財務(wù)預(yù)算編制與跟蹤

Ⅳ)預(yù)算編制與跟蹤1第一章控制與預(yù)算2目標(biāo)(1)效績的衡量(2)獎罰(3)第一方面：效績行動計劃(1)駕駛的儀表板(2)調(diào)整行動(3)第二方面：駕駛預(yù)算(1)實際情況(2)調(diào)整行動(3)第三方面：預(yù)算控制的三個方面3預(yù)測，戰(zhàn)略目標(biāo)計劃，3-5年預(yù)算(1)實際情況，戰(zhàn)略儀表板(2)選擇新方向，移動計劃書(3)第一層：控制戰(zhàn)略每月跟蹤，管理儀表板(2)第二層：控制管理現(xiàn)場情況，經(jīng)營儀表板(2)調(diào)整行動(3)第三層：控制經(jīng)營效績目標(biāo)，行動計劃，年度預(yù)算評估，調(diào)整行動(3)經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)，制度(1)控制一個企業(yè)的三個層次4戰(zhàn)略管理經(jīng)營長期計劃程序繁忙短期計劃反應(yīng)要快展開實現(xiàn)三個層次關(guān)系5第二章預(yù)算和預(yù)算組織6定義：企業(yè)在經(jīng)過對市場的分析后，再制定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的計劃書，預(yù)算的作用是把目標(biāo)及計劃書變成財務(wù)會計數(shù)據(jù)(公司的信息系統(tǒng))，以便于將來的控制。通過控制來達(dá)到目標(biāo)！7預(yù)算的價值1)企業(yè)戰(zhàn)略計劃的第一年2)把行動變成數(shù)據(jù)3)預(yù)測結(jié)果4)通過預(yù)算來分析公司的組織誰做什么？用什么方法和資源來做？5)利用預(yù)算來作為公司的內(nèi)部溝通工具8預(yù)算制作方法通常有兩種方法來做預(yù)算強制性的預(yù)算建議性的預(yù)算9強制性的預(yù)算上級領(lǐng)導(dǎo)指定目標(biāo)，分配資源和預(yù)算建議性的預(yù)算每個單位的預(yù)算負(fù)責(zé)人制作預(yù)算建議書把預(yù)算建議書交給上級領(lǐng)導(dǎo)審批上級領(lǐng)導(dǎo)必須確保預(yù)算建議書和公司的總體目標(biāo)及政策沒有沖突10除了上述兩兩種比較極極端的情況況外，有些些企業(yè)會用一種居間間的模式：：商議性預(yù)預(yù)算，由上上級領(lǐng)導(dǎo)和和下屬部門負(fù)負(fù)責(zé)人共同同商討討論和協(xié)議議的程度有有大有小11預(yù)算程序的的三步驟一般來說，，預(yù)算的三三步驟是：：1)年度度目標(biāo)的準(zhǔn)準(zhǔn)備2)各個個責(zé)任中心心準(zhǔn)備詳細(xì)細(xì)的預(yù)算建建議書3)最終終拍板決定定年度預(yù)算算12年度目標(biāo)的的準(zhǔn)備1)設(shè)想想一個或好好幾個預(yù)算算情況(根根據(jù)公司的的發(fā)展方向和市場場趨勢而定定)2)選擇擇一種情況況作為年度度目標(biāo)3)把年年度目標(biāo)、、預(yù)算程序序和進(jìn)程表表發(fā)放給每個責(zé)任任中心負(fù)責(zé)責(zé)人和所有有參與預(yù)算算的人員13分配責(zé)任，，給予預(yù)算算！把公司分割割為責(zé)任中中心，也就就是管理中中心有一個負(fù)責(zé)責(zé)人有一個或幾幾個任務(wù)通過預(yù)算來來表達(dá)預(yù)算責(zé)任中中心14四種最常見見的責(zé)任中中心利潤中心收入中心酌量成本中中心生產(chǎn)成本中中心如：一家分分公司如：分公司司的銷售部部如：分公司司的工廠如：分公司司的財務(wù)部部15酌量成本中中心目標(biāo)：在控控制成本的的情況下，，完成客戶戶要求的服務(wù)務(wù)(這里的的客戶是指指內(nèi)部客戶戶)特征提供多項服服務(wù)業(yè)務(wù)很多，，很雜很難計算回回報16項目成本中中心目標(biāo)：控制制合同上預(yù)預(yù)定的質(zhì)量量、期限并并確保不超預(yù)預(yù)算特征有項目才有有控制成本才才能賺錢17綜合：預(yù)算責(zé)任中中心掌握計劃成本營業(yè)額利潤酌量成本中中心生產(chǎn)成本中中心收入中心利潤中心項目中心生產(chǎn)計劃銷售計劃XXXXXXXXXX18第三章最主要的預(yù)算19銷售預(yù)算20銷售目標(biāo)營業(yè)額零售價銷售量公司的業(yè)務