信息系統(tǒng)項目管理師教程重點內(nèi)容沖刺

信系項管師程(摘要）第1章緒（）什么是目a)項的定義：臨時性、獨特的產(chǎn)品服務(wù)或成果、進(jìn)明細(xì)。b)信息系統(tǒng)項目的特點：目標(biāo)不明確求變化頻繁、智力密集型計人員高度專業(yè)化、項目生命周期短、通常采用大量的新技………。（）項目與常運營日常運營和項目兩者之間的區(qū)分主要在于：日常運營是持續(xù)不斷和重復(fù)進(jìn)行的，而項目是臨時性的，獨特的。（）項目和略一項或多項戰(zhàn)略考量是項目批準(zhǔn)的典型依據(jù)括：市場需求、運營需求、客戶要求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求。（）項目管的定義及其知識范圍把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達(dá)到項目的要.（）項目管需要的專門知識領(lǐng)域5個面的專門知識領(lǐng)域）項目管理知識體系應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定3目環(huán)境知識和技能通的管理技能和知識軟技處理人際關(guān)系技能）（）項目管高級話題大項目和大項目管理目組合項目組合管理項目管理辦公PMO）（）項目管學(xué)科的產(chǎn)生和發(fā)展a)國際項目管理協(xié)會（，創(chuàng)建于1965年，其標(biāo)準(zhǔn)為，專業(yè)資質(zhì)認(rèn)IPMP；b)美項目管理學(xué)會立于1969年其準(zhǔn)為專資質(zhì)認(rèn)證PMPc)項目管理研究委員會（中，立時間年（）優(yōu)秀項經(jīng)理應(yīng)該具備的技能和素質(zhì)a)項目經(jīng)理的一般要求廣的知識、豐富的經(jīng)歷、良好的協(xié)調(diào)能力、良好的職業(yè)道德、良好的溝通與表達(dá)能力、良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。b)怎做好一個項目經(jīng):）真正了解項目經(jīng)理的角色2）重視項目團(tuán)隊的管理、獎罰分明3計劃計再劃4真理“把手工程切記注重用戶參與。第2章（）a)b)

項生期組項目生命期項目經(jīng)理或組織可以把每一個項目劃分為若干個階段，以便有效地進(jìn)行管理控制。這些項目階段合在一起稱為項目生命期Life大多數(shù)項目生命周期都具有如下共同的特征1）始階段費用和人員水平較低，中間階段達(dá)到最高結(jié)時快速降初階段不確定性水平最高3)初階段項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特征和項目最終費用的能力最高項目的繼續(xù)逐漸變低

c)d)e)（）（）a)

項目階段的特征1）每個階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成為其標(biāo)志。2）目階段的結(jié)束通常以對完成的工作和可交付成果的審查為標(biāo)志3階段末審查往往稱為階段放行口、階段關(guān)卡或驗收站。項目生命期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系某些領(lǐng)域織將項目生命周期視為產(chǎn)品生命周期的一部分。典型的信息系統(tǒng)項目生命期模型1）布模型螺旋模強風(fēng)險分析，分為4個階段（制定計劃、風(fēng)險分析、實施工程、客戶評迭代模型：分4個段始、細(xì)化、構(gòu)造、移)4）信息化項目的生周期：可行性分析、業(yè)務(wù)重組、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)試運行、運營與維護(hù)等幾個階.項目干系人項目干系人也稱為利害相關(guān)者積極參與項目或利益關(guān)系因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織，他們還會對項目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。組織的影響組織結(jié)構(gòu)：職能型組織、項目型組織、弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織、強矩陣型組織、復(fù)合型組織。b)PMO(項管辦公室以存在與任何組織機構(gòu)中，從職能型、矩陣型、項目型增加了使用PMO的能性。第3章（）（）

項管過項目管理過程戴明的“計劃執(zhí)–檢–動"循環(huán)（）與相關(guān)管理過程組啟、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾）對.項目管理過程組a)5個目過程組：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。b)c)d)e)f)（）a)（）

項目啟動過程組：包括2個程；項目規(guī)劃過程組：包括個程項目執(zhí)行過程組：包括6個程監(jiān)督和控制過程組：包括12個程項目收尾過程組包個程過程的交互項目過程組通過它們各自產(chǎn)生的結(jié)果而聯(lián)系起來:一過程的結(jié)果或者輸出通常會稱為另外一個過程的輸入或者成為整個項目的最終結(jié)果目過程組之間以及項目過程本身當(dāng)中，這種聯(lián)系是迭代.項目管理過程演示a)44個目管理過程與5個項目過程組以及9個目管理知識領(lǐng)域的映射關(guān)系見表3.1（頁第4章項可性究評項目的可行性研究是項目立項前的重要工作，需要對項目所涉及的領(lǐng)域，投資的額度、投資的效益、采用的技術(shù)、所處的環(huán)境、融資的措施、產(chǎn)生的社會效益等多方面進(jìn)行全面的評價，以便能夠?qū)夹g(shù)、經(jīng)濟和社會可行性進(jìn)行研究，以確定項目的

（）（）a)（）a)b)c)d)（）a)b)c)

投資價值。信息系統(tǒng)項目開發(fā)的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三個方面三相輔相成，缺一不可?？尚行匝芯康膬?nèi)容內(nèi)容包括1）術(shù)可行性分析2）濟可行性分支分析、收益分析、收益投資比、投資回收期分析、靈敏性分析3)運環(huán)境可行性分析其他方面的可行性分析（如法律可行性、社會可行性分析等）可行性性研究的步驟可行性研究一般分為初步可行研究詳細(xì)可行性研究可行性研究報告三個基本階段初步可行性研究主要內(nèi)容大致為市場和生產(chǎn)能設(shè)備與材料投入分析網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和物理布局方案的選擇、項目設(shè)計、項目進(jìn)度安排、項目投資與成本估算。在初步可行性研究之前可進(jìn)行項目計劃研究。必須把估計項目的主要投資支出和生產(chǎn)成本作為初步項目可行性研究的一部分。輔助（功能）研究包括：對設(shè)計開的產(chǎn)品進(jìn)行的市場研究）配件和投入物資的研究3）驗室和間工廠的實驗4）絡(luò)物理布局設(shè)計）規(guī)模的經(jīng)濟性研究）設(shè)備選擇研究詳細(xì)可行性研究機會研究步行性研究細(xì)可行性研究估決策是投資前期的四個階段。詳細(xì)可行性研究是不可或缺的。詳細(xì)可行性研究的基本原:科學(xué)性原則、客觀性性原則、公正性原;詳細(xì)可行性研究的方法：i.ii.

