服裝企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(清華大綱新版)MBA

服裝行業(yè)人力資源開發(fā)與管理主講人：薛憲明（研究員）人力資源管理職業(yè)專家薛憲明簡歷

箱地址：xxm5798@現(xiàn)任清華大學(xué)、中山大學(xué)、美國北弗吉尼亞大學(xué)、美國森坦那瑞大學(xué)、紫星教育機(jī)構(gòu)MBA客座教授，江蘇新經(jīng)營戰(zhàn)略研究院特聘研究員，北京天維嘉成人力資源管理顧問董事長，華力咨詢總裁、中國人力資源管理協(xié)會（HRPA）會員。曾任外資公司人力資源總監(jiān)、鼎鑫人才產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理?！肚把刂v座》電視講師。曾任外資公司人力資源總監(jiān)、鼎鑫人才產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理。2023年7月受日本田島集團(tuán)的邀請，到東京、大阪進(jìn)行學(xué)術(shù)論壇與交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、Japana等十幾家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大學(xué)、新加坡國立大學(xué)系統(tǒng)學(xué)習(xí)人力資源管理。具有較高的理論基礎(chǔ)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。近幾年，為國務(wù)院國資委、青島人事局、濟(jì)南教育局、武漢烽火科技集團(tuán)、美國美華醫(yī)藥上市公司、長沙電廣傳煤股份、中國鋼鐵工貿(mào)集團(tuán)、江西仁和集團(tuán)、江蘇揚(yáng)子江藥業(yè)、上海復(fù)地集團(tuán)、韓國保寧、香港興強(qiáng)線路板、香港萊特光電、香港利均刺繡、深圳Lizzy服裝、香港偉易達(dá)、西安楊森國內(nèi)外幾百家企事業(yè)單位做過診斷、咨詢與培訓(xùn)。被MBA學(xué)員稱為：國內(nèi)最具實(shí)力的人力資源管理客座教授。三個(gè)核心概念人力資源人力資源管理人力資源戰(zhàn)略管理

人力資源之概念

人力資源的特性：增值性可合作性不穩(wěn)定性可激活性差異性

服裝行業(yè)人力資源的特殊性技術(shù)性熟練性女性化美感性時(shí)尚性人力資源管理的涵義？？？？？人力管理所解決的核心問題。鬼兔賽跑、三個(gè)和尚有水喝、自動(dòng)自發(fā)。人力資源的戰(zhàn)略管理含義以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，制定實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，使人力資源得到合理充分利用的過程，就叫人力資源的戰(zhàn)略管理。服裝行業(yè)人力資源管理方面的

困惑與陷阱太嚴(yán)重了！不能認(rèn)清管理方法的差異管理的方法大致可分為兩類。一類是技術(shù)性的管理方法。如，“360度考評”、薪酬體系、工作分析等，其共同特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、定量化。這些技術(shù)性的方法在實(shí)踐中，其標(biāo)準(zhǔn)化特征和量化形式不斷得到優(yōu)化，就形成“管理工具”。另一類是戰(zhàn)略性的管理方法，這類方法也有兩個(gè)共同的特點(diǎn)：抽象化，定性化。戰(zhàn)略性的管理方法往往成為公司高層主導(dǎo)管理變革或?qū)?yīng)重大危機(jī)的指導(dǎo)思想，不同的人在實(shí)踐中賦予它不同的理解，而共同的部分就會在傳播中被抽象概括出來，形成“管理思想”。不能正視管理文化的矛盾在實(shí)際管理工作中，管理工具與管理思想兩者是相輔相成，不能分離的。就如帶兵打仗，工具性的方法是“如何殺敵”；而戰(zhàn)略性的方法是整體“如何對陣”。而企業(yè)原本固有的企業(yè)文化，也必定體現(xiàn)某種管理思想。很多公司在管理中導(dǎo)入先進(jìn)的管理方法，結(jié)果收效甚微，甚至適得其反，究其原因，主要是導(dǎo)入的模式忽視了兩者（特別是原有的管理工作文化）已經(jīng)先行存在的事實(shí)，或是完全讓其矛盾起來。很多職業(yè)經(jīng)理人失敗在這上面,其主要原因就是不會在原由企業(yè)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革。將管理工具與管理思想混做一談。其關(guān)鍵就是要學(xué)會管理工具配合管理思想進(jìn)行合理靈活使用。拔苗助長，盲目地躁動(dòng)如果企業(yè)處于一種低水平管理工具指導(dǎo)下進(jìn)行有效動(dòng)作，有時(shí)也不能為了提高效益，企圖引進(jìn)一個(gè)管理工作思想，一夜之間提高工作效率。急于求成，就是“管理大躍進(jìn)”，如果見到別人開管理之車上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你自身所處的階段只是懂得騎自行車，就必須扎實(shí)學(xué)習(xí)駕車的本領(lǐng)，硬讓自行車上高速，就是“找死”。經(jīng)理人必須懂得，管理模式的導(dǎo)入不只是花貨幣資本，還要投入時(shí)間成本。欲速則不達(dá)。盡力使管理思想與管理工具相匹配。（河北一家集團(tuán)管理一般，但要最好的。）不能對癥下藥對管理工具和管理思想的導(dǎo)入，就如給企業(yè)輸血。對于一個(gè)大量失血的病人，血是救命之源。但如果他身上是A型血，你卻不加判斷地為他輸入B型血，必然引起本能的排斥，如果你強(qiáng)行繼續(xù)輸血，不但救不了人，反而會加速其死亡。對人如此，對企業(yè)也相同。模式是通往成功的捷徑，但不一定能成功，切不要盲目拷貝模式。（揚(yáng)子江的模式）模仿是難以成功的，要敢于創(chuàng)新，聰明的企業(yè)家是沒有固定模式的。忽視員工的隱性流失所謂員工的隱性流失就是指，員工“在其位而不謀其政”，即出工不出力。而離職、跳槽則屬于顯性流失。隱性流失往往比顯性流失所帶來的危害更大。人才流失嚴(yán)重的原因，不能使人力資源達(dá)到自動(dòng)自發(fā)，是人力資源管理系統(tǒng)不健全所導(dǎo)致。

