企業(yè)核心競爭力的三駕馬車內(nèi)容提要

PAGEPAGE2企業(yè)核心競爭力的三駕馬車內(nèi)容提要核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。企業(yè)戰(zhàn)略、人本、文化可以被看成三面體的企業(yè)管理金字塔，而戰(zhàn)略的高端是愿景、文化的高端是價值觀、人本的高端是使命，它們構(gòu)成了金字塔的頂部。企業(yè)惟有將愿景、價值觀、使命感結(jié)合起來，才能真正構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。一、序論核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。一個連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競爭力就成了企業(yè)經(jīng)營管理中的重要問題。

企業(yè)戰(zhàn)略、人本、文化可以被看成三面體的企業(yè)管理金字塔，而戰(zhàn)略的高端是愿景、文化的高端是價值觀、人本的高端是使命，它們構(gòu)成了金字塔的頂部。企業(yè)惟有將愿景、價值觀、使命感結(jié)合起來，才能真正構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。

二、本論（一）戰(zhàn)略知識經(jīng)濟是現(xiàn)代的主流經(jīng)濟，是現(xiàn)代經(jīng)濟的主要增長點和主導(dǎo)發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產(chǎn)要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現(xiàn)其它一切期望的前提，知識生產(chǎn)本身成為社會經(jīng)濟生活的中心。知識經(jīng)濟給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個因素，尋找實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造的途徑。然而，知識經(jīng)濟對這三個因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關(guān)注知識的變革作用。

第一，知識經(jīng)濟條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經(jīng)濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的學(xué)習(xí)、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識競爭優(yōu)勢的要點。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源/資產(chǎn)評估納入進來。

第三，具備知識創(chuàng)新能力的顧客是知識經(jīng)濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應(yīng)顧客需求的變化。

因此，制定戰(zhàn)略時企業(yè)就需要充分考慮知識經(jīng)濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。企業(yè)戰(zhàn)略的制定要從戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段三大方面著手，有點有面，層層深入。

首先是戰(zhàn)略方向，縱橫的戰(zhàn)略方向有兩個層次。第一個層次，要成為中國服務(wù)業(yè)的一面旗幟，圍繞知識服務(wù)業(yè)去拓展，發(fā)展，這是發(fā)展的大方向。第二個層次，業(yè)務(wù)主體要牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點，不能從低端往上做。在牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點的同時，還要側(cè)重人力資源、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，財務(wù)管理、營銷體系的建立，并積極推進信息化、企業(yè)文化的建設(shè)。

此外，多元化是所有企業(yè)揮之不去的情結(jié)。要緊扣自身的主體產(chǎn)業(yè)向相關(guān)方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。北大縱橫的多元化就是圍繞知識服務(wù)業(yè)向培訓(xùn)、行業(yè)研究、信息化、市場調(diào)查、獵頭、出版、企業(yè)托管等多方向發(fā)展。

其次是戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要從企業(yè)實際出發(fā)，按照長期、近期依次制定。北大縱橫的目標(biāo)則是分為長期、中期和近期三個層次。企業(yè)的最高戰(zhàn)略目標(biāo)就是孜孜以求的遠(yuǎn)景目標(biāo)?？v橫的遠(yuǎn)景目標(biāo)是立志成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。中期目標(biāo)是迅速壯大顧問隊伍。這是機遇層出不窮的時代，是成批出現(xiàn)商界精英的時代。有這么好的大環(huán)境作支持，每個企業(yè)都要把握這個大好機會。激烈的市場競爭迫使企業(yè)以加速度充實、發(fā)展自己，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。近期目標(biāo)是年度目標(biāo)，不能盲目，也不能保守，是需要企業(yè)上下同心同德，一步一個腳印去實現(xiàn)的目標(biāo)。

