項目計劃與管理項目計劃

項目計劃與管理項目計劃項項目計劃與管管理項目計劃劃是項目管理理的第一步，它它可以讓思想想成為產(chǎn)品。一一個項目的管管理是否混亂亂的判斷首先先應該從項目目計劃開始。以以一個項目為為例，我們可可以將從混亂亂到清晰的狀狀態(tài)分成幾種種情況：第一種是知知道目標，知知道現(xiàn)在該作作什么，知道道將來該做什什么，稱之為為"清晰"。第二種是知知道目標，知知道現(xiàn)在可以以做什么，但但是不清楚將將來該做什么么，這稱之為為"半混亂或者者半清晰"。第三種是什什么都不知道道，那就是"混亂"。我們實際遇遇到的大部分分是第二種情情況。在這種種情況下，項項目開始是有有計劃的。出出現(xiàn)這種情況況大概有以下下幾種原因：：對計劃認識識不清，長遠遠計劃或者是是整體計劃不不實際、不準準確、不具備備實施的指導導意義。計劃是為了了應付領導或或者客戶，僅僅以此搪塞而而已。而且領領導/客戶對拖延延、返工司空空見慣，不足足為奇，所以以就完全接受受。計劃不夠周周密，計劃總總是趕不上變變化，總是出出現(xiàn)較大的差差錯。久而久久之失去耐心心就置之不理理。實際操作中中幾乎不可能能100%的遵照計劃劃，總有些沒沒有想到的事事情，這些事事情就會影響響計劃的實施施。計劃是為為了使事情變變簡單，使事事情可見，但但是如果計劃劃被變化打亂亂，那就必然然重回混沌狀狀態(tài)，計劃也也就成了擺設設！計劃被打打亂不足為奇奇，關鍵是及及時的修正計計劃。所以對對于計劃必須須有一個跟蹤蹤。項目跟蹤蹤就是及時發(fā)發(fā)現(xiàn)實施中的的問題，能夠夠及時的修改改計劃，使整整個項目處于于控制之中。1.項目計劃劃項目計劃直直接關系到項項目的好壞、成成敗。它是整整個項目的頭頭腦，項目計計劃越詳細越越好。但是在在項目工作中中，這種情況況是很難達到到的，而且項項目計劃可能能會有不同的的層次和結構構，所以項目目計劃不應該該是一個人完完成的，應該該是整個項目目組成員思想想的結晶。項項目計劃就是是項目的設計計書。計劃是給自自己用的，因因為它就為指指導自己的工工作。計劃不不是靠拍腦門門子搞出來的的，這樣的計計劃會給你帶帶來很大的麻麻煩，因為對對于這種計劃劃你只有兩個個選擇：要么么拋棄；要么么修正。修正正肯定會產(chǎn)生生新計劃。拋拋棄就又面臨臨兩個選擇：：要么重新做做計劃；要么么破其計劃陷陷入混亂。所所以這種計劃劃最終的結果果只有兩種：：一是制作新新計劃，二是是陷入混亂。所所以與其做兩兩次，甚至更更多，不如一一次就完成。陷陷入混亂那就就不用多說了了。計劃的內(nèi)內(nèi)容最少應該該包含任務、時時間和資源。但但這里不談這這些，而是說說說其他幾個個容易被忽視視的地方。重視管理首先應應該重視計劃劃工作，先認認識、再重視視、然后實施施。認識就是是要弄清計劃劃的必要性和和科學性，那那些內(nèi)容需要要計劃，那些些內(nèi)容需要明明確。重視就就是行動，這這個行動就是是加強計劃的的管理，確定定計劃編制、修修改的方法和和過程。實施施就是計劃真真正的指導實實際工作。1.1.計劃的層次次和結構計劃難以一一次性徹底完完成，所以項項目計劃應該該保持一個層層次機構。應應該分成大、中中、小三個層層次，大計劃劃由中小計劃劃構成，中計計劃由小計劃劃構成，小計計劃可以說就就是個人任務務的規(guī)劃。這這樣做也是為為了使我們工工作容易進行行。這樣做的的好處是：首先層次結結構體現(xiàn)了工工作流程，符符合項目的實實際工作需要要。在項目開開始時，一般般是很難具體體的策劃項目目的細節(jié)工作作，所以這時時要求制作大大計劃，一般般不包含細節(jié)節(jié)內(nèi)容，但列列出了相對精精細的中計劃劃。之后中計計劃就開始被被清晰的制定定了出來，此此時的中計劃劃包含了粗糙糙的小計劃。隨隨著中計劃的的實施，小計計劃也就從粗粗糙變成了詳詳細了。這個個結構賦予任任何成員一個個自我施展的的空間。當然然計劃的制定定必須經(jīng)過項項目經(jīng)理的認認可。只要項項目經(jīng)理愿意意，可以設計計自己的所有有工作。其次層次結結構是分工的的體現(xiàn)，同時時也體現(xiàn)出項項目組的組織織結構。