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：制度就是管理過程中的執(zhí)行、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)、方法的依據(jù)；科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威,制度才為企業(yè)掙錢(制度公平性的體現(xiàn)：分蘋果、英國船主運(yùn)犯人的故事、二次大戰(zhàn)中期美國空軍與降落傘制造商之間的真實(shí)故事99.9%）機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評價(jià)約束機(jī)制、牽引機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系(安捷侖公司）技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率人力資源管理四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、崗位勝任力素質(zhì)績效模型、培訓(xùn)開發(fā)體系。人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。

人力資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則

人力資源管理的四大機(jī)制四、競爭與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水(鯰魚效應(yīng)）。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所適用企業(yè)與條件）（3）人才退出制度(輪崗制度、待崗制度、人員分流制度)

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）

人力資源管理最高境界是文化管理文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長。此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)才會有提升企業(yè)文化建設(shè)與管理企業(yè)文化以企業(yè)精神為核心，包括三個(gè)層次最外層：VI\.企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等，也稱企業(yè)硬文化）中間層：BI\企業(yè)制度文化層（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營管理制度，它是企業(yè)物質(zhì)文化和精神文化的中介）最內(nèi)層：MI\企業(yè)精神文化層（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識、員工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化企業(yè)文化類型1）官僚式(權(quán)力式）2）發(fā)展式（責(zé)任式）3）家族式（人際關(guān)系式）4）市場式（任務(wù)式）服裝行業(yè)企業(yè)文化類型（官僚）權(quán)力（市場）任務(wù)（發(fā)展）責(zé)任提出企業(yè)文化的四種主要類型：（家族）人部門職能說明書作用

部門的職能說明書規(guī)定了組織中的一個(gè)部門的使命和職能，而工作分析就是要部門的職能分解到下屬的職位上去。仔細(xì)研究現(xiàn)有的部門職能說明，可以幫助我們將部門的職能全面有效地分解到部門的各個(gè)職位上。部門職能說明書人力資源部職能說明書部門名稱人力資源部部門負(fù)責(zé)人人力資源部經(jīng)理直接主管行政副總職位設(shè)置人力資源部經(jīng)理、招聘專員、培訓(xùn)專員、薪酬福利專員部門使命人力資源部負(fù)責(zé)建立和健全人力資源開發(fā)與管理體系，并確保其得到持續(xù)、有效的實(shí)施與發(fā)展，為各部門提供人力資源管理服務(wù)和支持部門主要職能1、擬訂人力資源管理規(guī)范2、制定人力資源規(guī)劃，進(jìn)行人力資源供給與需求分析3、實(shí)施工作分析，編寫工作說明書4、實(shí)施人員招聘、甄選、評估工作5、組織實(shí)施集團(tuán)的績效考核工作6、建立與調(diào)整薪酬福利體系7、分析培訓(xùn)需求，擬訂培訓(xùn)計(jì)劃，組織實(shí)施培訓(xùn)崗位分析主要的研究任務(wù)1、崗位描述。對崗位的名稱、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、職責(zé)、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般說明。2、崗位要求。通過崗位描述，進(jìn)一步說明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具備的資格條件，如經(jīng)驗(yàn)閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。員工配置管理(Staffing)FunctionPurpose:Tohaverightamountofrightpeopleinrightpositionstodeliverthebusiness.職能目標(biāo)：配置合理數(shù)量的合適的人員于合理的職位上來完成企業(yè)業(yè)務(wù)。

