要聯(lián)合隨著國內(nèi)建筑市場(chǎng)的發(fā)展，建筑施工單位之間的競(jìng)爭日趨激烈，為了提高競(jìng)爭力、提高管理水平、降低成本、避免惡性競(jìng)爭、實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，一種新的項(xiàng)目承包模式－聯(lián)合體項(xiàng)目部慢慢隨著一些超大型重點(diǎn)項(xiàng)目的中標(biāo)和實(shí)施而呈現(xiàn)在人們眼前。聯(lián)合體項(xiàng)目，顧名思義就是由兩家以上的項(xiàng)目施工管理企業(yè)共同參與工程的投標(biāo)、實(shí)施管理、竣工結(jié)算等的項(xiàng)目。從上海環(huán)球大廈、央視新臺(tái)址等項(xiàng)目的中標(biāo)，我們可以充分體會(huì)出中建總公司牽頭將旗下優(yōu)勢(shì)企業(yè)聯(lián)合在一起進(jìn)行投標(biāo)所帶來的經(jīng)營成果。中建所轄各個(gè)企業(yè)都有自身的優(yōu)勢(shì)才可以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中存活，但當(dāng)他們各自面對(duì)一個(gè)體量超大、技術(shù)復(fù)雜、管理頭緒混亂的項(xiàng)目時(shí)往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)無法彌補(bǔ)所欠缺的方面，與其它競(jìng)爭者無法拉開距離。但當(dāng)我們把有優(yōu)秀總承包管理理念的中建國際、有豐富技術(shù)經(jīng)驗(yàn)積淀的中建一局、有超強(qiáng)鋼結(jié)構(gòu)施工設(shè)計(jì)能力的中建三局等單位結(jié)合在一起時(shí)，人力調(diào)配、方案編制、社會(huì)資源等各方面互補(bǔ)后體現(xiàn)出的全方位優(yōu)勢(shì)是國內(nèi)任何一個(gè)競(jìng)爭者都無法撼動(dòng)的。

從投標(biāo)時(shí)就決定了的聯(lián)合體項(xiàng)目，總承包管理模式在中標(biāo)后真正實(shí)施時(shí)如何繼續(xù)體現(xiàn)聯(lián)合體的優(yōu)勢(shì)，這是擺在我們面前的課題。聯(lián)合中易出現(xiàn)的問題1.

聯(lián)合管理，誰說了都不算聯(lián)合體項(xiàng)目部的現(xiàn)場(chǎng)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)往往是項(xiàng)目班子，項(xiàng)目班子都是由聯(lián)合體各個(gè)股東單位派駐的代表組成，經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況：一是出于所在股東單位利益考慮，不同意其它股東代表提出的議題，往往造成一些有利于項(xiàng)目整體利益的建議或意見無法實(shí)施；再有一種情況是一家股東代表提出建議后沒有遭到反對(duì)意見，也沒有得到直接的贊同意見，往往造成一些好的問題解決方案在漫長的傳閱審批中優(yōu)勢(shì)殆盡，效率降低。2.

組織機(jī)構(gòu)、人員定位不明確因?yàn)槁?lián)合體項(xiàng)目組建前期，對(duì)于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)及人員定位沒有確定，造成項(xiàng)目在組建后，項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)和人員不斷變化和補(bǔ)充，相關(guān)崗位和待遇很難平衡，使得項(xiàng)目有時(shí)會(huì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，政令不一，或出現(xiàn)管理真空地帶、責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了員工的工作情緒和效率。3.

管理體系不完善項(xiàng)目各部門的崗位職責(zé)及部分工作流程的制定原則沒有事先確定，容易造成聯(lián)合體成員派到項(xiàng)目部的人員還是按照各自原公司制定的職責(zé)和流程來進(jìn)行工作，并且在實(shí)施過程中為了維護(hù)各自公司的利益，意見很難達(dá)到統(tǒng)一，不僅造成工作效率的降低，而且有重復(fù)或遺漏的地方；同時(shí)，由于項(xiàng)目部的管理大綱很難確定，造成項(xiàng)目部的管理無據(jù)可依，誰說的有道理就以誰的為準(zhǔn)，把大量的時(shí)間消耗到討論中，造成決策的隨意性和盲目性；

4.內(nèi)部溝通機(jī)制不健全、項(xiàng)目操作缺乏透明度項(xiàng)目部人員來自不同的股東單位，彼此不熟悉，互相之間沒有信任度，害怕說錯(cuò)話、表錯(cuò)態(tài)，而溝通較少，同時(shí)，項(xiàng)目往往也缺乏有效的縱向和橫向溝通機(jī)制，工作中暴露的問題沒有得到及時(shí)的反饋，問題產(chǎn)生的原因和處理結(jié)果也沒有及時(shí)通報(bào)，往往‘大事化小，小事化了’，獎(jiǎng)懲制度實(shí)行難度較大。5.