第三，也是最重要的一條，既定的戰(zhàn)略靠什么來實現(xiàn)。再好的戰(zhàn)略目標(biāo)如果無法成功落地也是徒勞無功的。

許多企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)靠對內(nèi)、對外兩大方式。

對外的營銷戰(zhàn)略追求“頂天立地”，“頂天”是打造品牌，靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶的肯定；“立地”是深耕細(xì)作，不斷借鑒領(lǐng)袖級企業(yè)的精華理念，提高自身實力。比如TCL的發(fā)展方式就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場，而進入二流、三流市場，使手機成為TCL集團力挽狂瀾的板塊。杭州娃哈哈集團的娃哈哈非常可樂的營銷模式也是如此，也是首先進入全國各中小城市，甚至農(nóng)村，采用農(nóng)村包圍城市的做法來占領(lǐng)市場。對內(nèi)靠合伙人模式，涉及到企業(yè)的理念、概念、基本制度、比例的構(gòu)成。一個想良性運營的企業(yè)決不能是金字塔模式，一人高高在上，別人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯誤的理念，也不可能把企業(yè)做大、做強。正確的思路是對每一位公司的員工都看作合作伙伴。作為總裁，要和公司的其他合伙人和骨干人員共同持股，并堅持能者居上的發(fā)展思路，這樣的企業(yè)才能有真正的發(fā)展。（二）人本創(chuàng)始于泰羅的科學(xué)管理，重點在于對事的管理，實際上也就是著重解決人與事的關(guān)系問題。而且，為了實行科學(xué)管理，還必須改善人與人的關(guān)系。因此，一方面，把計劃職能與執(zhí)行職能分開，即把管理與被管理，或曰管理的主體與管理的客體分開來。這種分開，克服了過去勞動和管理不分的弊端。另一方面，又要提供管理者與被管理者的合作、資方和勞方的合作，只有合作，才能提高效率；只有提高效率，才能實現(xiàn)最大的富裕；所謂最大的富裕就是勞資雙方都富裕，也即勞資兩利；而為了勞資兩利，必須實行勞資之間的合作。總之，集中到一點：為要提高生產(chǎn)率，必須實行對工作的科學(xué)管理；為了科學(xué)管理，必須實行管理者和被管理者、勞方和資方職責(zé)上的分工和合作。在泰羅看來，科學(xué)管理的實質(zhì)就在于：工人和管理人員雙方實行一次“完全的思想革命”——一方面是工人和管理人員對待各自職責(zé)的態(tài)度的改變；另一方面是勞資雙方相互態(tài)度的改變，從對立、斗爭到合作、和平，因為只有合作才能互利。這就是泰羅科學(xué)管理哲學(xué)的精神所在，也是人本主義管理思想的孕育之地。人本管理不僅發(fā)生于科學(xué)管理，亦發(fā)展于科學(xué)管理，兩者雖在一戰(zhàn)前后稍顯對立，但確不是截然分開的。在科學(xué)方法引入管理學(xué)之后，生產(chǎn)效率大幅度提高，形成了一個生產(chǎn)力的革命。當(dāng)效率提高至一定水平停滯不前時，一方面，必然會試圖去尋求一種新的管理方法促使生產(chǎn)效率的繼續(xù)提高；另一方面，既有的較高水平的勞動生產(chǎn)率也使進一步考慮人的因素成為可能。于是，人本管理便在科學(xué)管理基礎(chǔ)之上蓬勃發(fā)展，尤其是在以“知識經(jīng)濟”為主導(dǎo)的當(dāng)代，企業(yè)成為實現(xiàn)科技與經(jīng)濟結(jié)合的主體，而實現(xiàn)科技與經(jīng)濟的良性循環(huán)則更要求企業(yè)重視人的作用，實施人本管理。如果說，資產(chǎn)階級通過產(chǎn)業(yè)革命在它不到一百年的階級統(tǒng)治中所創(chuàng)造的生產(chǎn)力，比過去一切世代創(chuàng)造的生產(chǎn)力還要多、還要大，那么，現(xiàn)代科技革命在短短的幾十年內(nèi)所創(chuàng)造的生產(chǎn)力，更是史無前例。生產(chǎn)力飛速發(fā)展的一個顯著特點：科學(xué)—技術(shù)—生產(chǎn)一體化，或曰科技與經(jīng)濟的緊密結(jié)合并且實現(xiàn)良性循環(huán)。以人為本的企業(yè)管理理論和方法在科技與經(jīng)濟結(jié)合中凸現(xiàn)出來，并在這種動態(tài)結(jié)合中不斷深化和成熟。企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，而不是設(shè)備、廠房。管理者必須懂得如何激勵人和管理人，如何使其發(fā)揮最大效應(yīng)。人本管理是管理方法論中一個最基本的內(nèi)容，它以人的全面發(fā)展為準(zhǔn)則，圍繞調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造力展開管理活動，其效用是不實在不確定的，體現(xiàn)了感性的思維方式。