人力資源管理案例

——熱身小練習(xí)假設(shè)你是一家大型企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。有兩個(gè)職位需要你去安排：一個(gè)是車間的高級技術(shù)員；另一個(gè)是生產(chǎn)部主任。在你的手頭上有甲和乙的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點(diǎn)。例如，都具有20年的生產(chǎn)工作經(jīng)驗(yàn)，且獲得了國家相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)資格證書。那么究竟誰更適合做生產(chǎn)部主任，誰更適合做高級技術(shù)員呢？你還需要了解和甄別哪些方面的事項(xiàng)？一位優(yōu)秀的生產(chǎn)部主任應(yīng)該具備那些素質(zhì)？一位優(yōu)秀的技術(shù)員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？問題的解答優(yōu)秀技術(shù)員應(yīng)具備的素質(zhì)創(chuàng)造能力解決復(fù)雜問題的能力分析與動(dòng)手能力與人合作的能力溝通能力……成就導(dǎo)向演繹思維影響力人際理解力優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應(yīng)具備的素質(zhì)管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕御資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力……影響力人際理解力成就導(dǎo)向歸納思維誰合適？做什么？表現(xiàn)的潛在的不同職位素質(zhì)示例素質(zhì)冰山模型知識、技能價(jià)值觀、態(tài)度、社會角色自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動(dòng)機(jī)潛能素質(zhì)如客戶滿意如自信如靈活性如成就導(dǎo)向表象的潛在的行為4、業(yè)務(wù)員的績效素質(zhì)模型知識要求技能要求自我概念要求（對自己的身份的認(rèn)識）社會角色要求（一個(gè)人在他人面前想表現(xiàn)出的形象；基于態(tài)度和價(jià)值觀的行為方式與風(fēng)格）個(gè)性要求（個(gè)性特征及典型的行為方式）動(dòng)機(jī)要求（那些決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想）醫(yī)藥銷售代表素質(zhì)模型變化舉例。素質(zhì)構(gòu)成要素的含義動(dòng)機(jī)：指推動(dòng)個(gè)人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。（如：試圖表現(xiàn)得更出色）品質(zhì)：指個(gè)性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一貫反應(yīng)。（如：很外向，而且是團(tuán)隊(duì)的一分子）態(tài)度、價(jià)值觀與自我形象：指個(gè)人自我認(rèn)知的結(jié)果。（如：認(rèn)為自己應(yīng)該對這個(gè)團(tuán)隊(duì)有所貢獻(xiàn)；表現(xiàn)要讓客戶滿意）知識：指個(gè)人在某一個(gè)特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。（如：大學(xué)文化水平）技能：指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識完成某項(xiàng)具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況。（如：對人力資源管理具有一定的能力）狄經(jīng)理的煩惱（案例）狄經(jīng)理，33歲，某大型民營企業(yè)服裝集團(tuán)的市場部經(jīng)理，手下有12個(gè)部屬。其中，有兩位想考研，一位要出國留學(xué)，三位準(zhǔn)備跳槽，他自己也覺得工作起來力不從心。一遇加班，大家除了找理由請假，就是抱怨。做事情不是嫌困難多，就是斤斤計(jì)較地講條件。有些部屬外出辦事經(jīng)常假公濟(jì)私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，開起會來懶懶散散，接也漫不經(jīng)心，匯報(bào)工作無精打采，磨起洋工來五花八門。續(xù)（案例）狄經(jīng)理到市場部一年，想了許多提高工作效率的辦法。結(jié)果，經(jīng)常是顧此失彼，按下葫蘆浮起瓢。他想“殺雞給猴”看，辭退一兩個(gè)工作不力的人。但又顧慮重重，不是可憐人家，就是怕人家報(bào)復(fù)。為此，他自費(fèi)參加了好幾個(gè)提高管理績效的研修班。學(xué)習(xí)的時(shí)候熱血沸騰、躍躍欲試，滿懷期望地制定管理制度，希望能找到一種有效的、大家都認(rèn)可的、并愿意自覺遵守的績效管理辦法。但是，部下對他制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。狄經(jīng)理恨自己在管理上太軟弱，另一面，他仍然執(zhí)著地尋找能提高績效的管理辦法。同學(xué)們，問題出在那？作為總經(jīng)理的你怎么處理此事？員工的忠誠管理人力資源管理專家認(rèn)為，員工忠誠度的管理，應(yīng)是一個(gè)始于員工被雇傭之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過程；這一過程依時(shí)間先后可分為五個(gè)階段；招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后。每一階段的忠誠度管理各有側(cè)重，需要相互配合才能獲得效果。招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進(jìn)入直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。因此在招聘過程中，要以忠誠度為導(dǎo)向。注重穩(wěn)定性考察企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細(xì)查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其他有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時(shí)間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。鎖定價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)員工忠誠度的高低與其對企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同程度密切相關(guān)。因此，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、與企業(yè)價(jià)值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富但價(jià)值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經(jīng)驗(yàn)但價(jià)值觀可朔性強(qiáng)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生(日本企業(yè)用人觀)?！绊f爾奇”的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)被譽(yù)為全球第一CEO的前通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾經(jīng)把GE的員工分為三類：第一類是即能為公司創(chuàng)造價(jià)值又符合公司的文化精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人。對于這樣的員工，要提拔重用。第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價(jià)值，但其思維方式、價(jià)值觀符合公司的文化精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人。對于這樣的員工，要對其進(jìn)行培訓(xùn)，為其創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會。第三類是能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的人，但其思維方式、價(jià)值觀卻不符合公司的文化精神和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人，對于他們，只有開除掉。巧借負(fù)位招聘雖然每個(gè)公司都希望自己招來的雇員是最優(yōu)秀的，但是最優(yōu)秀的雇員往往也是最難留的。所以退而求其次，去招一些“二流”的雇員，讓“二流”雇員獲得工作、學(xué)習(xí)與提升的機(jī)會，用工作成績來證明自己是一流員工。顯然，這些員工也會感激公司給他們的事業(yè)發(fā)展提供了機(jī)會。巧借負(fù)位招聘人的實(shí)際能力低于他所處的職位，這就是所謂的“負(fù)位”。事物總是有兩面性，“負(fù)位”常常會把事情干砸，但適當(dāng)?shù)摹柏?fù)位”卻是一種較好的激勵(lì)方式，因?yàn)閷Ω案呶弧钡淖非?，可以?shí)現(xiàn)目前的“歸位”，對“升位”的追求，可以把手頭的工作干得更好?；诖?，在人力資源管理中不妨適當(dāng)?shù)亟梃b“負(fù)位”理論，探索有益的人力資源激勵(lì)機(jī)制。善用員工舉薦一般來說，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向社會進(jìn)行招聘、通過員工或其他人推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動(dòng)等等。出乎人們意料之外的是，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的。從行為科學(xué)的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會關(guān)系進(jìn)入公司，那么在做出離職決定時(shí)，他們也必須認(rèn)真考慮這一因素。招聘的兩個(gè)原則（1）寧缺勿爛（2）招最合適的人，不招最優(yōu)秀的人。（所謂合適，是指崗位的激勵(lì)點(diǎn)與本人的激勵(lì)點(diǎn)相匹配。）

評估簡歷標(biāo)出簡歷中感興趣的地方，面試時(shí)詢問應(yīng)征者。假定簡歷中有些信息是不可信的。注意簡歷中前后矛盾之處、斷層現(xiàn)象、學(xué)歷、經(jīng)歷、穩(wěn)定性、責(zé)任感、薪資的調(diào)整情形、所從事的工作類型、個(gè)人的特色等。問問自己：通過閱讀簡歷你是否對該應(yīng)聘者流下好的印象。

(1)評估簡歷（案例分析1）2023年5月~現(xiàn)在就職于日本美津濃汁以；負(fù)責(zé)上海市服裝的市場業(yè)務(wù)工作，2023年初被升為高級業(yè)務(wù)代表，并授予優(yōu)秀銷售代表稱號。2023年7月~2023年5月就職于上海市服裝貿(mào)易公司。1976年6月出生于高山縣泥沙鄉(xiāng)荒山村三隊(duì)，2023年畢業(yè)于北京服裝學(xué)院服裝設(shè)計(jì)專業(yè)。（男，姓名：李發(fā)財(cái)）你如何評估李發(fā)財(cái)這位業(yè)務(wù)員？（2023年聘）注：目前準(zhǔn)備應(yīng)聘佛山一家服裝企業(yè)的銷售主管