總體目標(biāo)分解不徹底、缺乏計(jì)劃性項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)總體工期、質(zhì)量、安全及經(jīng)營收益等目標(biāo)所必須的分解工作往往得不到落實(shí)或者落實(shí)的不夠徹底，這一點(diǎn)一直是施工企業(yè)的弱項(xiàng)，總承包企業(yè)往往是用關(guān)鍵點(diǎn)的里程碑時(shí)間來壓分包，而具體的資源配備是否合理、相關(guān)工序變化會(huì)產(chǎn)生何種影響、投入的成本是否增大等等并沒有仔細(xì)測(cè)算和認(rèn)真把關(guān)。6.

缺乏有效的創(chuàng)新、激勵(lì)機(jī)制聯(lián)合體項(xiàng)目一般勞資體系獨(dú)立，工資的標(biāo)準(zhǔn)制定比較高，相關(guān)真正意義上的獎(jiǎng)金比例很低，因此不僅成本沒有得到降低，而且無法達(dá)到應(yīng)有的激勵(lì)效果。同時(shí)，項(xiàng)目部沒有制定出3.

確定項(xiàng)目責(zé)任體制，明確項(xiàng)目人員組織機(jī)構(gòu)：在組建項(xiàng)目部時(shí)，應(yīng)明確項(xiàng)目的責(zé)任體系，確定項(xiàng)目責(zé)任人，制定合理高效的組織機(jī)構(gòu)以及組織監(jiān)管制度，以到達(dá)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的目的。4.

制定項(xiàng)目整體目標(biāo)：在開始組建項(xiàng)目班子前需先制定項(xiàng)目成本目標(biāo)、收益目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)等。通過對(duì)中標(biāo)價(jià)的分析，確定物資采購成本、分包成本、管理費(fèi)成本；通過確定的成本目標(biāo)制定項(xiàng)目的收益目標(biāo)；通過對(duì)合同的分析及對(duì)業(yè)主的承諾制定項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)。5.

確定聯(lián)合體的管理流程，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：由于聯(lián)合體各成員的管理制度、管理流程不盡相同，為避免在項(xiàng)目實(shí)施階段中有多個(gè)管理及多種流程，因此應(yīng)在項(xiàng)目籌建階段就將管理制度、管理流程制定下來，同時(shí)，為避免項(xiàng)目部在執(zhí)行的過程中產(chǎn)生不一致，應(yīng)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。6.

編制項(xiàng)目管理大綱：聯(lián)合體項(xiàng)目管理是應(yīng)由聯(lián)合體成員共同管理，同時(shí)為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、政令不一的現(xiàn)象，應(yīng)由聯(lián)合體共同確定牽頭人，共同任命項(xiàng)目的第一責(zé)任人，并明確授權(quán)范圍，制定項(xiàng)目的管理大綱。項(xiàng)目的管理大綱可以是聯(lián)合體為項(xiàng)目管理制定的一個(gè)原則及標(biāo)準(zhǔn)，如確定聯(lián)簽制、責(zé)任制、各部門職責(zé)、各部門工作范圍以及項(xiàng)目、各部門的工作流程。7.制定項(xiàng)目的考核目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)：在項(xiàng)目籌建階段，聯(lián)合體成員應(yīng)共同協(xié)商制定考核目標(biāo)和考核的辦法，做到獎(jiǎng)懲有據(jù)可依，賞罰分明，也作為項(xiàng)目部內(nèi)部的考核原則，尤其要做到橫向和縱向全方位考核。

8.確定項(xiàng)目主要管理人員并簽署責(zé)任書：在項(xiàng)目管理中“人”的因素極為重要，因?yàn)轫?xiàng)目中所有活動(dòng)均是由人來完成的。項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)、專業(yè)技能、綜合管理水平及能力等，對(duì)于項(xiàng)目的成敗起著至關(guān)重要的作用。其中項(xiàng)目第一責(zé)任人以及各部門第一責(zé)任人更為重要，他們不僅要有全面的項(xiàng)目管理知識(shí)、良好的工作業(yè)績，還要有良好的管理技能、良好的個(gè)人能力以及優(yōu)秀的人格。確定好項(xiàng)目主要管理人員的候選名單后，應(yīng)由聯(lián)合體管理小組成員共同考核確定。確定后的人員即可與其簽署目標(biāo)責(zé)任書，將目標(biāo)分解下去。9.確定合理的薪酬體系和后勤保障措施：解決來自各個(gè)單位員工的不同困難，消除后顧之憂，能全身心的投入到工作中。