在一一個大項目組組中（如果有有十幾個人的的時候）就需需要再分組。而而這種分組，必必然是基于工工作上的分工工。分工的同同時也把壓力力、責任等分分配了下去。這這種小組的計計劃當然應該該主要由這樣樣的小組制定定。這既是減減輕項目經(jīng)理理工作壓力的的辦法，也是是發(fā)揮成員積積極性的渠道道。在實際操操作中，大計計劃由項目經(jīng)經(jīng)理負責協(xié)調(diào)調(diào)、整理、編編寫，中計劃劃可以由組長長負責編寫，項項目經(jīng)理負責責協(xié)調(diào)、整理理，小計劃可可以有項目成成員完成。1.2.計劃的詳細細程度"計劃越詳詳細越好"。計劃至少少應該有三個個要素被真正正的落實下去去，這就是任任務、進度和和資源。計劃劃的詳細程度度就取決于對對這三項的考考慮。按照現(xiàn)現(xiàn)在的情況來來說，計劃應應該細到人/日（小計劃劃的粒度），項項目越緊計劃劃就應該越細細。做計劃的的時間，絕對對不會拖延項項目。計劃越越細項目中不不確定的東西西就越少，項項目就越順利利。正所謂"磨刀不誤砍砍柴工"。針對不同層層次的計劃，詳詳細程度有不不同的要求，大大計劃應該確確定中計劃的的任務，安排排各任務實施施的先后和用用時的多少，以以及人員組織織；中計劃應應該確定階段段中的子任務務（如編碼階階段的某個模模塊），任務務開始和結束束時間，任務務負責人；小小計劃應該確確定個人進度度的詳細安排排（日進度）。因因為很多項目目經(jīng)理可以不不用考慮資金金、辦公場所所等資源，所所以這里重點點考慮人力資資源。如果用用一個例子來來說明它們之之間的關系的的話，那么大大計劃是整個個身體，中計計劃是支持身身體的骨骼，小小計劃是血和和肉。所以他他們組成一個個有機的整體體。以瀑布模模型為例，項項目整體計劃劃作為大計劃劃，階段（設設計、編碼.......）計劃作為為中計劃，然然后分配到具具體個人的工工作為小計劃劃。（具體情情況視項目大大小而定）計劃不但需需要任務明確確，還需要明明確的完成標標準。這個標標準應該能夠夠衡量產(chǎn)物的的優(yōu)劣。每個個人的工作都都有一個不同同的標準，所所以如果標準準不明確，必必將增加跟蹤蹤的工作量。標標準是否達到到是跟蹤結束束與否的依據(jù)據(jù)，也是工作作合理安排的的依據(jù)。1.3.計劃劃三步方略計劃的實施施是有先后順順序的，尤其其對于中、小小計劃。計劃劃與實施之間間可能會存在在一定的偏差差，如果偏差差積累起來，就就會導致計劃劃失效和項目目失控。所以以應該實時對對計劃進行調(diào)調(diào)整。跟蹤會會發(fā)現(xiàn)計劃/實施的問題題，這些問題題就是調(diào)整的的依據(jù)。在實施中，人人們應該注重重小計劃，因因為：計劃的誤差差可能最早出出現(xiàn)在小計劃劃中，而且小小計劃的誤差差也最容易被被忽視。小計劃的實實施會影響中中計劃，也會會影響大計劃劃。小計劃的問問題可能比較較獨特，對問問題的認識可可能局限于某某個或者某幾幾個人。計劃的制定定應該是整個個項目組的事事情，人人都都應該參與項項目計劃的制制定。所以全全員參與計劃劃制定/修改才能及及時將問題都都反應出來，只只有這樣才能能避免小計劃劃問題的淤積積。如果等到到發(fā)現(xiàn)中計劃劃已經(jīng)不適合合的時候，就就說明你已經(jīng)經(jīng)失去了最佳佳調(diào)整時機，而而你要承受的的就是拖延。大計劃可以以和第一個中中計劃一起制制定，緊接著著應該考慮實實施的問題。對對于多個中計計劃來說是按按照一定時間間順序來實施施的，前面計計劃出現(xiàn)問題題可能會影響響后面的計劃劃。所以這里里建議實行三三步走的方略略。總結一個個，實施一個個，籌劃一個個。總結一個：：需要項目組組能夠?qū)φ沾蟠笥媱澓椭杏嬘媱澋倪M度，及及時的收集并并總結前一個個中計劃，甚甚至大計劃的的實施問題。實施一個：：根據(jù)前一個個的實施問題題，及時調(diào)整整當前計劃/大計劃的內(nèi)內(nèi)容和實施方方式，包括時時間、資源分分配等。