(2)評估簡歷（案例分析2）陳平均，男

1958年3月14日出生。籍貫：江蘇，特長：圍棋業(yè)余三段；鋼琴業(yè)余二級。應(yīng)聘職位：無錫地區(qū)醫(yī)藥代表教育經(jīng)歷：1966年9月~1971年8月于月亮彎小學(xué)任小組副組長1971年9月~1975年8月于勝利中學(xué)任衛(wèi)生委員1978年9月~1980年8月于華東教育學(xué)院任生活委員工作經(jīng)歷：1980年10月~1983年12月于三里村中學(xué)任自然老師1983年12月~1996年8月于專瓦廠任綜合計(jì)劃科科員2023年8月~2023年12月于浙江康安貝任醫(yī)藥代表2023年8月~2023年12月于完達(dá)山制藥任醫(yī)藥代表2023年2月~2023年4月于月舒醫(yī)藥公司任醫(yī)藥代表你認(rèn)為陳平均做醫(yī)藥代表如何？（2023年5月聘）你可以判斷出他們的文化程度和工作業(yè)績嗎？你可以判斷出他們的文化程度和工作業(yè)績嗎？你可以判斷出他們的文化程度和工作業(yè)績嗎？銷售人員招聘的4個(gè)基本原則1-喜歡2-自信3-悟性4-德行盤點(diǎn)定位：02、03、04三年期間有業(yè)績的銷售人員盤點(diǎn)人數(shù)：75位銷售人員，最高業(yè)績2536萬，最低業(yè)績18萬盤點(diǎn)選項(xiàng)：1、當(dāng)?shù)厝嗣}4、學(xué)歷分布3、服裝專業(yè)6、銷售經(jīng)歷2、業(yè)內(nèi)銷售經(jīng)驗(yàn)5、年齡分布7、銷售工作年限盤點(diǎn)宗旨：我們試圖通過這些顯形信息的分析，找到業(yè)績高的銷售人員與業(yè)績低的銷售人員之間的關(guān)聯(lián)差異。分析：熟悉當(dāng)?shù)厝宋奈幕邆湟恍┨烊坏娜嗣}，對業(yè)績會有影響，在1000萬以上的人員中表現(xiàn)尤為突出。一、本地人脈二、業(yè)內(nèi)銷售經(jīng)驗(yàn)三、服裝專業(yè)

服裝專業(yè)

非服裝專業(yè)四、學(xué)歷分布五、各業(yè)績段平均年齡關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)：有業(yè)績銷售人員平均入公司時(shí)間為3.1年六、銷售經(jīng)歷這9個(gè)工作人員普通得再也不能普通了！SOHO公司總經(jīng)理為年度億元銷售冠軍頒證書！門庭冷落鞍馬稀—對別人的不尊重就是不專業(yè)！這種問話方式，感覺好象是在審問嫌疑人！她們的任務(wù)是在人才市場招聘高科技銷售人才對他人的尊重和專業(yè)一定會有你意想不到的回報(bào)！你的廣告，職位說明和現(xiàn)場專業(yè)魅力會有收獲的！錄音技術(shù)

見面之前先聽錄音的效果1-自然舒服2-禮貌性3-清晰性4-影響力5-可信度案例：廣東xxx公司的錄音片段面試的第一次聲音分析評估，淘汰極差人員你需要購買600元的MP3錄音設(shè)備（培訓(xùn)兼用）關(guān)注現(xiàn)場的細(xì)節(jié)*領(lǐng)導(dǎo)的講話*會場的設(shè)計(jì)億元銷售冠軍的身體語言是完全區(qū)別于他人的！老總不會在主席臺，而在現(xiàn)場觀察合適人選！這么多人有人認(rèn)真有人好奇有人困惑沒有人無所謂現(xiàn)場的說明會讓應(yīng)聘者感受到公司的文化氛圍員工績效管理現(xiàn)代企業(yè)的成功和業(yè)務(wù)的日益發(fā)展,越來越多地依賴于每位員工的工作業(yè)績和對企業(yè)卓有成效的貢獻(xiàn).如何使企業(yè)每位員工的工作都卓有成效并為企業(yè)創(chuàng)造卓越的效益,已成為所有現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展必須解決的重要課題.這就是現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理.員工績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心課題之一.（一）績效管理體系介紹三個(gè)和尚為什么沒水喝？績效管理的兩個(gè)學(xué)派（1）以人為對象（2）以工作為對象本人意見：工作與人都考慮。什么是績效管理績效管理是通過戰(zhàn)略地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、指定績效計(jì)劃、績效考核，并將績效管理成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式的管理活動(dòng)?？冃Ч芾碜钪匾奈鍌€(gè)核心理念1、績效管理是人力資源管理系統(tǒng)的核心與中樞；2、績效管理的核心思想是改進(jìn)；3、績效管理非常注重績效溝通；4、績效管理既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注過程；5、績效管理強(qiáng)調(diào)各層級管理者的參與。（二）高績效管理四步曲

第一部曲:目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解目標(biāo)翻譯轉(zhuǎn)化與分解過程包括五個(gè)核心步驟：（1）尋找驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)部門,讓目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)部門；（2）翻譯轉(zhuǎn)化與分解每一個(gè)指標(biāo),建立目標(biāo)體系圖,使每一個(gè)指標(biāo)達(dá)到可操作,可實(shí)現(xiàn),可控制；（3）對指標(biāo)進(jìn)行定義；1、強(qiáng)相關(guān)部門的確定方法(舉例)項(xiàng)目內(nèi)容具體指標(biāo)銷售部人事部生產(chǎn)部技術(shù)部財(cái)務(wù)指標(biāo)（１）顧客指標(biāo)（２）運(yùn)營指標(biāo)（３）成長指標(biāo)（４）2、大目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法總目標(biāo)Ａ部門強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)Ｂ部門強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)Ｃ部門強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)３、部門指標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法部門指標(biāo)Ａ員工相關(guān)指標(biāo)Ｂ員工相關(guān)指標(biāo)Ｃ員工相關(guān)指標(biāo)４、指標(biāo)的定義指標(biāo)名稱考核的標(biāo)準(zhǔn)考核周期考核權(quán)重計(jì)算方法及公式強(qiáng)相關(guān)部門數(shù)據(jù)收集部門／個(gè)人考核方法如何定義KPI（舉例）指標(biāo)名稱核心員工流失率指標(biāo)編號