投資估算法：指數(shù)估算法次法”）因子估算法）位能力投資估算法增量凈效益(有比較法比法比傳統(tǒng)的前后比較更能準(zhǔn)確地反映項目的真實成本和效益。d)（）（）a)b)c)（）a)

詳細(xì)可行性研究的內(nèi):）市場需求預(yù)測序預(yù)測法、因果回歸預(yù)測模型、消費水平法最總用途法配件和投入的選擇供應(yīng)3)信系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及技術(shù)方案的確定4）技術(shù)與設(shè)備選擇）絡(luò)物理布局設(shè)計6)資、成本估算與資金籌措（精度：毛估和粗估為，步行性研究為±20，詳細(xì)可行性研究為±10％，設(shè)計開發(fā)時為±5%)7）濟評價綜合分析（企業(yè)經(jīng)濟評(又包括靜態(tài)評價和動態(tài)評價）和國民經(jīng)濟評價)效益的預(yù)測與評估項目效益的量化及計算方法包括以下4種國最有化協(xié)會王希賢）函數(shù)求解法2)相關(guān)關(guān)系法3）模糊學(xué)法4）專家意見法（德爾菲。其它還包括）成本降低法6）利潤增加法。項目論證項目論證應(yīng)該圍繞這市場需求、開發(fā)技術(shù)、財務(wù)經(jīng)濟三個方面展開調(diào)查和分析。項目論證的作用確項目是否實施的依據(jù)、籌措資金的依據(jù)、編制計劃的依據(jù)、防范風(fēng)險提高效率的保證項目論證一般分為機會研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究三個階.項目評估在項目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方國、銀行或有關(guān)機構(gòu)）根據(jù)國家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數(shù)和條例等，對項目進(jìn)行評價、分析和論證，進(jìn)而判斷其是

b)c)

否可行的一個評估過.評估依據(jù)項目建議書及其批準(zhǔn)件目可行性研究報告報送的申請報告及主管部門的初審意見、相關(guān)協(xié)議文件、其它必需的文件和材料。項目評估的程序、項目評估的內(nèi)容、項目評估報告內(nèi)容大.第5章項整管項目整體管理是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作.項整體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程。（）制訂項章程a)項目章程是正式批準(zhǔn)一個項目的文檔。項目章程對項目經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)。b)工說明書）對項目所要提供產(chǎn)品或服務(wù)的描述。c)項目選擇方法：收益測量法、數(shù)學(xué)模型及相關(guān)算法（）制訂項范圍說明書（初步）a)項目目標(biāo)的特性：多目標(biāo)性、目標(biāo)的優(yōu)先性、目標(biāo)具有層次性b)項目標(biāo)表現(xiàn)在三個方面：時間、成本、技術(shù)性能（或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）（）制訂項管理計劃制訂項目管理計劃過程包括定義、準(zhǔn)備、集成和協(xié)調(diào)所有子計劃以形成項目管理計劃所必要的所有行動。（）指導(dǎo)與理項目執(zhí)行a)指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行過程需要項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊執(zhí)行多項行動來執(zhí)行項目管理計劃以完成項目范圍說明書中所定義的工.b)可付物：指為完成項目所必須生產(chǎn)并提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的能力它是唯一的、可驗證的通定義在項目理計劃中。（）監(jiān)督和制項目工作a)監(jiān)督和控制項目工作就是對項目的啟動行和收尾進(jìn)行監(jiān)督和控制的過.b)監(jiān)工作是項目管理的一個重要組成部分，它貫穿于項目的整個生命期。（）整體變控制a)整體變更控制在整個項目過程中貫徹始終，并且應(yīng)用于項目的各個階段。b)每被提出的書面變更,必由具有相應(yīng)職權(quán)的項目管理團(tuán)隊內(nèi)部成員或代表發(fā)起人的出資人（或買房）的外部組織予以接受或拒.c)通常,整體變更管理過程涉及到一個負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更請求的變更控制委員會（（）項目收a)管理收尾規(guī)程覆蓋整個項目同在每個階段完成時規(guī)劃和準(zhǔn)備階段性收收集項目或階段記錄分析項目成功或失敗收每個項目階段的經(jīng)驗教訓(xùn)把項目和階段性信息進(jìn)行歸檔以便為未來的項目提供參考。b)

合同收尾規(guī)程：）產(chǎn)品驗證）合同管理收尾第6章項范管項目范圍管理包含一系列子過程,以保項目包含且只包含達(dá)到醒目成功所必需完成的工作。產(chǎn)品范:表產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能（產(chǎn)品的需求說明).項目范圍：為完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作（項目的范圍說明書）.

（）a)b)（）a)b)c)（）a)

范圍規(guī)劃項目團(tuán)隊要把與范圍相關(guān)的決策在范圍管理管理計劃中進(jìn)行記錄。范圍管理計劃描述了項目團(tuán)隊如何定義項目范圍訂細(xì)的范圍說明書義和編制工作分解結(jié)構(gòu)（認(rèn)和控制范.范圍定義定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關(guān)重要。項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工.項目的范圍說明書在所有的項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（）面向可交付物的層次型結(jié)構(gòu),是對完成項目目標(biāo)、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行的項目工作的分.b)WBS最層的單元叫做工作包，是進(jìn)度安排、成本估計和監(jiān)控的基礎(chǔ)。c)WBS構(gòu)表現(xiàn)形式主要有分的樹型結(jié)構(gòu)適中小項目2)表格形式適合大的、復(fù)雜的項目。d)

“滾動式”計劃：隨著信息的逐漸豐富而對進(jìn)行細(xì)化。e)WBS一在3—層如次過多好成子項次太少不便于控制和管)f)WBS編：第一位數(shù)代表項目經(jīng)理；第二位數(shù)字代表各子項目負(fù)責(zé)人；第三第四位數(shù)字分別代表2、級項目要素的相應(yīng)負(fù)責(zé)人。g)

