2022年鄭州輕工業(yè)大學(xué)工商管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A(有答案)

2022年鄭州輕工業(yè)大學(xué)工商管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A（有答案）一、選擇題1、管理者在制定決策時(shí)，面臨這樣一種條件：在這種條件下，決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性或者結(jié)果。我們稱這種決策制定條件為（）決策。A．確定性B．不確定性C．風(fēng)險(xiǎn)性D．概率性2、某電器公司決定采取收購方式進(jìn)入家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從戰(zhàn)略層次或類型的角度看，該戰(zhàn)略屬于（）。A．公司層戰(zhàn)略B．事業(yè)層戰(zhàn)略C．職能層戰(zhàn)略D．技術(shù)運(yùn)作層戰(zhàn)略3、“獎(jiǎng)金”在雙因素理論中稱為（）。A．保健因素B．激勵(lì)因素C．滿意因素D．不滿意因素4、競爭優(yōu)勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的（）。A．戰(zhàn)略B．結(jié)構(gòu)C．文化D．核心能力5、在20世紀(jì)30年代，確信管理者的工作是激勵(lì)雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個(gè)開放系統(tǒng)觀點(diǎn)的學(xué)者是（）。A．亨利·法約爾B．馬克斯·韋伯C．切斯特·巴納德D．埃爾頓·梅奧6、企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或者一組細(xì)分市場，制定專門的戰(zhàn)略向此市場提供產(chǎn)品或者服務(wù)，這是典型的（）。A．增長型戰(zhàn)略B．別具一格戰(zhàn)略C．專一化戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略7、在管理方格（managerialgrid）理論中，任務(wù)型管理是指如下哪種情形？（）A．對人和工作兩個(gè)維度都非常關(guān)注B．更關(guān)注人C．對人和工作兩個(gè)維度都不是特別關(guān)注D．更關(guān)注工作8、一個(gè)人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果感到懼怕，這意味著該上司擁有（）。A．強(qiáng)制權(quán)力B．獎(jiǎng)賞權(quán)力C．感召權(quán)力D．合法權(quán)力9、如下選項(xiàng)中哪個(gè)不屬于影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素？（）A．組織的層次B．權(quán)力的大小C．環(huán)境的不確定性D．未來投入的持續(xù)時(shí)間10、在組織設(shè)計(jì)中，用來描述組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束程度的變量或要素是（）。A．工作專門化B．正規(guī)化C．管理跨度D．部門化二、名詞解釋11、效率12、程序化決策13、利益相關(guān)者14、組織發(fā)展15、權(quán)變理論16、職權(quán)（Authority）與授權(quán)（Power）17、戰(zhàn)略管理18、跨職能團(tuán)隊(duì)三、簡答題19、描述群體的不同類型以及群體發(fā)展的五個(gè)階段。20、控制過程的三大步驟是什么？請?jiān)敿?xì)解釋。21、逐項(xiàng)討論組織設(shè)計(jì)的六種關(guān)鍵因素的傳統(tǒng)觀點(diǎn)以及當(dāng)今的觀點(diǎn)。22、組織對多樣性有一個(gè)清晰的定義為什么重要？23、解釋定量方法對管理學(xué)的貢獻(xiàn)。24、請定義六種重要的員工行為。四、辨析題25、組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。26、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的原則仍然適用于今天的所有組織。你認(rèn)為對嗎？27、“毫無疑問，管理是人類最重要的發(fā)明之一?！蹦阃鈫?？為什么？五、案例題28、案例二臺灣裕隆汽車集團(tuán)董事長吳舜文創(chuàng)造出了吳氏“目標(biāo)管理”法，其具體內(nèi)容是：每年的年度計(jì)劃，由員工自己提出，經(jīng)可行性論證后，再分解為每月的目標(biāo)。員工的工作積極性被最大限度地調(diào)動(dòng)起來，上級的督促檢查也會有的放矢，賞罰得當(dāng)。這種管理機(jī)制實(shí)施起來深得人心，也卓有成效。與此同時(shí)，她還特別關(guān)心員工生活，改善員工福利待遇?！凹瘓F(tuán)激勵(lì)”就是她在分配問題上的一個(gè)大膽的創(chuàng)新?！凹瘓F(tuán)激勵(lì)”是把企業(yè)的收入公開，定期結(jié)算利潤，年終再加總計(jì)算。計(jì)算時(shí)請員工本人參與，讓每個(gè)人都了解企業(yè)投下多少成本，應(yīng)收回多少利潤，哪些應(yīng)歸企業(yè)，哪些應(yīng)按“目標(biāo)管理”的達(dá)標(biāo)情況分給員工。