001考核周期季度計(jì)量單位百分比指標(biāo)定義季度內(nèi)核心員工流失比例小于15%設(shè)置目的盡可能通過人力資源部及部門留住員工計(jì)算公式主動(dòng)離職的核心員工人數(shù)÷（考核期初的員工數(shù)+考核期內(nèi)成為正式員工人數(shù)）×100%相關(guān)說明核心員工是指主管以上的員工及關(guān)鍵崗位上并且公司必須留住的員工。指標(biāo)誤差0數(shù)據(jù)輸出人力資源部強(qiáng)相關(guān)部門人力資源部、職能部門考核方法比率法如何定義KPI（練習(xí)1）指標(biāo)名稱銷售目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)編號

考核周期計(jì)量單位指標(biāo)定義設(shè)置目的計(jì)算公式相關(guān)說明指標(biāo)誤差數(shù)據(jù)輸出強(qiáng)相關(guān)部門考核方法如何定義KPI（練習(xí)2）指標(biāo)名稱客戶滿意率指標(biāo)編號

考核周期計(jì)量單位指標(biāo)定義設(shè)置目的計(jì)算公式相關(guān)說明指標(biāo)誤差數(shù)據(jù)輸出強(qiáng)相關(guān)部門考核方法第二部曲、績效計(jì)劃績效計(jì)劃的核心包括兩個(gè)部分內(nèi)容：（1）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程；（2）建立部門工作計(jì)劃和員工的考核量表。（將目標(biāo)落地）什么是績效計(jì)劃績效計(jì)劃就是管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣績效目標(biāo)的一個(gè)管理過程。目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)財(cái)務(wù)類KPI業(yè)務(wù)類KPI管理類KPI通用CPI專用CPI績效計(jì)劃工作流程、制度和方案員工工作計(jì)劃員工工作計(jì)劃部門工作計(jì)劃KPICPI部門季度工作計(jì)劃案例部門績效指標(biāo)工作時(shí)間規(guī)劃關(guān)鍵績效事件責(zé)任人協(xié)作人上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬KPI組織績效管理系統(tǒng)實(shí)施完善年度等級考評制度人員結(jié)構(gòu)分析與人才引進(jìn)輔助崗位社會化實(shí)施方案降低用工成本有效措施CPI績效考核量表各類報(bào)告、報(bào)表的上交制度建設(shè)其他無第三部曲：績效考核績效考核是績效管理的關(guān)鍵部分4、對定量指標(biāo)的考核方法一、非此即彼法是指績效考核結(jié)果只作兩個(gè)可供考選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么是完成，要么是沒有完成，考核結(jié)果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計(jì)分方法主要是對那些強(qiáng)制指標(biāo)而定的。對定量指標(biāo)的考核方法二、百分比率法就是用KPI指標(biāo)的實(shí)際完成值除以標(biāo)準(zhǔn)值，計(jì)算出百分比值，然后乘以權(quán)重分?jǐn)?shù)就得到該指標(biāo)的實(shí)際考核得分，這是一種非常精確的計(jì)算方法，指標(biāo)實(shí)際的完成與最后得百分之百完全對應(yīng)起來，是一個(gè)連續(xù)的分?jǐn)?shù)，計(jì)算公式如下：

考核得分=

×100%×實(shí)際值標(biāo)準(zhǔn)值權(quán)重分?jǐn)?shù)對定量指標(biāo)的考核方法三、層差法是一種常用的計(jì)分方法，它的計(jì)分原則是按區(qū)間來劃分分?jǐn)?shù)，不對指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確的連續(xù)分?jǐn)?shù)的計(jì)算，只與大致區(qū)間的分?jǐn)?shù)對應(yīng)起來。指標(biāo)完成值在120%以上指標(biāo)完成值在100%~120%區(qū)間內(nèi)指標(biāo)完成值在90%~100%區(qū)間內(nèi)指標(biāo)完成值在80%~90%區(qū)間內(nèi)指標(biāo)完成值在50%~70%區(qū)間內(nèi)指標(biāo)完成值在50%以下1.3×權(quán)重分?jǐn)?shù)1.1×權(quán)重分?jǐn)?shù)0.9×權(quán)重分?jǐn)?shù)0.8×權(quán)重分?jǐn)?shù)0.5×權(quán)重分?jǐn)?shù)0分對定量指標(biāo)的考核方法四、加減分考核法是一種對不占權(quán)重分?jǐn)?shù)的考核方法，這類指標(biāo)在考核周期內(nèi)不一定會發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對指標(biāo)進(jìn)行加減分。對定量指標(biāo)的考核方法五、說明法是一種比較簡單的考核方法，是無法用以上幾種方法時(shí)所采用的一種考核方法，這種方法的特點(diǎn)需要對績效考核可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定出各種情況的對應(yīng)計(jì)分方法。安全管理/工作態(tài)度（二）、對定性指標(biāo)的考核方法（1）、等級評價(jià)法：等級評價(jià)法是一種對定性指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)的方法，通常評價(jià)等級為4級、5級、6級、7級，等級評價(jià)法需要事先對定性指標(biāo)設(shè)置等級描述。例如：優(yōu)；良；中；中下；及格。定性指標(biāo)（工具）對定性指標(biāo)的考核方法（２）、交警管理法（薛憲明管理法）：先建立健全企業(yè)管理制度，然后對違犯制度進(jìn)行扣分規(guī)定，對違犯企業(yè)管理制度的員工按規(guī)定進(jìn)行扣分處罰，從而實(shí)現(xiàn)員工的行為管理。這種考核方法就叫做交警管理法。(3)．優(yōu)劣排序法：