組織分解結(jié)清BOM解結(jié)RBS分解結(jié)構(gòu)RBS)。h)WBS字：WBS中含的工作單元的細(xì)節(jié)通常在WBS字中加以描述。（）范圍確a)范圍確認(rèn)是項目干系發(fā)起人戶顧客式接受已完成的項目范圍的過程.b)范確認(rèn)應(yīng)該是貫穿項目的始終。c)范圍確認(rèn)過程應(yīng)以書面文的形式把它的完成情況記錄下來。d)范確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問題，與質(zhì)量控(是否滿足質(zhì)量需求）不.e)范確認(rèn)的工具和技術(shù)：檢查（包括測量、測試、檢驗、審查、評審、走查（）a)b)c)d)e)第7章（）a)b)

范圍控制未經(jīng)控制的變更經(jīng)常被看作“范圍蔓延變更是不可避免的，應(yīng)以書面的形式規(guī)定變更控制過程。變更控制的焦點問題對成變更的因素施加影響）確定變更已經(jīng)生3）對實際的變更進(jìn)行管理項目的范圍基線：由項目范圍說明書WBS以及字典構(gòu)成范圍變更的有關(guān)流程：包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更的批準(zhǔn)等級。項時管項目時間管理的意義與范疇項目時間管理包括使項目按時完成所必需的管理過.時間管理過程包括：活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制訂進(jìn)度計劃和進(jìn)度控制。（）活動定a)規(guī)劃組成部分：控制帳戶、規(guī)劃組合

b)（）a)b)c)

里程碑項目中的重大事件通常指一個主要交付成果的完成一個好的里程碑最突出的特征是：達(dá)到此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)毫無歧.活動排序確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文.前導(dǎo)圖法（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）支4中賴關(guān)系（）箭線圖法（雙代號網(wǎng)絡(luò)圖i.ii.

三個原則：）個事件有唯一的一個代號2任兩項活動的緊前事件和緊后事件代號至少有一個不相同，節(jié)點序號沿箭線方向越來越大3)流）同一節(jié)點的活動，均有共同的后繼（或先行活動虛活動Dummy）消耗時間，用虛箭線表.d)e)

依賴關(guān)系的屬性包括三種制賴關(guān)系自由處理的依賴關(guān)系部依賴關(guān)系。提前、滯后：時間提前與滯后量。（）活動資估算a)決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每一樣資源應(yīng)該用多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。它必須和成本估算相結(jié)合。b)

資源分解結(jié)構(gòu)（RBS示源分類和資源類型的層次結(jié)構(gòu)。（）活動歷估算a)活動歷時估算通常要考慮間隔時間，可以使用工作時段日歷解決這一問.b)活資源估算的工具和技術(shù)：專家判2）類比估3參數(shù)式估算4）時的三點估算（最可能時間、最樂觀時間、最悲觀時間）預(yù)留時間（）制訂進(jìn)計劃a)在制訂進(jìn)度計劃過程有兩個主要的時間約束條件1）動開始或結(jié)束的強制性日期2)項目發(fā)起人、項目客戶和他干系人制定的關(guān)鍵事件和里程碑。b)關(guān)路徑法：早與最遲日期之間的差值叫“總時差路上有零或負(fù)值的總時差“由時差:不誤同一網(wǎng)絡(luò)路線上任何直接后繼活動最早開始時間的條件下計活動可以推遲的間長短。c)d)e)f)g)（）a)b)c)

進(jìn)度壓縮：趕：常常增加成本2）速跟進(jìn)：通常會增加風(fēng)險。假設(shè)情景分析常技術(shù)是“蒙特卡洛”分析。資源平衡：在需求的資源超過實際可用的資源時，試探進(jìn)行進(jìn)度優(yōu)化。關(guān)鍵鏈：根據(jù)有限的資源對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào).項目進(jìn)度計劃：）項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖）特圖（橫道圖、條形3)程碑圖進(jìn)度控制有效項目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項目的實際進(jìn)度時期地將它與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較并即采取必要的糾正措施。進(jìn)度控制的步驟：分析進(jìn)度、確定糾正措施、修改計劃、重新計算進(jìn)度、估計采取的糾正措施的效果.計劃比較甘特圖使用兩個甘特進(jìn)行比較中一個顯示當(dāng)前狀態(tài)另個顯示前一進(jìn)度的更新狀態(tài)

第章項成管（1）成本管理的意義與范疇項目成本管理是指在項目的實施程中，為了保證完成項目所需花費的實際成本不超過其預(yù)算成本而展開的項目成估算、項目預(yù)算編制和項目成本控制等方面的管理活動.（2）成本估算a)本估算是指對完成項目各活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算。b)制項目成本估算需要進(jìn)行三個主要步驟1）別并分析項目成本的構(gòu)成科目2）估一科目的成本3分成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成調(diào)各種成本之間的比例關(guān)c)目成本估算會隨著項目的展而不斷的清晰和準(zhǔn)確。國際成本協(xié)會定的5個等級的50%的30％—50％％確的15；5控10%-15%;d)本估算的工具和技術(shù)：i.類算：又稱為“自上下估算法算確度比較差。ii.自下而上的成本估算：又為“工料清單方式準(zhǔn)確，但操作起來非常耗時，也需要大量的經(jīng)費支iii.準(zhǔn)分析成算加入準(zhǔn)備金或應(yīng)急儲備儲備是由項目經(jīng)理自由使用的估算費用來預(yù)但不確定的事件些件稱已未知事件目范圍和成本準(zhǔn)的一部分。（3）成本預(yù)算a)目成本預(yù)算是進(jìn)行項目成控制的基礎(chǔ)項成本估算分配到項目的各項具體工作上項目各項作和活動的成本定額成本的控制標(biāo)規(guī)定項目意外成本的劃分和使用則的一項項目管理工.b)本預(yù)算的工具和技術(shù)i.編目的成本預(yù)算要經(jīng)以下幾個步驟1）項目總成本到項目工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作包中2將作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項項目活動上定成本預(yù)算支出的時間計劃以及每一個時間點對應(yīng)的累積預(yù)算成本，制定出目成本預(yù)算計劃。ii.管理儲備對未計劃但可能需要的范圍和成本的潛在變化而預(yù)留的預(yù)算。它們是“未知的”目理使之必得批。理不是項目成本基線的一部是在目的預(yù)算中被作為預(yù)算進(jìn)行分配，因而不是掙值計算的一部分。c)本預(yù)算的輸出i.成準(zhǔn)計劃時段估的成本加在一起，即可得出成本基準(zhǔn)，通常以S曲線形式顯示。許多項目，特別大項目可能有多個成本基.ii.項目資金需求求金是成本基線與管理儲備之和目結(jié)束時實際使用的資金與基線間的差異即為使用的管理儲備的數(shù)量。（4）成本控制a)目組織保證在變化的條件實現(xiàn)其預(yù)算成本的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過.

b)成控制的工具和技術(shù)i.ii.iii.