（二）實(shí)施階段的管理當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入到實(shí)施階段，對(duì)于實(shí)施階段的管理，聯(lián)合項(xiàng)目部應(yīng)特別注重并落實(shí)如下重要事項(xiàng)：

1.計(jì)劃管理：現(xiàn)在很多新型的施工企業(yè)越來越重視計(jì)劃管理在項(xiàng)目實(shí)施中的重要性，但有些老的建筑企業(yè)，往往習(xí)慣于依靠主觀的經(jīng)驗(yàn)，而忽視計(jì)劃管理。當(dāng)這兩種觀念截然不同的企業(yè)組成聯(lián)合體的時(shí)候，往往項(xiàng)目實(shí)施就會(huì)出現(xiàn)方向性的不同，就看哪種力量占強(qiáng)勢(shì)。但無論如何，從現(xiàn)代項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，我們還是要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理的重要性，項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對(duì)于項(xiàng)目成敗起到至關(guān)重要的作用，它可以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施、進(jìn)行項(xiàng)目控制、成本控制、激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因此，聯(lián)合體項(xiàng)目實(shí)施中，無論在轉(zhuǎn)變某一方觀念上有多艱難，都應(yīng)該特別堅(jiān)持和強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的計(jì)劃管理。2.

目標(biāo)的分解管理：聯(lián)合體項(xiàng)目的實(shí)施應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)為依據(jù)，應(yīng)避免目標(biāo)不一的現(xiàn)象。聯(lián)合體制定項(xiàng)目目標(biāo)后，項(xiàng)目部經(jīng)過分解落實(shí)到具體的實(shí)施人員，并應(yīng)該將項(xiàng)目目標(biāo)通報(bào)給所有項(xiàng)目人員。3.

組織管理：項(xiàng)目角色和職責(zé)在聯(lián)合體項(xiàng)目管理中必須事先明確，否則容易造成同一項(xiàng)工作沒人負(fù)責(zé)，責(zé)任互相推諉，導(dǎo)致最終影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了使每項(xiàng)工作能夠順利進(jìn)行，就必須將每項(xiàng)工作分配到具體的個(gè)人（或部門），明確不同的個(gè)人（或部門）在這項(xiàng)工作中的職責(zé)，而且每項(xiàng)工作只能有唯一的負(fù)責(zé)人（或部門）。同時(shí)由于角色和職責(zé)可能隨時(shí)間而變化，在結(jié)果中也需要明確這層關(guān)系。此外由于在項(xiàng)目工作中的人員來自聯(lián)合體內(nèi)部不同的單位，對(duì)于人員的需求也可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，人員配備沒有計(jì)劃或計(jì)劃不合理就容易造成人力資源的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和成本的提高，因此在項(xiàng)目實(shí)施前期應(yīng)制定詳細(xì)的、切實(shí)可行的人員配備管理計(jì)劃，做到合理的分配人力資源，節(jié)約項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率。4.過程控制：合理安排項(xiàng)目的進(jìn)度，有效使用項(xiàng)目資源，確保項(xiàng)目能夠按期完成，并降低項(xiàng)目成本。通過項(xiàng)目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項(xiàng)目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項(xiàng)目的任務(wù)組成，并合理安排各項(xiàng)任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項(xiàng)目中的關(guān)鍵資源和重點(diǎn)資源，從而保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，并有效降低項(xiàng)目成本。5.溝通和協(xié)調(diào)：一個(gè)組織中的良好溝通和協(xié)調(diào)是保證組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要關(guān)鍵因素。來源于一個(gè)企業(yè)的、有著共同企業(yè)文化背景、共同管理理念和思路的一群人所組合的項(xiàng)目部，尚難做到各部門之間、部門內(nèi)部人員之間的良好溝通和協(xié)調(diào)配合，對(duì)于來自不同企業(yè)、有著不同文化背景的人員所組成的聯(lián)合體項(xiàng)目部來說，項(xiàng)目實(shí)施中的溝通和協(xié)調(diào)就更加的困難，因此也就顯得更加重要。6.加強(qiáng)聯(lián)合體項(xiàng)目部成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，形成項(xiàng)目凝聚力：任何項(xiàng)目要獲得成功就必須有一個(gè)團(tuán)結(jié)的、協(xié)調(diào)一致的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。聯(lián)合體項(xiàng)目因成員來自不同的單位，很難形成項(xiàng)目凝聚力，因此作為聯(lián)合體的管理者，應(yīng)該自上而下地強(qiáng)化職員“忘記我來自哪里，記住我現(xiàn)在的職責(zé)”，要讓項(xiàng)目全體人員清晰地意識(shí)到“我們現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有著同一個(gè)目標(biāo)，有著共同的使命，只有大家同舟共濟(jì)，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，也才能同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值”。7.績效考核與激勵(lì)機(jī)制的公開公正：聯(lián)合體項(xiàng)目實(shí)施中，由于管理者的習(xí)慣性、潛意識(shí)的“厚此薄彼”，在績效考核和激勵(lì)方面經(jīng)常出現(xiàn)不公平公正的情況，從而導(dǎo)致員工心理的不平衡，而影響到工作。因此，聯(lián)合體項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，應(yīng)特別注意根據(jù)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)的原則，在工程實(shí)施中針對(duì)不同人員的勞動(dòng)強(qiáng)度、個(gè)人能力、工作態(tài)度、專業(yè)知識(shí)等進(jìn)行綜合評(píng)比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對(duì)于不合格或者不適合某崗位的人員要堅(jiān)決清退。8.重視項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目積累：項(xiàng)目總結(jié)應(yīng)該包括技術(shù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、人員評(píng)價(jià)等。聯(lián)合體項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)應(yīng)是聯(lián)合體各方的財(cái)富，應(yīng)針對(duì)項(xiàng)目人員的能力和特點(diǎn)在工程的各個(gè)階段都要實(shí)行專人進(jìn)行整理和總結(jié)，最終的這些成果是聯(lián)合體項(xiàng)目部取得的，也是各家股東單位可以共享的，更是增強(qiáng)中建品牌競(jìng)爭力的重要砝碼。