籌劃一個：：根據(jù)以上兩兩個中計劃的的內(nèi)容，根據(jù)據(jù)重新調(diào)整的的大計劃的內(nèi)內(nèi)容策劃下一一個中計劃的的詳細內(nèi)容。項目經(jīng)理在在這個過程中中更重要的是是起到強力的的協(xié)調(diào)作用。三步走可以以使我們修改改和完善計劃劃。但前提是是有良好的跟跟蹤！在第一一個中計劃的的實施中得到到的跟蹤數(shù)據(jù)據(jù)，可以直接接幫助我們修修改和完善第第二個計劃和和第三個計劃劃。每個計劃劃的跟蹤結果果必然會影響響到今后幾個個計劃的制定定。三步走的的方略一直循循環(huán)下去，直直到項目結束束。1.4.設置警戒線線和底線計劃會有拖延的的情況。這種種情況發(fā)生的的頻率非常的的高。很多拖拖延在發(fā)生之之前是難以明明確的，就像像風一樣在不不知不覺間到到來、并流過過。對于項目目組來說，最最好是通過設設置警戒線和和底線的方法法來控制這種種風險。警戒戒線和底線可可以時間和階階段成果為標標志。警戒線線是為了認清清發(fā)生拖延的的標志，就像像水位的警戒戒線一樣。當當警戒信號出出現(xiàn)后，就應應該執(zhí)行應急急措施。警戒戒線上應該設設置必要的解解決或緩解問問題的活動。底底線本身是一一種預測，預預測拖延可能能的時間。雙線設置可可以使我們對對問題快速做做出反應。這這種反應就是是效率。尤其其是項目組出出差在外，或或者涉及到計計劃重大變更更的時候，這這種預防更是是必要的。比比如項目組要要在5天內(nèi)完成A、B、C、D四個工作（ABCD存在先后順順序），警戒戒線設置為：：第四天的中中午完成工作作C，底線為5＋1天。當警戒信號號出現(xiàn)后，項項目經(jīng)理應該該盡快進行一一次全面的檢檢查，了解各各個成員的工工作情況，分分析項目的整整體進度狀況況，然后制定定相應的對策策。警戒發(fā)生生后的應急措措施應該是提提前設計好的的，例如加班班、增加成員員等計劃。警戒線就是是風險的觸發(fā)發(fā)值，當警戒戒信號出現(xiàn)后后，說明風險險已經(jīng)變成現(xiàn)現(xiàn)實了。底線線是對風險處處理的預計時時間。如果把把警戒線和底底線推而廣之之，那就是對對風險的管理理。對重大的的風險都應該該這樣考慮。風風險管理應該該是每個階段段最先做的事事情，首先認認識風險，然然后在計劃中中充分考慮。1.5.工作量的評評估軟件本身是是科學的產(chǎn)物物，但是在軟軟件開發(fā)之中中，很多工作作卻處于原始始狀態(tài)，根本本談不上科學學，這尤其表表現(xiàn)在工作量量的評估上。計計劃中的任務務、時間和資資源等內(nèi)容都都是依據(jù)工作作量來安排的的。所以工作作量的評估是是至關重要的的。工作量評評估不準，必必然會影響成成本和進度。工工作量的評估估是個讓人頭頭痛的問題，但但這個問題主主要是自己造造成的，是我我們在面對這這個問題的時時候采取了鴕鴕鳥政策。世界上已經(jīng)經(jīng)有幾種被人人稱道的工作作量評估方法法，比如PERT、Delphhi、Cocommo等。對于軟軟件工作人員員來說，"學"并不是難事事，難在是不不是愿意去做做。變革對任任何人來說都都是比較難以以接受的，但但是不變就難難以改善。也也許這些方法法也有不科學學的地方，但但這是走向科科學管理的必必要的一步。2.項目跟蹤蹤項目跟蹤主主要針對計劃劃，是為了了了解項目的實實際進展情況況而采取的活活動。如了解解成員工作完完成情況，了了解整個項目目計劃完成情情況等內(nèi)容。跟跟蹤主要是為為了及時了解解項目中的問問題，并及時時解決，不使使問題淤積而而釀成嚴重后后果。項目跟蹤是必要要的，因為它它可以證明計計劃是否可實實施，同時可可以證明計劃劃是否可以被被完成。因為為可以對計劃劃進行檢驗，所所以如果我們們把計劃和跟跟蹤作為一個個工作循環(huán)，那那么計劃將得得到適時的改改進，因為跟跟蹤過程中會會發(fā)現(xiàn)計劃的的不當之處。詳詳細的計劃可可以提高跟蹤蹤的準確性，提提高跟蹤的效效率和效果。粗粗糙的計劃則則會加大跟蹤蹤的工作量，并并降低跟蹤的的效果。這是是循環(huán)所必然然導致的結果果。本計劃中很多多事情是無法法寫進去的，例例如人員士氣氣變化，人員員的思想變化化等，但這些些事情很有可可能影響項目目的進展。