成本變更控制系統(tǒng)：成本變更申請、批準(zhǔn)成本變更申請和變更項目預(yù)算?？冃y量：掙值分析CV=EV–ACSV=EV–PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV預(yù)測技術(shù)：EAC=AC+ETC(原來的估算徹過時或不再適用了）—（偏差為一種特將來不會發(fā)生類似偏)EAC=AC+）（前的偏差被視為將來偏差的典型形式）第9章項質(zhì)管（）質(zhì)量管概述a)在項目管理領(lǐng)域管一個關(guān)鍵因素是通過項目范圍管理轉(zhuǎn)換隱含需求為項目需求。質(zhì)量和等級是不相等的；精確和正確是不相等的。b)ISO9000實上是由計劃、控制和檔工作三部分組成循環(huán)的體系。c)d)（）a)b)c)

項目質(zhì)量管理主要包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證及質(zhì)量控制三個過程。不斷改進(jìn)—（執(zhí)-檢—改循是質(zhì)量改進(jìn)的基.質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃包括識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量規(guī)劃的工具和技術(shù)：成本效益分析、基準(zhǔn)分析、實驗設(shè)計、質(zhì)量成本（預(yù)防成本、評估成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本.質(zhì)量規(guī)劃的輸出i.ii.

質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量檢查單、過程改進(jìn)計劃、更新的項目管理計劃。質(zhì)量度量指標(biāo)：項目中影響質(zhì)量的指標(biāo)包:功性、系統(tǒng)輸出、性能、可靠性和可維護(hù)性。（）執(zhí)行質(zhì)保證a)b)c)d)（）a)b)c)d)

質(zhì)量保證（）一項管理職能，應(yīng)該貫穿于整個的項目生命周期。質(zhì)量保證一般由質(zhì)量保證部門或者類型的相關(guān)部門完.執(zhí)行質(zhì)量保證的工具和技術(shù)：質(zhì)量審計、過程分析、基準(zhǔn)分析.執(zhí)行質(zhì)量保證的輸出：請求的變更、糾正措施、項目管理計劃更新等。執(zhí)行質(zhì)量控制質(zhì)量控制（是目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標(biāo),確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途.質(zhì)量控制應(yīng)該貫穿于項目執(zhí)行的全過程。項目的質(zhì)量控制主要從以下兩個方面進(jìn):（項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制2）項目管理過程的質(zhì)量控.質(zhì)量控制的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

檢查（檢查表如量、檢查和測試等活動定結(jié)果與要求是否一致；控制圖又稱為管理圖決定一過程十分穩(wěn)定或者可執(zhí)行控制限制條件和低控制條件常常設(shè)為（標(biāo)準(zhǔn)偏差）帕累托圖：20%原造成80％問題，影響質(zhì)量的主要因素通常分為三類

類、類C類，此又叫ABC分圖法.iv.統(tǒng)抽樣：）樣樣本大小=＊可度因子/可受的誤差）2）準(zhǔn)差：1δ（68.3%。5%（99。7％)流（果分析圖、系統(tǒng)和程序流程圖分圖又叫石川圖、魚刺圖；5大面人機器、原材料、方法和環(huán)境。vi.趨分析：根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測未來的成果.趨勢分析將此用于監(jiān)控。其他工具介：直方圖、散點圖δ管法定define-量—measure析analyze-改improve-控制control（）提高IT項質(zhì)量除了使用好的質(zhì)量規(guī)劃量保證和質(zhì)量控制這些有效工具強大的領(lǐng)導(dǎo)理質(zhì)量成本提一個好的工作環(huán)境來高質(zhì),努力提供組織在軟件開發(fā)和項目管理方面的整體成熟度水平，都有助于提高IT項質(zhì)量。第0章項目人資管（）項目人資源管理的定義及描述項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程.人力資源管理包括組織和管理項目團(tuán)隊所需的所有過.（）人力資計劃編制a)人力資源計劃編制是決定項目的角色、職責(zé)以及報告關(guān)系的過.b)描項目的角色和職責(zé)的格式文檔：層次結(jié)構(gòu)組分解結(jié)構(gòu)OBS陣圖（職責(zé)分配矩陣RAM,RACI負(fù)-執(zhí)行咨—通知本式。c)人員配備管理計劃：應(yīng)該慮如下內(nèi)容：人員獲取、時間表、人力資源釋放標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)需求、認(rèn)可和獎勵、遵從某些約定、安全性。（）組建項團(tuán)隊a)獲得人力資源的過程，項目管理團(tuán)隊確保所選擇的人力資源可以達(dá)到項目的要求。b)組項目團(tuán)隊的工具和技術(shù)：事先分派、談判、采購、虛擬團(tuán)隊。c)組建項目團(tuán)隊的輸出目人員分配源歷源可用性員備管理計劃。（）項目團(tuán)建設(shè)a)優(yōu)秀團(tuán)隊的建設(shè)需要經(jīng)歷幾個階段：形成期蕩期Storming規(guī)期現(xiàn)（b)項團(tuán)隊建設(shè)的關(guān)鍵i.ii.