如員工檔案管理，包括培訓(xùn)檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些比較基礎(chǔ)的是人事管理。打好基礎(chǔ)后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，這是人力資源管理。最重要的也是最高端的是人本管理。首先要培養(yǎng)員工使命感。就像戰(zhàn)略里面最高的是愿景一樣，人力資源最高的是人的使命感，讓員工有理想、有抱負(fù)、有追求，愿意為理想而獻身。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當(dāng)然這里指的人是指企業(yè)的高管人員、有價值的人員、核心人員，產(chǎn)權(quán)既是精神的需要，同時也存在物質(zhì)劇增的可能性。

第三是職業(yè)生涯。公司給員工安排的職業(yè)生涯路徑是非常豐富的。

第四是建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型社會毋庸置疑了，現(xiàn)代社會對有知識的定義，不在于是不是碩士、博士，關(guān)鍵在于你是不是有學(xué)習(xí)的意識、學(xué)習(xí)的能力和方法。真正的學(xué)習(xí)無處不在。其實真正的培訓(xùn)不是簡單地重復(fù)MBA的課程，而是項目經(jīng)理、合伙人講真正的體會，這些東西是最寶貴的。

企業(yè)有人則行，無人則止。我們應(yīng)該依靠良好的環(huán)境、適當(dāng)?shù)臋C會、完善的培訓(xùn)體制和合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來吸引人才、留住人才。

（三）企業(yè)文化企業(yè)家應(yīng)該深刻意識到良性的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的推動作用和積極意義，企業(yè)要想在當(dāng)今市場經(jīng)濟的大潮中乘風(fēng)破浪，必須早動手，有目的的去培養(yǎng)建立起基于長遠(yuǎn)發(fā)展并兼顧社會進步的企業(yè)文化。這種文化根植于企業(yè)的價值觀，美國蘭德公司曾花２０年時間跟蹤了５００家世界大公司，發(fā)現(xiàn)其中百年不衰的企業(yè)有一個共同的特點，就是他們始終堅持四種價值觀：一是人的價值高于物的價值；二是共同價值高于個人價值；三是社會價值高于利潤價值；四是用戶價值高于生產(chǎn)價值。而這正是打造企業(yè)核心競爭力的一個重要“著力點”，同時也是發(fā)揮企業(yè)核心競爭力的重要“支點”。這些價值伴隨企業(yè)的發(fā)展變遷和經(jīng)營活動的成敗考驗，日積月累沉淀為企業(yè)文化，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)凝聚力和活力的源泉。沒有一定的企業(yè)文化做支撐，中小企業(yè)將很難長大。是什么造就了世界500強企業(yè)中的西門子、惠普、索尼、雀巢、IBM、匯豐等品牌？既不是資本、規(guī)模和技術(shù)，也不是特定的優(yōu)秀員工，而是看不見的企業(yè)文化。這些文化融入企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營方針之中，滲透在企業(yè)經(jīng)營和管理的每一個環(huán)節(jié)，并隨企業(yè)文化的不斷延續(xù)和更新，最終通過產(chǎn)品和服務(wù)在市場上形成自己獨特的品牌競爭優(yōu)勢。

在知識經(jīng)濟時代，如果用企業(yè)文化對員工進行管理會極大的提高員工的工作積極性。在有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)里，企業(yè)高層與中層基層不會難以達(dá)成共識，上下層之間溝通是很順暢的。由于企業(yè)文化是企業(yè)員工共同認(rèn)可的一套價值體系，并且在建設(shè)過程中員工都曾參與，因此對員工都有普遍的，很強的引導(dǎo)、約束作用，不會造成員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進的情況。另外，也不會出現(xiàn)文化虛脫的現(xiàn)象。由于企業(yè)文化的凝聚力量，企業(yè)里也不會出現(xiàn)分權(quán)分利就分心的現(xiàn)象。