吳舜文對員工的關(guān)心不僅表現(xiàn)在薪酬高，還表現(xiàn)在居住條件和福利待遇上。企業(yè)的廠房里有空調(diào)，工作環(huán)境好。員工們上下班有專車接送，有全日供應(yīng)餐點(diǎn)的福利社，有供閱覽進(jìn)修的圖書館，還有電影院、籃球場、美容室及醫(yī)療所等服務(wù)設(shè)施。此外對已婚員工如欲購買住宅，可享受無息貸款或免息分期付款；員工有公費(fèi)旅行；資助員工通過業(yè)余進(jìn)修讀高中、上大學(xué)或出國留學(xué)；設(shè)立子女獎(jiǎng)學(xué)金；建立休假及退休等各種制度；等等。這些措施都深得人心。吳舜文的這種嚴(yán)格的“目標(biāo)管理”和“集團(tuán)激勵(lì)”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。員工們熱愛自己的企業(yè)，熱愛自己的工作，都以自己能成為裕隆的一員而驕傲。一次，某企業(yè)想挖墻腳，在裕隆門前貼了一張大紅廣告，上面醒目地寫著“高薪征求熟練技術(shù)工”，但上下班的員工們都不屑一顧，無一人因其充滿誘惑性的條件而要離開裕隆。（中山大學(xué)2015年研）請回答以下問題：1．目標(biāo)管理法有哪些要點(diǎn)？2．請用X、Y理論分析吳氏“目標(biāo)管理法”3．請用雙因素理論分析吳舜文的管理。4．請用公平理論分析員工為什么無一人離開裕隆。六、論述題29、試述企業(yè)文化的構(gòu)成與功能。

參考答案一、選擇題1、【答案】C【解析】根據(jù)制定決策時(shí)所面臨條件的不同，決策可分為確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策和不確定性決策。風(fēng)險(xiǎn)性決策是指各備選方案的隨機(jī)影響因素較多，存在多種自然狀況和可能結(jié)果，但主要決策自變量的信息較充分，方案各種狀況和結(jié)果的客觀概率均可測算獲得的決策。2、【答案】A【解析】公司層戰(zhàn)略決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)之上。題中，“電器公司決定進(jìn)入家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)”屬于公司層戰(zhàn)略。3、【答案】A【解析】雙因素理論（又稱激勵(lì)—保健理論）認(rèn)為，內(nèi)在因素（激勵(lì)因素）與工作滿意度相關(guān)，而外在因素（保健因素）與工作不滿意度相關(guān)。保健因素，指導(dǎo)致工作不滿意的、與工作內(nèi)容和工作環(huán)境有關(guān)的外部因素，包括：監(jiān)督、公司政策、工資、工作條件、個(gè)人生活、地位以及工作保障等。4、【答案】D【解析】競爭優(yōu)勢是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。5、【答案】C【解析】切斯特·巴納德的觀點(diǎn)主要包括：①實(shí)際的管理者將組織看做一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵(lì)雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)。6、【答案】C【解析】專一化戰(zhàn)略是指在狹窄的細(xì)分市場上尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本專一化）或差別化優(yōu)勢（差別專一化）。也就是說，管理當(dāng)局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或一組細(xì)分市場，制定專門化的戰(zhàn)略向此細(xì)分市場提供與眾不同的服務(wù)，其目標(biāo)是占領(lǐng)這個(gè)市場。7、【答案】D【解析】管理方格運(yùn)用了行為維度“關(guān)心員工”（方格的縱坐標(biāo)）和“關(guān)心生產(chǎn)”（方格的橫坐標(biāo)），并利用從1（低）到9（高）的量表來評估領(lǐng)導(dǎo)群作出這些行為的程度。有81種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的潛在分類，但研究者們只選取了其中的五種風(fēng)格加以命名：①貧乏型管理（1，1），即低度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。②任務(wù)型管理（9，1），即高度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。③中庸型管理（5，5），即中度關(guān)心生產(chǎn)，中度關(guān)心員工。④鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1，9），即低度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。⑤團(tuán)隊(duì)型管理（9，9），即高度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。8、【答案】A【解析】強(qiáng)制權(quán)力（coercivepower）是指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施懲罰和控制的權(quán)力。對于領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)制權(quán)，下屬會害怕由于不服從而導(dǎo)致的不良后果。