激勵理論：馬洛的需求層次（生理、安全、社會、受尊重、自我實現(xiàn);赫伯格的激勵理:保健衛(wèi)生、激勵需求McGregor理：理（加強管理Y理（激發(fā)主動性;影響和能力五權(quán)力合的權(quán)力制力專家權(quán)力獎勵權(quán)力潛權(quán)力）c)項目團(tuán)隊建設(shè)的輸入：一管理技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)活動、基本原則、同地辦公（指揮部可和獎勵。d)團(tuán)建設(shè)的輸出：團(tuán)隊績效評提個人技能、提高團(tuán)隊能力、降低員工流動)（）管理項團(tuán)隊a)在管理項目時管團(tuán)隊要跟蹤個人和團(tuán)的執(zhí)行情況反饋和協(xié)調(diào)變更，以此來提高項目的績保證項進(jìn)度。b)

管理項目團(tuán)隊的工具和技巧：觀察和對話、項目績效評估、沖突管理（問題解決、

妥協(xié)、求同存異、撤退、強迫日志.（）人力資的負(fù)荷和平衡的調(diào)節(jié)a)有兩種方法最有效地使用項目團(tuán)隊中的成資負(fù)和資源平衡）i.ii.

資源負(fù)荷：是指在特定的時間內(nèi)現(xiàn)有的進(jìn)度計劃所需的各種資源的數(shù)量；資源平衡為消除負(fù)荷項經(jīng)理修改進(jìn)度表量使資源得到充分的利用或者充分利用項目活動的浮動時.第1章（）（）a)b)（）a)b)（）a)b)（）a)b)（）a)b)c)

項溝管項目溝通管理的重要性項目管理中的溝通模:編、通信、傳播媒介、噪聲、解碼。溝通計劃編制溝通計劃編制的工具和技術(shù)：項目干系人分析、溝通需求分析（溝通渠道數(shù)=n*（）通技術(shù)（信息需求的及時性、適用性、人員配置、項目生命期、團(tuán)隊環(huán)境溝通計劃編制的輸出溝通管理（通信息目頻時間格職).信息分發(fā)信息分發(fā)的工具和技術(shù)：溝通技術(shù)（書面和口頭聽和說、內(nèi)部的和外部的、正式的和非正式的、縱向的和橫向的息收集和檢索系統(tǒng)、信息分發(fā)方法、取得的經(jīng)驗教訓(xùn)。信息分發(fā)的輸出更的項目管理計劃、組織過程資產(chǎn)。績效報告績效報告的工具和技術(shù)：信息表示工具、績效信息收集和編輯、狀態(tài)評審會績效報告的輸出績報告、預(yù)測、需求變更、更新的項目管理計劃等。項目干系人管理項目干系人管理的工具和技術(shù)溝方法、問題日志。項目干系人管理的輸出：問題解決、更新的項目溝通管理計劃、組織過程資產(chǎn)。改善溝通的軟技能項目溝通的原則內(nèi)外有別非式共同有利于關(guān)系融洽用對方能接受的溝通風(fēng)格、溝通升級原則、掃清溝通的障礙。認(rèn)識和掌握人際溝通風(fēng)格。高效會議方案：例會制度、放棄可開可不開的會議、明確目的、發(fā)布會議通知、發(fā)資料給參會人員借助視頻設(shè)備明會議規(guī)則會總結(jié)會議紀(jì)要后勤保障d)6頂考1）色思考:代信息2)紅：加入感情、直覺等情緒類的東西）黑色：指出危機、困難、故障弱點和問4）色：正面思考，代表樂觀）色創(chuàng)意與創(chuàng)造性的想法）藍(lán)色靜的、計劃和控制。（）（）

項目需求溝通在需求階段進(jìn)行更好地溝通：了解項目背景、了解需求信息、對客戶的業(yè)務(wù)模式提出建議、確定項目需.使用項目溝通模板項目經(jīng)理需要為項目準(zhǔn)備一些范例和模板。第2章項目風(fēng)管（）項目和目風(fēng)險管理a)項目是一種不確定的事件或條件,一發(fā)生，會對項目目標(biāo)產(chǎn)生某種正面或負(fù)面的

影響.b)風(fēng)的屬性：）險件的隨機性）險的相對性3風(fēng)險的可變.c)風(fēng)險的分類：按風(fēng)險后果劃分（純粹風(fēng)險、投機風(fēng)險）2）風(fēng)險來源劃分（自然風(fēng)險、人為風(fēng)險））按風(fēng)險是否可管理劃分4）按風(fēng)險影響范圍劃分5)按險后果的承擔(dān)者劃分6）按風(fēng)險可預(yù)測性劃分（已知風(fēng)險、可預(yù)測風(fēng)險、不可預(yù)測風(fēng)險d)風(fēng)成本包括：有形成本、無形成本、預(yù)防與控制風(fēng)險的費.（）風(fēng)險管計劃編制a)風(fēng)險管理計劃編制的輸出：方法論、角色和職責(zé)、預(yù)算、風(fēng)險類別、風(fēng)險概率和影響力的定義、制訂進(jìn)度表、概率及影響矩陣、干系人對風(fēng)險的容忍度、報告格式、跟蹤等b)風(fēng)分解結(jié)構(gòu)（RiskBreakdownStructure，RBS）（）風(fēng)險識a)風(fēng)險識別的主要內(nèi)容1）別并確項目的潛在風(fēng)險2)識別引起這些風(fēng)險的主要因素3）別項目可能引起的后.b)風(fēng)識別的工具和技文評審息收集技(頭腦風(fēng)暴法德爾菲法訪法、分析法查表、假設(shè)分析、圖解技術(shù)（因果分析圖、流程圖、影響圖c)風(fēng)險識別的輸出風(fēng)記錄、項目管理計劃新）.（）定性風(fēng)分析a)對已識別風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序以便采取進(jìn)一步.b)定風(fēng)險分析的工具和技術(shù)：1）險概率及影響評估2)概率及影響矩陣3）險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4）風(fēng)險種類）風(fēng)險緊急度評估c)定性風(fēng)險分析的輸出：風(fēng)記錄更新(優(yōu)先級或等級排序、風(fēng)險分類、近期需出響應(yīng)的風(fēng)險列表、低優(yōu)先級風(fēng)險的監(jiān)視表、定性風(fēng)險分析的趨勢（）定量風(fēng)分析a)定量風(fēng)險分析的工具和技術(shù)：i.ii.