把部門內(nèi)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的排到最后一名銷售人員的綜合排名法介紹.(4)．配對比較法將部門內(nèi)的員工兩兩配對進(jìn)行比較，最后計(jì)算得分的高低例如：員工A員工B員工C員工D員工A＋－－員工B－－－員工C＋＋－員工D＋＋＋比較對象評估對象(5)．強(qiáng)制分布法

強(qiáng)迫被評估對象在不同的等級之間分布等級比例優(yōu)秀10%良好20%滿意40%需改進(jìn)20%不可接受10%(6).末位淘汰法年度綜合業(yè)績排在最后3-5%的人，將被淘汰掉。但要注意使用的條件。激勵(lì)員工不斷努力；在銷售等部門使用最好；單項(xiàng)指標(biāo)更好操作；公司或部門人少時(shí)無法實(shí)施；缺乏人情味。不易進(jìn)行綜合評價(jià)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)(7).經(jīng)理人評估體系—360度法上司被評估經(jīng)理供應(yīng)商客戶同事其他人員下屬(8).目標(biāo)管理法銷售組織應(yīng)該有大目標(biāo)；下級目標(biāo)必須從上級目標(biāo)分解來下級目標(biāo)總和應(yīng)當(dāng)?shù)扔谏蠈幽繕?biāo)分解過程中不能走樣5、對部門績效考核流程考評總分專查組專查CPI分?jǐn)?shù)KPI分?jǐn)?shù)總經(jīng)理打分可信度審核副總打分自評打分績效資料收集績效溝通績效溝通

6、對員工績效的考核流程考評總分態(tài)度考評業(yè)績考評能力考評經(jīng)理打分自評打分經(jīng)理打分經(jīng)理打分計(jì)劃完成自評自評打分績效溝通績效溝通績效溝通績效分析第四部曲：績效成績的應(yīng)用應(yīng)用六個(gè)方面：工資調(diào)整績效薪酬分配層級晉升與職位調(diào)整教育培訓(xùn)激活沉淀指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制薪酬與福利管理第一章：金錢在組織中的作用程度分析薪酬的問題員工都在想什么馬斯洛的需求層次論告訴我們什么薪酬的核心作用薪酬結(jié)構(gòu)中的薪酬因素一定要起到左右員工的行為，激勵(lì)員工有一個(gè)良好的績效。案例：雷尼爾效應(yīng)－20%的薪酬是景色位于美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息發(fā)出后由于教授們反對，校方取消了這項(xiàng)計(jì)劃。原因是校方選定的位置在校園華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授工資一般要低20%左右。很多教授們之所以愿意接受華盛頓大學(xué)較低的工資，而不到其他大學(xué)去，就是因?yàn)榱魬傥餮艌D的湖光水色；西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的湖泊星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高雪山之一的雷尼爾山峰。雷尼爾效應(yīng)給我們什么啟示？第二章：薪酬的基本概念（一）薪酬的基本含義：廣義的界定：認(rèn)為薪酬是指對員工為組織所付出的勞動(dòng)的一種回報(bào)或答謝。狹義的界定：認(rèn)為薪酬是指員工通過在一個(gè)組織里付出勞動(dòng)而得到的物質(zhì)利益。薪酬設(shè)定為什么重要？

薪酬指員工由于被雇傭所獲得的各種形式的報(bào)酬。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬制度，對于企業(yè)的人力資源激勵(lì)來說，是一種取之不盡用之不竭的財(cái)富。有了這筆財(cái)富，企業(yè)可以由貧窮走向富裕；沒有這筆財(cái)富，企業(yè)可以由富裕走向貧窮。真正體現(xiàn)出制度是企業(yè)的財(cái)富。整體報(bào)酬的項(xiàng)目如下：非財(cái)務(wù)性薪酬—酬勞解讀動(dòng)聽的頭銜司機(jī)的配置秘書的配置公司給予的榮譽(yù)良好的工作環(huán)境和條件（二）酬勞在管理中的作用內(nèi)在薪酬因子：參與決策活動(dòng)的多元化（國外會議，培訓(xùn)，家屬參加表彰會）負(fù)有較大的責(zé)任（指標(biāo)上墻，上報(bào)，責(zé)任公開化）擔(dān)任有興趣的工作（口號：大干100天，勇闖年度關(guān)；清清楚楚1、2、3；決不放過4、5、6；勇往直前7、8、9；完成指標(biāo)好過年）個(gè)人成長發(fā)展的機(jī)會（職業(yè)生涯規(guī)劃，經(jīng)理級業(yè)務(wù)員）有較大的工作自由度或自由分配工作的時(shí)間和方法小案例：