管理者通常會有一些強(qiáng)制性的權(quán)力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開心或不喜歡的工作。9、【答案】B【解析】計(jì)劃（planning）是指管理者設(shè)定目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。計(jì)劃既關(guān)注結(jié)果（是什么），也關(guān)注手段（怎么做）。計(jì)劃工作的權(quán)變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動(dòng)性。10、【答案】B【解析】正規(guī)化是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明和許多的規(guī)則條例，對工作過程制定明確的程序；另一方面，如果組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對非結(jié)構(gòu)化，員工對如何做他們的工作擁有較大的自主權(quán)。二、名詞解釋11、答：效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，通常指的是“正確地做事”，即不浪費(fèi)資源。工作效率，一般指工作投入與產(chǎn)出之比，即在進(jìn)行某任務(wù)時(shí)，取得的成績與所用時(shí)間、精力、金錢等的比值。產(chǎn)出大于投入，就是正效率；產(chǎn)出小于投入，就是負(fù)效率。工作效率是評定工作能力的重要指標(biāo)。提高工作效率就是要求正效率值不斷增大，一個(gè)人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。12、答：程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復(fù)性決策。因?yàn)閱栴}是結(jié)構(gòu)性的，管理者不需要經(jīng)歷決策過程中可能涉及的問題和花費(fèi)。決策過程中的“開發(fā)備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)化問題一旦被確認(rèn)，策略往往就自我顯現(xiàn)出來或者至少能夠鎖定一些常見的、在過去已經(jīng)正式成功的可行方案。13、答：利益相關(guān)者是受到組織決策和行為影響的組織環(huán)境中的各種支持者，包括顧客、員工、工會、股東、社區(qū)、供應(yīng)商、媒體、政府、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、競爭者、社會和政治活動(dòng)團(tuán)體等。14、答：組織發(fā)展（organizationaldevelopment，OD），是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，為了改進(jìn)組織效能，解決本身的問題，并達(dá)到組織的目標(biāo)，運(yùn)用管理科學(xué)和行為科學(xué)的知識，有計(jì)劃地改善和更新企業(yè)組織的過程。組織發(fā)展是在組織理論的指導(dǎo)下，用來描述那些聚焦于組織的成員及工作中人際關(guān)系的性質(zhì)和質(zhì)量的變革方式。著重改善和更新人的行為、人際關(guān)系、組織文化、組織結(jié)構(gòu)及組織管理方式，從而達(dá)到提高企業(yè)組織的活力和效能的目的。15、答：權(quán)變理論又稱情境理論，其基本觀點(diǎn)是：有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于權(quán)變因素（情境因素），即一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式不會到處都適用，在特定的情境下應(yīng)采取特定的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種關(guān)系可以用下式來表示：E＝f（L，F(xiàn)，S），其中，E為領(lǐng)導(dǎo)的有效性；L為領(lǐng)導(dǎo)者；F為被領(lǐng)導(dǎo)者；S為環(huán)境；f為函數(shù)關(guān)系。主要有三種代表性的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：①費(fèi)德勒的權(quán)變理論；②領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論；③路徑—目標(biāo)理論。16、答：（1）職權(quán)是指某個(gè)管理職位本身所具有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)可以往下授予更低層級的管理者，在賦予他們某種權(quán)力的同時(shí)，也需要對這些權(quán)力的實(shí)施范圍施加某種程度的限制。授權(quán)是指在一定的條件下，上級將自己的部分職責(zé)和相應(yīng)的權(quán)力授予給下級，最后考核其成果，是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要手段。至于具體的工作方法、措施、步驟等，上級一般不予干涉，下級有權(quán)自行處理。