數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)：訪談、概率分布、專家判斷。定量風(fēng)險分析和建模技:靈度分析期貨幣價值分析通用在決策樹中。決樹分析常決策樹圖表分析。建和仿真通使用“蒙特卡洛”技.b)定分析分析的輸出更新的風(fēng)險記更新包括下列主要成分項的可能性分析實成本和進(jìn)度目標(biāo)的可能性量化風(fēng)險的優(yōu)先級列表定量風(fēng)險分析結(jié)果中的趨勢。（）風(fēng)險應(yīng)計劃編制a)分析應(yīng)對計劃的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

負(fù)面風(fēng)險（威脅）的應(yīng)對策略：避免、轉(zhuǎn)移、減輕。正向風(fēng)險（機會應(yīng)對策略：開拓、分享、強大。同時適用威脅和機會的應(yīng)對策略：接受（預(yù)留突發(fā)事件的預(yù)備資源iv.應(yīng)響應(yīng)策略（確定應(yīng)急計劃的觸發(fā)因素）b)風(fēng)應(yīng)對計劃的輸出：風(fēng)險記錄（更新相關(guān)的合同協(xié)議。（）風(fēng)險監(jiān)a)風(fēng)險監(jiān)控跟蹤已識別的危險殘風(fēng)險和別新的風(fēng)險風(fēng)計劃的執(zhí)行，

并評價這些計劃對減輕風(fēng)險的有效性。b)風(fēng)監(jiān)控的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

風(fēng)險評估；風(fēng)險審計和定期的風(fēng)險評審：定期進(jìn)如目小組例會。差異和趨勢分析iv.技的績效評估預(yù)管理：較剩余的預(yù)留儲備和剩余的風(fēng),判斷預(yù)留儲備是否適合。c)風(fēng)險監(jiān)控的輸出建的糾正措施、變更請求、風(fēng)險記錄更新、組織過程資.（）主要風(fēng)跟蹤在開始需求分析之前就初步地列出一張風(fēng)險清單，并且直到項目結(jié)束前不斷更新這張清單。重要的它應(yīng)該定期“維。第3章項目采管（）項目采和合同管理的定義a)采購是從項目外部獲得產(chǎn)品和服務(wù)的完整的購買過.b)企采購的種類依戰(zhàn)略計劃采購、依據(jù)公司所投資（或承包）的項目采.c)項目采購的環(huán)境：企業(yè)外環(huán)境（宏觀環(huán)境環(huán)境（微觀環(huán)境d)項采購的方式招采購和非招標(biāo)采購（）采購計編制a)采購計劃編制的工具和技i.ii.iii.

自制外購分:保性成本、技術(shù)能力等；專家判斷合同類型按費用支付方式分為定總價合同本補償合同工時和材料合同（也稱單價合同。b)采計劃編制的輸出：采購管理計劃、工作說明書、外購決定、項目管理計劃更.（）編制合a)編制合同的工具與技標(biāo)表、專家判斷。b)編合同的輸出1）購文檔（請求建議書RFP，請求報價單RFQ)2評估標(biāo)準(zhǔn)）工作說明書新（）招標(biāo)a)招標(biāo)的工具和技術(shù)：招標(biāo)人會議、廣告。b)招的輸出：合格賣方清單、采購文件包、建議書。（）供方選a)供方選擇的工具和技術(shù)：加權(quán)（打分）系統(tǒng)、獨立估算、篩選系統(tǒng)、合同談判。b)供選擇的輸出：選擇的供方、合同、合同管理計劃、資源可用性。（）合同管a)合同管理的工具和技術(shù)：合同變更控制系統(tǒng)、買方主持的績效評審、檢查和審計、績效報告、支付系統(tǒng)、索賠管理、記錄管理系.b)合管理的輸出組過程資（新求的變更、建議的糾正措施、合同文（）合同收a)合同收尾的工具和技過審、記錄管理系統(tǒng)。b)合收尾的輸出：合同文件、正式驗收和收尾、經(jīng)驗教訓(xùn)。

第章合管（）合同管的定義a)合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買房則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款。b)常的項目采購合同般買賣合同、技術(shù)開發(fā)合同、技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同、技術(shù)咨詢合同和技術(shù)服務(wù)合同.（）合同的件a)甲方、乙方、標(biāo)的、效力。b)合形式：書面形式、口頭形式或其它形式訂立。（）合同的立a)合同的訂立采用要約和承諾的形式。i.ii.iii.

要約希和他人訂立合同的意約邀請希他人向自己發(fā)出要約的意思表示，如：寄送的價目表、拍賣公告、招標(biāo)公告、商業(yè)廣告等。承諾：受要約人同意要約的意思表.合同簽訂。（）合同的行合同未盡事宜的確定、合同履行過程中的變動、其它應(yīng)注意事.（）合同的更合同變更、合同的轉(zhuǎn)讓和分包。（）合同的止合同履行完畢、合同解除、義務(wù)抵消、免除義務(wù)、權(quán)利義務(wù)歸于一方。（）違約責(zé)違約責(zé)任、免責(zé)條款。（）合同管和其他注意事項合同的解釋、涉外合同的管轄權(quán)、合同的監(jiān)督、合同的調(diào)解、仲裁和訴.第5章配置管（）配置管的概念a)配置管理是通過技術(shù)及行政手段對產(chǎn)品及其開發(fā)過程和生命周期進(jìn)行控制的一系列措施和過程。配置管理是PMBOK、ISO9000和中重要組成部分。b)產(chǎn)配置是指一個稀罕品在其生命周期各個階段所產(chǎn)生的各種形式(機可讀或人工可讀）和各種版本的文檔、計算機程序、部件及數(shù)據(jù)的集合。c)配置項（：i.ii.iii.

配置項包括：產(chǎn)組成部分的工作成果需文檔計文檔代測試用例等。屬項目管理和機構(gòu)支撐過程域產(chǎn)生的文檔作計劃質(zhì)報告、項目跟蹤報告等。配置項的主要屬:名、標(biāo)識符、文件狀態(tài)、版本、作者、日期等?？梢园雅渲庙椃纸鉃槿舾膳渲迷睾团渲脝卧?。d)項配置管理的任務(wù)定項目配置理計劃定置標(biāo)識規(guī)則施更控制、報告配置狀態(tài)、進(jìn)行配置審核、進(jìn)行版本管理和發(fā)行管.（）配置管計劃a)配置管理計劃的主要內(nèi)容包括配置管理軟硬件資源置項計劃基計劃交計劃、備份計劃等。由配置控制委員(ConfigurationControl，