跟跟蹤——及時發(fā)現(xiàn)問問題就變得尤尤為重要。項目跟蹤實實施人應該是是項目經(jīng)理，因因為項目經(jīng)理理負責制定項項目計劃，并并且項目經(jīng)理理可以進行工工作的協(xié)調(diào)和和調(diào)動。跟蹤蹤可以給項目目所有成員一一個工作的參參考，跟蹤的的結果和數(shù)據(jù)據(jù)是"最好的教材"。跟蹤主要要是通過與項項目成員的交交流來完成，這這種交流包括括口頭的和書書面的。跟蹤的益處有有：2.1.了解成員的的工作情況一個任務分分配下來后，項項目經(jīng)理應該該知道工作的的進展情況，那那么他就必須須去跟項目成成員進行交流流，了解這個個成員的情況況。所以他要要得到的信息息是"能不能按時時并保質(zhì)保量量的完成？如如果不能按時時完成，需要要什么樣的幫幫助呢？"這是項目經(jīng)經(jīng)理最關心的的。而且需要要隨時的收集集。如果這個個信息沒有被被收集上來，那那么項目經(jīng)理理就失去了對對項目的了解解，也就失去去可適時調(diào)整整的時機，如如此，后果就就可想而知了了。2.2.調(diào)整工作安安排，合理利利用資源如果項目組組中有幾個或或者幾十個人人的時候，就就可能出現(xiàn)完完成任務早晚晚的不同，完完成早的不能能閑著，完成成晚的要拖后后腿。也可能能發(fā)現(xiàn)某人更更適合某項工工作，某人不不適合某項工工作。這時就就需要項目經(jīng)經(jīng)理進行工作作的調(diào)整。那那么這個跟蹤蹤結果和數(shù)據(jù)據(jù)就可以幫助助項目經(jīng)理完完成這個工作作。2.3.促進完善計計劃內(nèi)容項目人員多多了，又去跟跟蹤，這就必必然要求項目目經(jīng)理做出詳詳細的計劃，這這個計劃必須須要明確任務務，明確任務務的負責人，明明確任務的開開始和結束時時間，明確產(chǎn)產(chǎn)物的標準（至至少是項目經(jīng)經(jīng)理和制作人人雙方可以接接受且明確的的內(nèi)容）。這這就要求項目目經(jīng)理把整個個項目分成若若干部分。詳詳細的考慮分分工。項目經(jīng)經(jīng)理的跟蹤必必然促使項目目組成員更加加詳細、合理理的制定自己己工作計劃，最最終形成一種種良好的氛圍圍，那就是計計劃展現(xiàn)出的的層次結構（項項目大計劃、中中計劃和個人人計劃）。2.4.促進進項目經(jīng)理對對人員的認識識工作分解后后，應該按照照個人的特長長分配工作，因因為特長就是是效率。所以以項目經(jīng)理必必須了解項目目成員的情況況。即使在開開始時不了解解這種情況，這這種信息在跟跟蹤中也會很很快的被體現(xiàn)現(xiàn)出來。也就就是說跟蹤促促使項目經(jīng)理理對成員進行行一個評估，并并且這個評估估是可以找到到根據(jù)的（項項目跟蹤的結結果）。2.5.促進對項目目工作量的估估計在一個好的的跟蹤工具中中應該有對工工作量的估計計。工作量的的估計總是很很不準確，這這個問題在跟跟蹤中表現(xiàn)為為完不成任務務/計劃，或者者工作超前。在在這種情況發(fā)發(fā)生后，也必必然促使項目目組去考慮工工作量的評估估問題，包括括整個項目的的工作量，各各個任務的工工作量，還有有可能導致整整個計劃的修修改。2.6.統(tǒng)計并了解解項目總體進進度經(jīng)常會遇到到這種情況，項項目組在同一一時間進行不不同階段的工工作。這時對對于工作進度度的把握，尤尤其是總體進進度的把握就就比較困難。如如果項目經(jīng)理理把階段劃分分的很清楚，并并且階段工作作量也很明確確，而且項目目成員也對自自己的工作量量進行評估的的話，那么項項目的總體進進度可以由工工具自動生成成（完成的百百分比）。這這當然不是很很準確，但卻卻可以作為一一個參考。而而且是一個比比較好的參考考。2.7.有利于人員員考核項目成員的的工作能力，例例如"是否按時完完成任務，完完成工作量的的大小，工作作內(nèi)容的難易易......."，很多信息息都可以在跟跟蹤工具中體體現(xiàn)出來。使使項目考核有有理有據(jù)，人人人信服。3.小結