(wù)將來的收款21銷售量《價格》售價折扣銷售隊伍《成本》促銷活動行動計劃22銷售預(yù)算(分割割)根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品品類型根據(jù)責(zé)任中心根據(jù)地理區(qū)域根據(jù)客戶根據(jù)銷售渠道根據(jù)月份23人事預(yù)算24人事預(yù)算人事預(yù)算是一項項很繁瑣的事1)首先收集所有關(guān)關(guān)于下期工作量量信息(人員數(shù)量...)2)計算出基礎(chǔ)成本本3)建立起一個模式式25首先收集所有關(guān)關(guān)于下期工作量量信息(人員數(shù)量...)每種類型員工的的數(shù)量：高級管理人員中級管理人員初級管理人員一般技術(shù)性人員員一般員工兼職員工26首先收集所有關(guān)關(guān)于下期工作量量信息(工作量的趨勢勢...)工作量的減少：：技術(shù)性下崗兼職曠工或缺席工作量增加：加班27計算出基礎(chǔ)成本本每類員工的毛工工資年度雙薪休假補貼車貼補助目標(biāo)獎勵根據(jù)業(yè)績的提成成28計算出基礎(chǔ)成本本工資的增長幅度度(集體和個人)帶薪休假福利平均比例(根據(jù)員工級別計計算)29計算模式員工類型型現(xiàn)有的數(shù)量預(yù)估-新聘-離職工作總月月數(shù)(員工數(shù)數(shù)量x工工作月數(shù)數(shù))每月平均均毛工資福利費總數(shù)數(shù)量日期比率金額管理人員員一般技術(shù)術(shù)人員一般員工工其他總數(shù)30投資預(yù)算算31投資是：：把金融資資源變成成固定資資產(chǎn)或無無形資產(chǎn)產(chǎn)，目標(biāo)標(biāo)在于日后能帶帶來利潤潤接受目前前一大項項的現(xiàn)金金支出(肯定的，，短期的的)，為了日后后現(xiàn)金的的收入(預(yù)估的，，長期的的)32時間回報率風(fēng)險投資的主主要問題題投資是：：犧牲當(dāng)前前的資源源，為了了得到今今后更多多的利益益33投資問題題是：決定投資資的話，，首先：：-研究究投資的的回報率率-考慮慮投資的的風(fēng)險同時還需需要確保保投資：：-和公公司的總總體戰(zhàn)略略協(xié)調(diào)-不超超預(yù)算34第四章預(yù)算跟蹤蹤與儀表表板35預(yù)算跟蹤蹤與儀表表板預(yù)算跟蹤蹤儀表板信息的類類型會計信息息(費用和和收入)所有類型型信息的期期限根據(jù)會計周期期而定很快(天、星星期、月月)信息的闡闡述很多，很很全(但不一一定有分分析)綜合的，，差異分分析關(guān)鍵指數(shù)數(shù)36預(yù)算跟蹤蹤37預(yù)算跟蹤蹤=控制例外外只有有意意義的差差異才值值得分析析！預(yù)算-X%或-XK元-X%或-XK元38預(yù)算跟蹤蹤的四方方面為什么？？怎么樣和和什么時時候？誰？什么？原則形式和周周期主演者分析39預(yù)算跟蹤蹤=衡量為了了行動目標(biāo)預(yù)算實際情況況決定會計調(diào)整行動動調(diào)整目標(biāo)標(biāo)40形式與與周周期文件討論會議議匯報會議議與調(diào)整整工作模式化、、有評論論、文件件頒布每星期，，每月的的詳細(xì)計計劃經(jīng)常開會會議(每每月，每每星期)責(zé)任中心心的負(fù)責(zé)責(zé)人提出調(diào)整整方案41主演者高層管理理+責(zé)任中心心主管決定和實實施調(diào)整整行動控制員預(yù)算跟蹤蹤的主演演角色準(zhǔn)備文件件和會議議建議調(diào)整整行動跟蹤42差異分析析43總差異來來源于好好幾種差差異的綜綜合差異分析析的目標(biāo)標(biāo)是算清清楚每種種差異帶帶來的影影響44如果只有有一個產(chǎn)產(chǎn)品價格數(shù)量預(yù)算價格格實際價格格預(yù)算數(shù)量量實際數(shù)量量價格差異異數(shù)量差異異差異的差差異45如果只有有一個產(chǎn)產(chǎn)品計算公式式價格差異異：(實際價格格-預(yù)算價格格)實際數(shù)量量數(shù)量差異異：(實際數(shù)量量-預(yù)算數(shù)量量)預(yù)算價格格總差異：：(實際數(shù)量量實際價格格)-(預(yù)算數(shù)量量預(yù)算數(shù)量量)價格差異異+數(shù)量差異異=總差異46多種產(chǎn)品品情況下下的差異異計算方方法計算公式式數(shù)量差異異：(實際數(shù)量量-預(yù)算數(shù)量量)預(yù)算