在授權(quán)關(guān)系中，上級對下級保留有一定的指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)，而下級對上級負(fù)有報(bào)告情況和完成任務(wù)的責(zé)任。職權(quán)是一種權(quán)力，屬于靜態(tài)的名詞，而授權(quán)更強(qiáng)調(diào)一個(gè)過程，屬于動(dòng)態(tài)的名詞。17、答：戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。這項(xiàng)重要任務(wù)涉及所有的基礎(chǔ)管理職能——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。戰(zhàn)略管理在組織如何取越的績效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略計(jì)劃和績效之間大體上存在一種正相關(guān)關(guān)系。即運(yùn)用戰(zhàn)略管理的組織取得了更高的績效水平。企業(yè)可以通過運(yùn)用戰(zhàn)略管理過程來考察相關(guān)的因素并決定所采取的措施，從而應(yīng)對環(huán)境的不確定性。組織具有復(fù)雜性和多元性。組織的各個(gè)部分都應(yīng)該齊心協(xié)力以達(dá)成組織目標(biāo)，而戰(zhàn)略管理有助于實(shí)現(xiàn)這一局面。18、答：跨職能團(tuán)隊(duì)是由來自不同職能領(lǐng)域的個(gè)體組成的工作團(tuán)隊(duì)。其團(tuán)隊(duì)成員聚集到一起以解決那些對他們各自的職能領(lǐng)域有影響的共同問題。理想狀態(tài)下，用以分割職能的人為界限將會消失，團(tuán)隊(duì)將聚焦于為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。三、簡答題19、答：群體是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)（些）具體目標(biāo)而組合到一起的兩個(gè)或更多相互依賴、彼此互動(dòng)的個(gè)體。群體的類型①正式群體，是由組織結(jié)構(gòu)所確定的工作群體，這些群體以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為目的，具有明確的工作分工和特定的工作任務(wù)。②非正式群體，是一種社會性群體。這些群體是在工作場所中自然而然產(chǎn)生的，其形成往往是基于友誼和共同的興趣愛好。群體發(fā)展的階段研究表明群體發(fā)展通常要經(jīng)過五個(gè)階段。這五個(gè)階段分別是形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和解體階段。①形成階段這一階段包含兩個(gè)分階段：第一個(gè)分階段是人們加入該群體。在一個(gè)正式群體中，人們由于一些工作任務(wù)而加入該群體。一旦他們加入了某一群體，第二個(gè)分階段隨即開始：定義該群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)。這一分階段的不確定性極大，因?yàn)槿后w成員會不斷“試水”以確定什么類型的行為是可接受的。當(dāng)成員開始認(rèn)同自己是該群體的一部分時(shí)，這一階段得以完成。②震蕩階段震蕩階段的命名恰恰是由于這是一個(gè)群體內(nèi)部發(fā)生沖突的階段。這些沖突包括誰將對該群體實(shí)施控制，以及該群體需要做什么。在這一階段，形成了相對清晰的領(lǐng)導(dǎo)層級和對群體發(fā)展方向的一種共識。③規(guī)范階段規(guī)范階段是形成密切關(guān)系和群體凝聚力的時(shí)期。這個(gè)階段將形成一種群體認(rèn)同感和群體情誼的強(qiáng)烈認(rèn)知。當(dāng)群體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定下來，并且群體對群體行為預(yù)期（或者行為規(guī)范）形成普遍共識時(shí)，這一階段得以完成。④執(zhí)行階段執(zhí)行階段是群體發(fā)展的第四個(gè)階段。在這個(gè)階段，群體結(jié)構(gòu)發(fā)揮有效作用，而且被群體成員所接受。他們從彼此之間的相互認(rèn)識和了解轉(zhuǎn)移到致力于群體的工作任務(wù)上。這是長期性工作群體的最后一個(gè)階段。⑤解體階段這個(gè)階段的群體為解散群體做好準(zhǔn)備，將主要精力投入善后事宜而非從事工作。群體成員會表現(xiàn)出不同的反應(yīng)。有一些成員非常樂觀，對群體取得的成就感到興奮激動(dòng)，也有一些成員可能會為即將失去的群體情誼和友誼而傷心失落。20、答：（1）控制的定義控制過程是一個(gè)測量實(shí)際績效、比較實(shí)際績效和標(biāo)準(zhǔn)以及采取管理行動(dòng)來糾正偏差和調(diào)整不合理標(biāo)準(zhǔn)的三步過程。（2）三步過程①測量實(shí)際績效a．測量方法個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)和書面報(bào)告是管理者用來測量和報(bào)告實(shí)際績效的四種方法。b．測量內(nèi)容有些控制標(biāo)準(zhǔn)在管理情境中是通用的，如員工滿意度、流動(dòng)率以及缺勤率。大部分工作活動(dòng)都能加以量化，但是管理者在必要的時(shí)候需要采用一些主觀標(biāo)準(zhǔn)。