白民大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員，工作頭兩年，其工作業(yè)績確實(shí)讓人不敢恭維。但是隨著時(shí)間的推移，其銷售額開始上升了，到第3年年底，他根據(jù)與同事之間的比較，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司銷售冠軍。不過，公司的政策是不公布個(gè)人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售定額，但是經(jīng)理對此卻沒有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是小白總覺得心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴他們干得是好是壞，也從沒有人關(guān)注他們的銷售額。他聽說本市的另外兩家合資企業(yè)都在搞銷售競賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有《公司通訊》之類的小報(bào)，不時(shí)對銷售員的業(yè)績進(jìn)行報(bào)道與公布，讓人人都知道銷售員的銷售情況，并且要表揚(yáng)季度和年度最佳銷售員，想到自己公司的做法，小白氣得……。上星期小白找到日方經(jīng)理，談了他的想法，不料日方經(jīng)理說，這是既定政策，而且也是本公司的文化特點(diǎn)，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，被另一家競爭對手挖去了，而他的辭職報(bào)告理由很簡單：自己的貢獻(xiàn)沒有被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。本案例讓你明白了什么？第三章、薪酬設(shè)計(jì)要想獲得有效的薪酬體系必須根據(jù)一定的科學(xué)程序進(jìn)行設(shè)計(jì)。（一）、薪酬策略定位影響組織薪酬策略的因素組織薪酬定位策略（1）影響組織薪酬策略的因素企業(yè)文化發(fā)展策略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)競爭情況產(chǎn)品生命周期企業(yè)資源狀況人員的素質(zhì)人力的供求狀況行業(yè)特點(diǎn)（2）組織薪酬定位策略進(jìn)攻策略（低固定工資；高激勵(lì)工資;高素質(zhì)業(yè)務(wù)員武裝隊(duì)伍）防守策略（中固定工資；中獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金；中素質(zhì)業(yè)務(wù)人員武裝隊(duì)伍）兩種策略所要求的基本條件分析（二）組織的薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的意義薪酬調(diào)查的方法（1）薪酬調(diào)查的意義外部競爭性：通過市場薪酬調(diào)查，了解市場薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力,做到外部公平內(nèi)部公平性：通過銷售組織薪酬滿意度調(diào)查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價(jià)以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認(rèn)為企業(yè)做到了外部公平----員工的薪酬與市場水平大體相當(dāng)；內(nèi)部公平----員工的薪酬與其工作價(jià)值大體相當(dāng)，和個(gè)人公平----員工的薪酬與其個(gè)人、所在小組(或部門)的業(yè)績相當(dāng)防止薪酬的失效。（2）薪酬調(diào)查的方法問卷法招聘市場應(yīng)聘法專業(yè)調(diào)研公司信息獲取法1、財(cái)務(wù)性的薪酬概念薪酬結(jié)構(gòu)指員工薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。一個(gè)合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎(jiǎng)金等.（1）、崗位價(jià)值工資含義與設(shè)計(jì)崗位價(jià)值工資的含義（由崗位的素質(zhì)模型、崗位的職責(zé)及特征所決定的價(jià)值工資）決定崗位價(jià)值工資的因素（崗位的要求、崗位的職責(zé)、崗位的風(fēng)險(xiǎn)，崗位的價(jià)值工資通過崗位的價(jià)值評價(jià)分析所得）崗位價(jià)值工資舉例（見表）注意：當(dāng)員工的固有價(jià)值大于崗位價(jià)值時(shí)，會導(dǎo)致人才流失、人才浪費(fèi)、人力成本增加；當(dāng)員工的固有價(jià)值小于崗位價(jià)值時(shí)，無法履行職責(zé)，導(dǎo)致績效低下）（2）、崗位技能工資含義與設(shè)計(jì)崗位技能工資的含義（針對崗位的技能要求，在崗人員技能符合崗位技能要求度所決定的價(jià)值工資）決定崗位技能工資的因素（崗位人員的技能要求符合度）舉例：S1=500;S1=600;S1=700;……（3）、行為考核工資含義與設(shè)計(jì)行為考核工資的含義行為考核工資的設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)員的特殊績效工資，舉例）（4）、績效工資的含義與設(shè)計(jì)績效工資的含義（員工通過自身的固有價(jià)值所創(chuàng)造出來的績效，對應(yīng)的回報(bào)工資）績效工資的設(shè)計(jì)（舉例）（5）、獎(jiǎng)金的含義與設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的含義（超障礙值所取得的獎(jiǎng)勵(lì)）獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)員的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)）2、薪酬結(jié)構(gòu)類型（重點(diǎn)）傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型

以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)組合薪酬結(jié)構(gòu)新型薪酬結(jié)構(gòu)（4）、新型薪酬結(jié)構(gòu)（相對固定考核薪資結(jié)構(gòu)）新型薪酬就是根據(jù)所在崗位的主要職責(zé)，定出每項(xiàng)薪資標(biāo)準(zhǔn)，月終由直接經(jīng)理針對上個(gè)月工作表現(xiàn)及工作完成度對下屬進(jìn)行薪資確認(rèn)，可高可低，最高不要超過標(biāo)準(zhǔn)的20%；最低不要低于標(biāo)準(zhǔn)的30%。例如：客戶服務(wù)專員的薪資結(jié)構(gòu)：（1）投訴處理：400元；(280-480)（2）信息搜集：200元；(140-240)（3）檔案管理：150元；(105-180)（4）工作態(tài)度：150元；(105-180)（5）學(xué)習(xí)成長：100元；(70-120）（6）效益獎(jiǎng)勵(lì)：XX元。總計(jì)：(1000+XX)元.[（700+XX)–-——(1200+XX)]《5》、團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)步驟（舉例說明）執(zhí)行者與監(jiān)督者的關(guān)系為流程前后關(guān)系，為流程的最關(guān)鍵點(diǎn)把一個(gè)業(yè)務(wù)過程分解開以達(dá)到能力最佳應(yīng)用每一個(gè)工作點(diǎn)可以協(xié)調(diào)完成相關(guān)的上下兩個(gè)工作點(diǎn)工作整體業(yè)績與所有工作點(diǎn)有關(guān)系每一個(gè)工作點(diǎn)都能掌握每個(gè)流程中的每一個(gè)工作點(diǎn)只考核一個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)價(jià)值評估，流程設(shè)計(jì)，底薪是團(tuán)隊(duì)薪酬的三個(gè)重要點(diǎn)每個(gè)工作點(diǎn)要找到勝任核心能力案例：業(yè)務(wù)人員的團(tuán)隊(duì)薪酬1、業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)工作流程：資料收集---預(yù)約---登門商務(wù)談判---客戶檔案建立2、工作點(diǎn)崗位工作分析3、工作點(diǎn)崗位價(jià)值評估4、工作點(diǎn)崗位勝任力素質(zhì)模型分析5、業(yè)務(wù)工作流程線上所需人員數(shù)量的確定6、各工作點(diǎn)崗位人員薪酬或薪酬系數(shù)設(shè)計(jì)(一)銷售人員的傭金管理（案例）1固定傭金A-1:固定傭金模式銷售業(yè)績

低目標(biāo)目標(biāo)低薪酬傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）項(xiàng)目