四、思維意識(shí)的聯(lián)合作為聯(lián)合體承接的項(xiàng)目，一般都有其獨(dú)特的政治、經(jīng)濟(jì)影響并受著世人的矚目和輿論的監(jiān)督，制定的各項(xiàng)目標(biāo)、指標(biāo)都是高標(biāo)準(zhǔn)的，我們?yōu)榱诉_(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的聯(lián)合效果，必須在思維意識(shí)上形成統(tǒng)一。聯(lián)合體的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、統(tǒng)一和差異是共同存在的，每個(gè)來到聯(lián)合體項(xiàng)目工作的人員首先從心態(tài)上都要做一個(gè)調(diào)整，其次才是管理方式上要統(tǒng)一，只有這樣人員之間才好溝通，才可以凝成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體，才能向著同一個(gè)目標(biāo)努力。但是在聯(lián)合體中怎樣將這些優(yōu)勢(shì)合理地融合在一起，又不會(huì)發(fā)生矛盾，通過什么方式將差異化解掉，取得相對(duì)的統(tǒng)一及平穩(wěn)的管理架構(gòu)，這是聯(lián)合體項(xiàng)目管理中需要解決的一個(gè)問題。在前面談到的優(yōu)勢(shì)，工作中都會(huì)互相感染，互相學(xué)習(xí)，通過一次兩次在工作中的配合就會(huì)對(duì)各自的優(yōu)勢(shì)相互達(dá)成一致，作為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可能就要利用這一點(diǎn)從中引導(dǎo)每個(gè)人互相發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自己的不足。部門中每個(gè)專業(yè)組又是一個(gè)小團(tuán)體，有著主管和工程師，他們之間的相互信任程度和協(xié)作意識(shí)也是不容忽視的問題。每個(gè)人員都應(yīng)該有“出現(xiàn)任何問題都是所在專業(yè)組這個(gè)團(tuán)隊(duì)的問題，都是所在部門團(tuán)隊(duì)的問題，都是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的問題”這種意識(shí)，才可能將出現(xiàn)的問題用最有效、最經(jīng)濟(jì)的手段解決。在項(xiàng)目日常的工作中，只有多溝通，相互之間的信任程度才會(huì)慢慢建立起來，才會(huì)更多的注意對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，工作中的相互協(xié)作、默契才會(huì)發(fā)揮得更好，在工作中才能找出更好的解決問題的方法。通過項(xiàng)目或部門管理手冊(cè)的形式定期檢索，將這些好的管理方式固化下來，用于以后的管理中，達(dá)到一個(gè)共同進(jìn)步的目的。

總而言之，要體現(xiàn)聯(lián)合體項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)，必須要形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為此我們要選擇有管理能力、有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、有社會(huì)資源的各種人才組建團(tuán)隊(duì)，他們?cè)谌粘５墓ぷ髦羞M(jìn)行充分的協(xié)調(diào)溝通，將得到認(rèn)可的、好的管理方法和工作