②比較實(shí)際績效和標(biāo)準(zhǔn)雖然所有的行動(dòng)中都會出現(xiàn)一些績效偏差，但確定一個(gè)可接受的偏差范圍至關(guān)重要。過高或過低的偏差可能都需要得到。③采取管理行動(dòng)管理者可以在三種可能的行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇：什么都不做、糾正實(shí)際績效或修改標(biāo)準(zhǔn)。a．糾正實(shí)際績效第一，直接糾正行動(dòng)：為了立即糾正問題以使績效回到正確軌道上所采取的行動(dòng)。第二，徹底糾正行動(dòng)：首先考查績效偏差產(chǎn)生的原因和機(jī)制，然后糾正產(chǎn)生偏差的根源。b．修改標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致偏差的原因也有可能是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)——一個(gè)過低或者過高的目標(biāo)。在這種情形下，需要對標(biāo)準(zhǔn)而非實(shí)際績效實(shí)施糾正行動(dòng)。第一，如果實(shí)際績效持續(xù)超過目標(biāo)，那么管理者應(yīng)該看一看設(shè)定的目標(biāo)是否太過簡單，需要提高標(biāo)準(zhǔn)。第二，管理者必須對降低標(biāo)準(zhǔn)謹(jǐn)慎行事。當(dāng)績效沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不要輕易地質(zhì)疑目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。如果你確信標(biāo)準(zhǔn)是合乎實(shí)際的、公平的和可接受的，那么告訴員工你希望他們在今后的工作中加以改善，然后采取必要的糾正行動(dòng)來幫助他們改進(jìn)。21、答：組織設(shè)計(jì)是指管理者創(chuàng)造或改變組織結(jié)構(gòu)，是一個(gè)涉及工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)和分權(quán)、正規(guī)化等六項(xiàng)關(guān)鍵因素的決策過程。工作專門化①傳統(tǒng)的含義工作專門化是指把工作活動(dòng)劃分為各項(xiàng)單獨(dú)的工作任務(wù)，個(gè)體員工“專門”從事一項(xiàng)活動(dòng)中的某一部分而不是整項(xiàng)活動(dòng)以提高工作產(chǎn)出。②當(dāng)今的觀點(diǎn)工作專門化高效地利用了員工所擁有的各項(xiàng)技能，有助于使員工變得更加高效。工作專門化在剛開始被引入時(shí)，能夠帶來生產(chǎn)率的大幅度提高，但超過了某種程度之后，由于勞動(dòng)分工所造成的人的非經(jīng)濟(jì)性（厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、頻繁曠工和高離職率）會超過原有的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，工作專門化將不再帶來生產(chǎn)率的提高。部門化①傳統(tǒng)的含義在決定工作任務(wù)由誰來完成之后，一些共同的工作活動(dòng)需要組合在一起，使得工作可以一種協(xié)調(diào)一體化的方式完成。工作崗位組合到一起的方式稱為部門化②當(dāng)今的觀點(diǎn)絕大多數(shù)大型企業(yè)采用了上述部門化類型的結(jié)合形式。部門化有兩種流行趨勢：第一種趨勢是顧客部門化。爭取顧客和留住顧客對于企業(yè)的成功至關(guān)重要，而顧客部門化強(qiáng)調(diào)了監(jiān)控和回應(yīng)顧客需求的變化，因此會對爭取和留住顧客產(chǎn)生積極的作用。第二種趨勢是跨職能團(tuán)隊(duì)。即由來自不同職能領(lǐng)域的個(gè)體組成的工作團(tuán)隊(duì)。當(dāng)工作任務(wù)變得日益復(fù)雜并需要各種技能才能完成時(shí)，越來越多的組織會采用跨職能團(tuán)隊(duì)的方式。指揮鏈①傳統(tǒng)含義指揮鏈?zhǔn)侵笓]鏈?zhǔn)菑慕M織的最高層延伸到最低層，用以界定匯報(bào)工作渠道的職權(quán)鏈。②當(dāng)今的觀點(diǎn)指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮在信息化時(shí)代不再那么重要。信息共享和平等參與在一定程度上取代了統(tǒng)一指揮。管理跨度①傳統(tǒng)的含義管理跨度是指管理者能夠有效率并且具有成效地管理多少員工。在所有其他因素相同的情況下，管理跨度越大，組織運(yùn)行效率就越高。從成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某種情況下，如果由于管理者不再擁有足夠的時(shí)間使組織有效運(yùn)行而導(dǎo)致員工績效下降，那么更大的管理跨度也可能會降低組織運(yùn)行的有效性。②當(dāng)今的觀點(diǎn)管理者能夠有效率、有效果地管理的員工數(shù)量受很多因素的影響。這些因素包括管理者和員工所具備的技能和能力，以及所從事工作的特征。確定合適的管理跨度受到許多權(quán)變因素的影響，包括員工任務(wù)的相似性和復(fù)雜性、下屬之間的工作地點(diǎn)的實(shí)際距離、應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化流程的程度、組織信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的強(qiáng)度，以及管理者偏好的管理風(fēng)格。