b)制配置管理計劃的主要步驟建立并維護(hù)配置管理的組織方(2）確定配置管理需使用的資源）分配職責(zé)4培訓(xùn)計劃）確定“配置管理”的項目干系人并定其介入時機6制訂識別配置項的準(zhǔn)則）制訂配置項管理表）確定配置管理軟硬件資源（9)制基線計劃（10)制配置庫備份計劃（11制定變更控制流程（）制訂審批計劃（）配置標(biāo)與建立基線a)基線(）一組配置項組成，這些配置項構(gòu)成了一個相對穩(wěn)定的邏輯實體。b)配項的識別步驟：識別配置項2）每個配置項指定唯一的標(biāo)識號）確定每個配置項的重要特征）確定配置進(jìn)入配置管理的時間）定每個配置項的擁有者的責(zé)任6)填寫《配置項管理表7)審《配置項管理表c)建立配置管理系統(tǒng)的步驟1）立適用于多控制等級配置管理的管理機制）存儲和檢索配置項3）共享和轉(zhuǎn)換配置項4)存儲和復(fù)制配置項的歸檔版本存和、更新和檢索配置管理記錄）建配置管理報告7）護(hù)配置管理系統(tǒng)的內(nèi)容）權(quán)限分配d)創(chuàng)基線或發(fā)行基線的主要步:）得CCB批準(zhǔn)2)建構(gòu)造基線或發(fā)行基線3）形成文件4）基線可用。（）變更管a)項目變更的不可避免性b)信系統(tǒng)變更的復(fù)雜性c)變更管理的任務(wù)分析變記和追蹤變更采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進(jìn)行。d)配庫（Library)，稱配置項庫ConfigurationItemLibrary分三類配置:i.ii.iii.

開發(fā)庫：供開發(fā)人員個人使用受控庫發(fā)某個階段工作結(jié)束時作品存入和將有關(guān)的信息存入。產(chǎn)品庫在開發(fā)的信息系統(tǒng)產(chǎn)品成系統(tǒng)測試后為最終產(chǎn)品存入庫內(nèi)等待交付用戶或現(xiàn)場安.e)變控制委員CCB):i.CCB是置項變更的監(jiān)管組織任務(wù)是對建議的配置項變更做出評價批以及監(jiān)督已批準(zhǔn)變更的實施。ii.CCB的員包括項目經(jīng)理項目量控制人員配置控制人員小CCB可只有1個，甚至是兼職人員。f)變更請求與變更控制利配置庫實現(xiàn)變更控制2)變更請求變控制過）故障報告。（）版本管a)配置項狀態(tài)變遷規(guī)則配項的狀態(tài)有三種（Draft式發(fā)（正在修改（Changing)。b)配項版本號規(guī)則：i.ii.iii.

“草稿”狀態(tài)：數(shù)范圍01-99）“正式發(fā)布”狀態(tài)：。（的值范圍1—、Y的取值范圍1-9“正在修改”狀態(tài)：X.YZc)配置項版本控制流程1）創(chuàng)建配置項2）修改處于“草狀態(tài)的配置項3）術(shù)評審或領(lǐng)導(dǎo)審批4）正式發(fā)布）變更（）配置審

a)b)（）a)b)c)第6章（）a)b)（）（）a)b)c)（）（）（）（）

配置審核工作主要集中在兩個方面1功能配置審核）物理配置審核實施配置審核1）確定實施配置審核的時機2）實施配置審核的任人）開展配置審核工作。配置狀態(tài)報告配置狀態(tài)報告也稱配置狀態(tài)說明與報告是置管理的一個組成部分任是有效地記錄和報告管理配置所需要的信息的是及時確地給出軟件配置項的當(dāng)前狀況，供相關(guān)人員了解，以加強配置管理工.配置狀態(tài)報告信:）狀態(tài)說明實體關(guān)系）狀態(tài)說明數(shù)據(jù)字典3）期的配置狀態(tài)報告狀態(tài)說明。外管外包管理的相關(guān)概念外包是企業(yè)利用外部的專業(yè)資源為己服務(wù)而達(dá)到降低成本提效率充發(fā)揮自身核心競爭力乃至增強自身應(yīng)變能力的一種管理模式也是現(xiàn)代社會非常重要的一種商業(yè)模式外包形:）活動外包）服務(wù)外包）包4)合包）利益關(guān)系制定外包戰(zhàn)略確定外包戰(zhàn)略、做好實施外包的準(zhǔn)備。選擇服務(wù)供應(yīng)商選擇服務(wù)供應(yīng)商的模式。服務(wù)規(guī)格說明書1）明企業(yè)需的成果或輸出2勾畫出現(xiàn)行處境的基準(zhǔn)線3)定義出想和服務(wù)供應(yīng)商間發(fā)展的關(guān)系列出潛在的候選對象、服務(wù)供應(yīng)商評估劃要求單供商接觸合管理小組、服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議書、溝通。外包服務(wù)的交接外包的執(zhí)行和監(jiān)督外包服務(wù)的相關(guān)法律軟件外包的風(fēng)險管理第7章需求管（）需求管概念a)本章介紹需求管理的工作流程要包括需求理定義需管理流程制定需求管理計劃、管理需求和實施建議等內(nèi).b)需工程的活動分成兩大類：i.ii.

需求開發(fā)（個流程求取、需求分析、需求定義、需求驗證。需求管理（個程定求管理計劃、求得對需求的理解、求得對需求的承諾管理需求變更維護(hù)對求的雙向跟蹤（求與項目計劃和工作產(chǎn)品之間別目工作與需求之間的不一致。（）制定需管理計劃的主要步驟1）建立并維護(hù)需求管理的組織方針2確定需求管理所需使用的資源3）分配責(zé)任4）培訓(xùn)計劃5)確需求管理的項目干系人，并確定其介入時機）確定判斷項目工作與需求不一致的準(zhǔn)則和糾正規(guī)程7制需跟蹤性矩陣8制需求變更審批規(guī)程）制定審批規(guī)程

（）需求規(guī)說明書的版本控制（）需求變管理（）需求跟第8章（）（）（）（）a)b)