加權(quán)權(quán)單品毛毛利以總量來來算價格差異異：(實際單品品毛利-預(yù)算單品品毛利)實際數(shù)量量以每個單單品來算算分布差異異：(實際數(shù)量量-按預(yù)算分分布的實實際數(shù)量量)預(yù)算單品品毛利以每個單單品來算算總差異：：(實際數(shù)量量實際價格格)-(預(yù)算數(shù)量量預(yù)算數(shù)量量)價格差異異+數(shù)量差異異+分布差異異=總差異47儀表板收集信息息為了行行動48定義：儀表板是是一項很很好的溝溝通工具具，控制制員利用用它來向管理者者們提供供一些業(yè)業(yè)務(wù)最關(guān)關(guān)鍵之處處的信息息儀表板提提供的信信息應(yīng)該該是綜合合的和明明了的儀表板的功能是讓讓管理者根據(jù)所提提供的信息來行動動儀表板也是一個衡衡量工具，通過它它的指航管理者可以達(dá)到預(yù)期的目目標(biāo)49儀表板收集信息為了行動動目標(biāo)實際情況衡量分析采取調(diào)整行動不是為了改變目標(biāo)標(biāo)是改變軌道以便達(dá)達(dá)到目標(biāo)！50五個原則：1)協(xié)調(diào)2)確切3)緊急4)效率5)參照51協(xié)調(diào)和組織協(xié)調(diào)總部儀表板B部門儀表板銷售儀表板生產(chǎn)儀表板行政儀表板A部門儀表板C部門儀表板儀表板的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該該和組織結(jié)構(gòu)一致致根據(jù)組織結(jié)結(jié)構(gòu)而定52協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)銷售部門儀表板北京地區(qū)儀表板上海地區(qū)儀表板廣州地區(qū)儀表板同一級別，同一類類型的單位的儀表表板的結(jié)構(gòu)應(yīng)該一一致-一樣的效績指數(shù)，，同樣的信息來源源一個模式明確指數(shù)的的定義，明確和合合并儀表板的規(guī)則則53確切最重要的信息選擇指數(shù)的量不要要太多，選擇最重重要的就可以了每一個類型型的部門構(gòu)思一個個儀表板，不能全全公司所有的部部門都用同一個模模式的儀表板。指數(shù)不能太多多最重要的只是最重重要的(綜合一下信息，如如果選擇的指數(shù)數(shù)太太多的話，下屬會會覺得你管的太多多，并且對他不信信任指數(shù)的重點應(yīng)該放放在效績上54確切最重要的信息如要控制自己的業(yè)業(yè)務(wù)，必須要有信信息和指數(shù)駕駛系統(tǒng)承包業(yè)務(wù)資源業(yè)務(wù)成本產(chǎn)出手段、方法效績照明企業(yè)市場，環(huán)境構(gòu)思駕駛系系統(tǒng)、效績及照明明系統(tǒng)的指數(shù)55緊急儀表板的頻率通常儀表板的頻率率都是每個月，不不過它也可以是每每個星期或每天明確儀表板板的頻率=《當(dāng)你你開車時，看指速速表的頻率》儀表板的頻率和單單位的決策周期和和行動周期有直接接關(guān)系單位與現(xiàn)場越近那那么它的儀表板的的周期就越短56緊急儀表板的制作和傳傳布速度制定一個明明確的時間表，明明確預(yù)估的規(guī)則，，要簡單要快！儀表板的制作速度度和頻率有直接關(guān)關(guān)系，兩者必須協(xié)協(xié)調(diào)頻率天星期月季度期限(短于)+1天+3天+10天+21天儀表板的制作速度度比精確性更加重重要因此，有時制作儀儀表板必須要預(yù)估估一些情況57效率行動儀表板的最最終目標(biāo)不不是制作數(shù)數(shù)字和欣賞賞數(shù)字，而而是讓管管理者能能控制他的的業(yè)務(wù)確保充充分的利用用儀表板-差異分析析-構(gòu)思調(diào)整整行動-向上級匯匯報-實施決策策58效率組織行動組織儀表板板分析討論論會議，在在會議上每每個中心負(fù)負(fù)責(zé)人分分析他當(dāng)當(dāng)期的效績績，提出調(diào)調(diào)整方案確保充充分的組織織儀表板程程序(內(nèi)部部控制程序序)這樣能確保保-儀表板的的成功-調(diào)整措施施的協(xié)調(diào)59參照儀表板的內(nèi)內(nèi)容效績指數(shù)只選擇擇最重要的的信息實際結(jié)果(營業(yè)額，當(dāng)當(dāng)期，累積積)參照數(shù)據(jù)(目標(biāo)，以前前結(jié)果，假假設(shè))評論、建議議(調(diào)整措施建建