近幾年的趨勢是朝擴(kuò)大管理跨度的方向發(fā)展，這與管理者提高決策速度、增強(qiáng)靈活性、更貼近顧客、向員工授權(quán)和降低成本的努力相一致。管理者開始逐漸意識到，在員工充分了解他們各自的工作和組織的各種流程后，管理者可以應(yīng)付更大的管理跨度。（5）集權(quán)和分權(quán)①傳統(tǒng)的含義集權(quán)和分權(quán)反映了決策集中在組織的什么層級。集權(quán)是決策集中在組織高層的程度。如果高層管理者在制定關(guān)鍵決策時(shí)幾乎不考慮底下層級的意見，那么這個(gè)組織就是更加集權(quán)化的。低層組織成員可以提供輸入或作出的實(shí)際決策的程度越高，該組織就越分權(quán)。集權(quán)—分權(quán)的劃分是相對的，并不是絕對的，即一個(gè)組織不可能是完全集權(quán)或完全分權(quán)的。②當(dāng)今的觀點(diǎn)管理者通常會選擇能夠促使他們最好地實(shí)施決策和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的集權(quán)或分權(quán)程度。管理者必須為各自的組織及其中的每一個(gè)工作單位確定最合適的分權(quán)程度。隨著組織變得越來越靈活，越來越快速地應(yīng)對環(huán)境趨勢的變化，出現(xiàn)了一種決策制定分權(quán)化的明顯趨勢。這種趨勢被稱為員工授權(quán)，即給予員工更多的決策權(quán)。（6）正規(guī)化①傳統(tǒng)的含義正規(guī)化是指組織中各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度。高度正規(guī)化的組織擁有清晰明確的組織描述、大量的組織規(guī)章制度以及涵蓋各項(xiàng)工作流程的明確程序。員工對于所從事的工作、何時(shí)完成工作以及如何完成工作幾乎沒有什么自主權(quán)。然而，在正規(guī)化程度較低的組織中，員工在如何開展自己的工作上擁有更多的自主權(quán)。②當(dāng)今的觀點(diǎn)今天的許多組織越來越少地依賴嚴(yán)格的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化來指導(dǎo)和規(guī)范員工的行為?？紤]到很多情況下規(guī)章制度也許過于嚴(yán)格，很多組織允許員工擁有一定的自由度，賦予他們足夠的自主權(quán)，使他們可以作出在所處環(huán)境下他們認(rèn)為最佳的決策。22、答：員工多樣性是指使得組織中的人不同和相似的方式。員工多樣性是客觀存在的現(xiàn)實(shí)，它既有可能因觀念不同而造成摩擦和沖突，影響正常工作秩序，也有可能通過正確的引導(dǎo)和管理發(fā)揮多樣化員工隊(duì)伍的優(yōu)勢。因此，讓組織中的每個(gè)人都能夠正確看待和理解多樣性是十分必要的。對員工多樣性的管理有助于管理者最大限度地將員工多種多樣的能力和才華轉(zhuǎn)化為組織的有效產(chǎn)出。員工多樣性主要從人力資源管理、組織績效及戰(zhàn)略層面等三個(gè)方面給組織帶來積極的影響和利益。在人員管理方面，對員工多樣性的管理首先有助于降低組織的勞動(dòng)力成本；其二足有助于吸引和留住有才華的、多樣化的員工；其三是多樣化員工組成的工作團(tuán)隊(duì)因?yàn)椴町惖拇嬖诟菀壮霈F(xiàn)不同意見的碰撞而產(chǎn)生更有創(chuàng)造力的創(chuàng)意和解決方案。在組織績效方面，員工的多樣性帶來的利益包括節(jié)省成本和改善組織運(yùn)營效率。對員工多樣性的管理為不同的員工充分發(fā)揮其與眾不同的獨(dú)特能力創(chuàng)造了條件，從而降低員工辭職率、缺勤率和法律訴訟案件來大量減少非生產(chǎn)性成本。此外，與員工多樣性相伴的多種技能提高組織解決問題的能力和系統(tǒng)靈活性。在戰(zhàn)略層面上，員工多樣性的第一個(gè)戰(zhàn)略利益是能夠促使組織更好地預(yù)見不斷變化的消費(fèi)者需求，并為組織提供多種多樣的視角和及時(shí)抓住機(jī)遇的方法，從而改進(jìn)營銷方式，充分挖掘公司提高銷售額和市場份額的潛力。第二個(gè)戰(zhàn)略利益是存在多種不同聲音和觀念的內(nèi)部環(huán)境有助于激發(fā)創(chuàng)新，引導(dǎo)活躍的、創(chuàng)造性的辯論以產(chǎn)生新的創(chuàng)意。在全球化數(shù)字化的時(shí)代，創(chuàng)新能力是組織競爭優(yōu)勢最重要的來源。第三個(gè)戰(zhàn)略利益是員工多樣性體現(xiàn)了企業(yè)為所有的人提供平等機(jī)會、公正對待每位員工的道德信念，提升了企業(yè)重視每一位員工并為他們獲得成功創(chuàng)造條件的道德責(zé)任，為企業(yè)樹立了值得信任的良好公眾形象23、答：定量方法是在第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是把運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)和電子計(jì)算機(jī)用于管理決策和提高組織效率的一種思想。常用的定量方法有：線性規(guī)劃、關(guān)鍵路線進(jìn)度分析技術(shù)、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型等。