當(dāng)我們想借助企業(yè)文化推動企業(yè)更好發(fā)展的時候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業(yè)員工頭腦中那些有著鮮明時代烙印、符合行業(yè)、區(qū)域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。北大縱橫的企業(yè)精神是八個字：合作，創(chuàng)新，誠信，敬業(yè)。

合作，首先要相互認(rèn)同，這是基礎(chǔ)。其次，一定要明白蛋糕原理、利益機制。大家一定要明白，蛋糕做大了一定會有屬于我的一份，這一點說起來容易，做起來非常難。一個是利益因素，一個是認(rèn)同因素，不管我們每一個人會怎么想，這兩條是合作的前提和基礎(chǔ)。有了基礎(chǔ)，我們還要善于進行溝通，這樣才能很好的合作。

創(chuàng)新。每個企業(yè)千差萬別，你不創(chuàng)新能行嗎？每個企業(yè)的要求也不一樣，所以我們在客戶那里一定要創(chuàng)新，對外的個性化服務(wù)一定要加強。誠信。我們對客戶要誠信，對員工也要誠信，企業(yè)就能夠從長期堅持誠信中得到好處。

敬業(yè)。敬業(yè)的表現(xiàn)一個是內(nèi)在的，一個是外在的。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，有不同的敬業(yè)表現(xiàn)。維護公司聲譽、幫助公司改進管理、具有成本意識都是敬業(yè)的表現(xiàn)。

企業(yè)文化的核心部分———理念、精神總結(jié)提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。

首先是制度體系的保證。如《員工手冊》規(guī)范了員工的行為，確定了員工的基本責(zé)權(quán)利。如臺灣光寶集團旗下旭麗股份有限公司辦了一個叫做《旭麗人》的內(nèi)部刊物?！缎覃惾恕肥切覃惾宋幕挠行屋d體和進行內(nèi)部外部溝通的橋梁。內(nèi)容包括公司制度發(fā)布、公司重大信息、活動通告、項目經(jīng)驗交流、理論交流、業(yè)內(nèi)動態(tài)等欄目，有效地促進了內(nèi)部的信息交流與溝通。然后要通過組織及管理的創(chuàng)新為企業(yè)文化的實施提供活力。如我們可以把總經(jīng)理辦公會改成高層管理委員會會議。高層管理委員會由總裁及公司核心骨干組成，在高層管理委員會上投票時，包括總裁在內(nèi)每人投一票。每月一次的高層管理委員會會議貫徹了旭麗民主決策和交流溝通機制。

另外，如首位負(fù)責(zé)制，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時，第一時間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。首位公布制，保證公司公布最好的員工和最好的表現(xiàn)，以便起到樹立標(biāo)桿的效果，同時避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機會。

三、結(jié)論

企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，要有動態(tài)意識。因為，隨著時間推移，核心競爭力有可能因疏忽而貶值，導(dǎo)致其競爭力下降乃至消失。造成核心競爭力下降的原因有二：一是掌握關(guān)鍵技能的人員可能會漸漸游離出去。而人才流失造成的損失不到大規(guī)模擴張的最后關(guān)頭，往往不為人所察覺。對此引入人力資本管理概念是管理者應(yīng)考慮的問題。企業(yè)應(yīng)通過機制設(shè)計如獎勵、股票期權(quán)、退休金計劃等制度建設(shè)將人才吸引過來并持久留住，建立具有國際先進水平的國際科技、文化、經(jīng)濟交流制度，發(fā)揮人力資本在研究開發(fā)、經(jīng)營管理等方面的關(guān)鍵作用。二是如果很多員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠改變獨立的組織因素（如招聘措施、薪酬、升遷），核心競爭力也會下降。如果高層管理者不進行監(jiān)督，保證這些單獨的變化與總的核競爭力項目方向一致，久而久之，核心競爭力就會被侵蝕殆盡。