固定傭金計(jì)算

傭金比率

銷售業(yè)績

傭金比率傭金比率總銷售量

7%B-1目標(biāo)激勵(lì)傭金公式（固定傭金）2傾斜傭金遞增模式A-2:傾斜傭金遞增模式銷售業(yè)績

低目標(biāo)目標(biāo)低薪酬

第2傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）

第1傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）項(xiàng)目

遞增傭金計(jì)算

傭金比率

銷售業(yè)績

傭金比率第1傭金比率＜150萬美元6%第2傭金比率≥150萬美元8%B-2遞減傭金計(jì)算舉例3傾斜傭金遞減模式A-3:傾斜傭金遞減模式銷售業(yè)績

低目標(biāo)目標(biāo)低薪酬

第2傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）

第1傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）項(xiàng)目

遞減傭金計(jì)算

傭金比率

銷售業(yè)績

傭金比率第1傭金比率＜120萬美元7%第2傭金比率≥120萬美元5%B-3遞減傭金計(jì)算舉例4傾斜傭金組合模式A-4:傾斜傭金組合模式銷售業(yè)績

低目標(biāo)目標(biāo)低薪酬

第2傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）

第1傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）

第3傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）項(xiàng)目

遞增/遞減傭金---組合計(jì)算

傭金比率

銷售業(yè)績

傭金比率第1傭金比率＜250萬美元4%第2傭金比率250-500萬美元7%第3傭金比率≥500萬美元5%B-4遞增/遞減傭金組合模式計(jì)算舉例5.與底薪結(jié)合的傭金模式A-5:與底薪結(jié)合的傭金方案銷售業(yè)績

低目標(biāo)目標(biāo)基本工資薪酬項(xiàng)目

遞增/遞減傭金---組合計(jì)算

第1部分底薪第2部分傭金比率底薪/年5.5萬美元

銷售業(yè)績

傭金比率第1傭金比率＜200萬美元4%第2傭金比率≥200萬美元7%B-5底薪與遞增傭金結(jié)合的計(jì)算示例6.底薪、保底、封頂A-6:底薪、保底、封頂模式銷售業(yè)績（百萬美元）1.252.53.0目標(biāo)基本工資薪酬保底保底封頂高高

項(xiàng)目

底薪與遞增傭金結(jié)合的計(jì)算

第1部分底薪第2部分傭金比率底薪/年

４.5萬美元

銷售業(yè)績

傭金比率保底＜125萬美元0%

第1傭金比率125萬-250萬美元7%第2傭金比率250萬-300萬美元9%封頂≥300萬美元0%B-6底薪與遞增傭金結(jié)合的計(jì)算示例7傾斜傭金遞減模式A-7:可變比率的傭金方案銷售業(yè)績

低目標(biāo)目標(biāo)低薪酬

產(chǎn)品A的傭金比率（薪酬占產(chǎn)品A銷售額的百分比）

產(chǎn)品B的傭金比率薪酬占產(chǎn)品B銷售額的百分比項(xiàng)目

可變比率傭金

傭金比率

銷售業(yè)績

傭金比率傭金比率″X″產(chǎn)品A4%傭金比率″z″產(chǎn)品B2%B-7可變比率的傭金

項(xiàng)目8.可變售價(jià)的傭金

產(chǎn)品售價(jià)傭金比率對售價(jià)的調(diào)節(jié):

調(diào)節(jié)系數(shù)產(chǎn)品ABC50%產(chǎn)品藍(lán)色110%產(chǎn)品紅色90%所有對新客戶的銷售125%

傭金比率應(yīng)用于調(diào)節(jié)后的銷售額之和

目標(biāo)績效

傭金比率第1傭金比率＜100%6%第2傭金比率≥100%8%

A-8可變售價(jià)的傭金9關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式A-9:關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式銷售業(yè)績

低低薪酬傭金比率滿足障礙要求傭金比率沒有設(shè)障項(xiàng)目

關(guān)聯(lián)傭金---設(shè)障

傭金比率設(shè)障:對產(chǎn)品XYZ的銷售必須達(dá)到或超過配額的80%才能獲得更高的傭金.

設(shè)障業(yè)績

低于保障

等于或高于障礙傭金比率4%6%如果沒有超過所設(shè)置的障礙,也能獲得較低的那份比率為4%的傭金.B-9關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式舉例可變關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式項(xiàng)目

關(guān)聯(lián)傭金---設(shè)障

傭金比率設(shè)障:要獲得銷售任何產(chǎn)品的第二傭金,必須先完成對所有產(chǎn)品銷售配額的75%..

產(chǎn)品種類

數(shù)字產(chǎn)品

零部件裝配

服務(wù)合同第1傭金比率4%2%10%第2傭金比率6%3%15%A-10可變關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式可變關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式項(xiàng)目

遞增/遞減傭金---組合計(jì)算

傭金比率

銷售業(yè)績

傭金比率第1傭金比率＜250萬美元4%第2傭金比率250-500萬美元7%第3傭金比率≥500萬美元5%A-10遞增/遞減傭金組合模式計(jì)算舉例(二)銷售人員的獎(jiǎng)金管理（案例）1梯式獎(jiǎng)金模式A-1:梯式獎(jiǎng)金模式銷售額的百分比

低目標(biāo)----100%目標(biāo)低薪酬

項(xiàng)目

梯式獎(jiǎng)金方案

第1部分基本工資第2部分獎(jiǎng)金計(jì)算

年基本工資65000美元獎(jiǎng)金以基本工資的百分比支付:銷售業(yè)績與目標(biāo)的百分比獎(jiǎng)金:占基本工資的比例150%及以上105%125%-149%85%110%-124%65%105%-109%50%100%-104%35%90%-99%15%80%-89%5%＜80%0B-2梯式獎(jiǎng)金方案

項(xiàng)目

梯式獎(jiǎng)金方案

第1部分基本工資第2部分獎(jiǎng)金計(jì)算

年基本工資22750美元獎(jiǎng)金以一個(gè)目標(biāo)激勵(lì)的百分比支付:銷售業(yè)績與目標(biāo)的百分比獎(jiǎng)金:占目標(biāo)激勵(lì)薪酬的比例150%及以上300%125%-149%