定量方法在幫助管理者解決“人”的問題上起著很大的作用，其對管理學(xué)的貢獻(xiàn)在于將定量技術(shù)廣泛運(yùn)用于整個(gè)組織的生產(chǎn)、經(jīng)營全過程，更加理性、精確地描述和解決管理實(shí)踐問題。具體來說，定量方法所起的作用有：力求減少決策中的個(gè)人主觀判斷成分，依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型來尋求決策工作的科學(xué)化。各種可行方案均以效益高低作為評判依據(jù)，有利于實(shí)現(xiàn)決策方案的最優(yōu)化。廣泛使用電子計(jì)算機(jī)作為輔助決策的手段，使復(fù)雜問題能在較短時(shí)間內(nèi)得到優(yōu)化解決。24、答：六種重要的員工行為有：員工生產(chǎn)率、缺勤、離職、組織公民行為、工作滿意度、工作場所不當(dāng)行為。員工生產(chǎn)率，是一種測量效率和效果的績效工具。管理者想要知道什么因素會影響員工工作的效果和效率。缺勤，指的是沒有出現(xiàn)在工作崗位上工作。如果員工沒有在崗位上，工作也難以完成。離職指的是自愿或非自愿地退出某個(gè)組織。由于離職會帶來招聘、甄選和培訓(xùn)成本的提高以及工作的中斷，因此離職是一個(gè)大問題。組織公民行為，是一種并不屬于員工正式工作要求但可以促進(jìn)組織有效運(yùn)行的自愿行為。工作滿意度，指的是員工對自己工作所持有的總體態(tài)度。盡管工作滿意度是一種態(tài)度，而不是一種行為，但它也是很多管理者關(guān)注的一種結(jié)果，因?yàn)楦械綕M意的員工更有可能表現(xiàn)出高出勤率和高績效水平，并且更有可能一直留在該組織中。工作場所不當(dāng)行為，指的是員工故意采取的可能會對組織或其成員造成傷害的行為。工作場所不當(dāng)行為通常以四種形式出現(xiàn)在組織中：異常行為、攻擊性行為、反社會行為以及暴力行為。四、辨析題25、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個(gè)從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆，事實(shí)顯然并非如此。適度的組織沖突是組織進(jìn)步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。為了促進(jìn)和保護(hù)這種有益的建設(shè)性沖突，首先應(yīng)當(dāng)營造一種組織氛圍，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時(shí)要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新及其發(fā)展的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。26、答：這種說法是正確的。具體分析如下：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的原則是法約爾提出的14條管理原則之一。按照這個(gè)原則的要求，一個(gè)下級人員只能接受一個(gè)上級的命令，只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動(dòng)一致。統(tǒng)一指揮原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后的運(yùn)轉(zhuǎn)問題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來以后，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，一個(gè)下級不能同時(shí)接受兩個(gè)上級的指令。如果兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)對同一個(gè)人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂。在任何情況下，都不會有適應(yīng)雙重指揮的社會組織。27、答：我同意這種說法。原因如下：管理是一項(xiàng)發(fā)明發(fā)明是指應(yīng)用自然規(guī)律解決技術(shù)領(lǐng)域中特有問題而提出創(chuàng)新性方案、措施的過程和成果。發(fā)明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工藝、新方法。管理作為一項(xiàng)綜合的活動(dòng)，是在一定的環(huán)境中，協(xié)調(diào)組織的各種資源，進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在管理的過程中，管理者協(xié)調(diào)組織資源，進(jìn)行流程再造都可能提出新的工藝和方法。提出新的流程和方法是發(fā)明的成果，因此從這個(gè)角度看，管理是一項(xiàng)發(fā)明。管理是人類最重要的發(fā)明之一如果沒有管理原理的指導(dǎo)，沒有各類組織中的管理者的領(lǐng)導(dǎo)，那么社會便無法達(dá)到目前的發(fā)展水平，人們也無法享受到文明發(fā)展的成果。通過有效地管理，可以順利地組織人類的各種活動(dòng)，從而達(dá)到目標(biāo)。如果沒有管理者的貢獻(xiàn)，人類歷史上的成就也都是無法完成的。正是因?yàn)楣芾碚咴谵r(nóng)業(yè)、科學(xué)、醫(yī)學(xué)等各個(gè)領(lǐng)域的協(xié)調(diào)和監(jiān)管，才使得這些領(lǐng)域取得了顯著的發(fā)展。五、案例題28、答：作為公司的管理人員，首先要按照公司的規(guī)章制度辦事，對于遲到的員工應(yīng)給予一定的處罰，維護(hù)公司規(guī)章制度的權(quán)威性；另外，作為關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該盡量關(guān)心和幫助員工，給予生活上的幫助和支持。在黃燕一事的處理上，作為直接上司，應(yīng)該做到制度權(quán)威性和事情特殊性的統(tǒng)一。具體原因如下：公司的規(guī)章制度，每個(gè)企業(yè)的員工都必須無條件的遵守。不遲到作為基本的規(guī)章制度，員工應(yīng)該遵守。而黃燕違法企業(yè)紀(jì)律，需要扣罰獎(jiǎng)金，就應(yīng)該按照規(guī)章制度辦事。這樣能夠維護(hù)公司制度的權(quán)威性，能夠更好的在公司內(nèi)部規(guī)范個(gè)人行為。如果因?yàn)榫唧w的一些原因使得事情從輕處理或者特殊化，那以后遲到的人數(shù)會更多，遲到的原因會更多樣化，管理難度加大。根據(jù)公平理論，若不扣罰該員工的獎(jiǎng)金，則會引起其他員工的不公平感。當(dāng)公司其他員工將“自己”與“該員工”相比較來判斷自己所獲報(bào)酬的公平性時(shí)，發(fā)現(xiàn)不遲到與遲到都可以獲得獎(jiǎng)金，就會產(chǎn)生不公平感。根據(jù)強(qiáng)化理論，當(dāng)出現(xiàn)不利于公司發(fā)展的現(xiàn)象時(shí)，應(yīng)采用負(fù)強(qiáng)化措施，即懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。如果不扣罰該員工的獎(jiǎng)金，則該員工的遲到現(xiàn)象會重復(fù)出現(xiàn)。公司對每一次不符合組織目標(biāo)的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至完全消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。對于黃燕個(gè)人來說，獎(jiǎng)金的扣罰會使她的經(jīng)濟(jì)收入減少，勢必會讓她的生活困難加大。對于一個(gè)以人為本的社會來說，公司應(yīng)該關(guān)心和愛護(hù)下屬。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對她遲到的事件進(jìn)行分析，告誡問題的嚴(yán)重性，督促不要遲到。另外，作為她的上司，如果經(jīng)濟(jì)方面比較富余，可以利用私人的關(guān)系對她進(jìn)行支助，比如借錢給她?？傊?，作為一個(gè)管理者，首先要維護(hù)正式制度的權(quán)威性，使得公司員工在公司規(guī)章制度面前人人平等，只有這樣才能使員工更好地工作；另外，作為員工的上司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該關(guān)心和愛護(hù)員工，具體問題具體分析，更好地提高員工的積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感。六、論述題29、答：企業(yè)文化是指一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。它是組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。企業(yè)文化的構(gòu)成要素①組織精神。作為組織靈魂的組織精神，一般是指經(jīng)過培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員所認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識。②組織價(jià)值觀。組織價(jià)值觀是指組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。其基本特征包括：調(diào)節(jié)性；評判性；驅(qū)動(dòng)性。③組織形象。組織形象是指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動(dòng)成果的總體評價(jià)，反映的是社會公眾對組織的承認(rèn)程度。它包括人員素質(zhì)、組織風(fēng)格、人文環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、文化氛圍、服務(wù)設(shè)施、工作場合和組織外貌等內(nèi)容。企業(yè)文化的功能①整合功能。組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。②適應(yīng)功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?dòng)，使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。③導(dǎo)向功能。組織文化作為團(tuán)體共同價(jià)值觀，是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動(dòng)生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動(dòng)。④發(fā)展功能。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)