職道規(guī)引言要做好項目管理工作僅能力是夠的還要有一個積極的態(tài)度和職業(yè)化得行為來處理個人與外界的關(guān)系這就需要項目管理師在法律法規(guī)的框架內(nèi)來管理項目自覺地提高自己的專業(yè)水平恪守業(yè)道德規(guī)范從而平衡各方利益把目管理好。基本概念1）道德2）職業(yè)道德：所有從業(yè)人員在職業(yè)動中應(yīng)該遵循的行為準(zhǔn)則，涵蓋了從業(yè)人員與服務(wù)對象、職業(yè)與職工、職業(yè)與職業(yè)之間的關(guān).項目管理師行為準(zhǔn)則1）職業(yè)責(zé)任2）客戶和公共的責(zé)任項目管理師崗位職責(zé)和職業(yè)道德規(guī)范崗位職:1)提高個人的項管理能力2徹行國家和項目所在地政府的有關(guān)法律規(guī)政策執(zhí)所在單位的項管理制度和有關(guān)技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)3信息系統(tǒng)項目的全生命期進(jìn)行有效控制，確保項目質(zhì)量和工期，努力提高經(jīng)濟效4）格執(zhí)行財務(wù)制度、加強財務(wù)管理，嚴(yán)格控制項目成本5）行所在單位規(guī)定的應(yīng)由信息系統(tǒng)項目管理師負(fù)責(zé)履行的各項條款。職業(yè)道德規(guī)范：）愛崗敬業(yè)、遵守法紀(jì)、誠實守信、辦事公道2）項目負(fù)管理責(zé)任、計劃指揮有方、全面全程監(jiān)控、溝通及時到位3)為戶創(chuàng)造價值、為雇主創(chuàng)造利潤、為員工創(chuàng)造機會、合作多贏。第9章組織級目理大項管（）組織級目管理的意義a)組織級項目管理被認(rèn)為是一種包括項目管理型項目管理目組合管理的系統(tǒng)的管理體系，它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。b)組級項目管理的內(nèi)容包括：項目組合管理、建立組織級的項目管理能力。（）項目組管理的一般概念a)項目組合管理是一個保證組織內(nèi)所有的項目都經(jīng)過風(fēng)險和收益分析、平衡的方法論。b)“險評估”和“提高資源利用效率”是項目組合管理的兩個要素。（）項目選和優(yōu)先級排列a)項目選擇和優(yōu)先級排列過程是對項目創(chuàng)造的期望價值和投入進(jìn)行分析擇出對組織最有利項目的過程。b)結(jié)化得項目選擇和優(yōu)先級排列方法包決策表技術(shù)、財務(wù)分析和DIPP分.i.ii.

決策表技術(shù)：對項目的各個特征進(jìn)行定性或定量分析,按照加權(quán)進(jìn)行計算和比較。決策表技術(shù)大多用在不十分精確的場合。財務(wù)分析：包括凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、投資回收期法。iii.DIPP（’sIndexofProject可用于處在不同階段的項目之間進(jìn)行比較的工具。DIPP=EMV（止目前的時間為止）/ETC（算到完成時的成本）：目的期望貨幣價值：工尚需成本

DIPP值高也就越會受益于項目完成后的收益一未來收益很高的項目其初期DIPP值低于一個接近結(jié)束的項目DIPP值，因為后者只需要投入較少的資源就可以獲得收益.如DIPP值于1，意味著項目的實際成本要比預(yù)算成本,那就應(yīng)該對這樣的項目進(jìn)行調(diào)整或者終止。（）提高組的項目管理能力a)Kerzner提出的項目管理成熟度模型，分為5個級：通用術(shù)、通用過程、單一方法、基準(zhǔn)分析、持續(xù)改進(jìn)。b)組級項目管理成熟度模型（PMI提的OPM3模i.

首先，包個成要素知、評估、改.ii.OPM3知體的基本框架:最實踐、能力、可見的結(jié)果、關(guān)鍵績效指標(biāo)。概括地說:組通過對可見結(jié)果的關(guān)鍵績效指標(biāo)來判定是否達(dá)到了某種能力同時具備了某些能力之后就預(yù)示著其對應(yīng)的最佳實踐可以實現(xiàn)。iii.OPM3知體系的第二個重要概念是依賴條件”之間和“最佳實踐”之間存在著依賴關(guān)系。iv.第，其佳實踐的分類。佳實踐處于個維度：過組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾。知領(lǐng)域：項目管理、大型項目管理、項目組合管.過改進(jìn)的階段：標(biāo)準(zhǔn)化、可測量、可控制、持續(xù)改.（）項目管辦公室a)項目管理辦公室）在組織內(nèi)部承擔(dān)起了將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過一個個的項目執(zhí)行并加以實現(xiàn)的功能。b)PMO的主要功能：i.ii.

日常性職能建組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境養(yǎng)項目管理人員提供項目管理的指導(dǎo)和咨詢、組織內(nèi)的多項目的管理和監(jiān)控。戰(zhàn)略性職能：項目組合管理，提高組織項目管理能.（）大型及雜項目管理a)大型及復(fù)雜項目的特征項周期長、項目規(guī)大、項目團(tuán)隊構(gòu)成復(fù)雜、大型項目經(jīng)理的日常職責(zé)更集中于管理職.b)一的項目的計劃主要關(guān)注與項目活動的計劃是型及復(fù)雜項目來說定動計劃之前必先考慮項目的過計劃。c)對于大型和復(fù)雜項目來說必須建立以過程為基礎(chǔ)的管理體系，包括：制定過程、執(zhí)行過程、監(jiān)督過程。第三方獨立的監(jiān)督機制：質(zhì)量保d)e)

項目的目標(biāo)是4個面的集合：范圍、質(zhì)量、時間、成。項目的控制過程有3個要的因:項目績效跟蹤、外部變更請求、變更控制。第0章戰(zhàn)略管概（）企業(yè)戰(zhàn)的概念a)企業(yè)戰(zhàn)略是用來指導(dǎo)企業(yè)行為的一系列規(guī)則是業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀.b)企戰(zhàn)略的特點：全局性、長遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮浴⒕V領(lǐng)性。（）戰(zhàn)略管過程a)戰(zhàn)略管理過程大體可以分解為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評估。b)規(guī)組織的使命，使命包括兩個方面的內(nèi)容：組織哲學(xué)（價值觀、信念、和行為準(zhǔn)

則）組織宗旨（它與客戶的關(guān))。c)制定方針方針是指導(dǎo)組織行為的總則概述了建立目標(biāo)選擇戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)d)確長期目標(biāo)和短期目標(biāo)（）戰(zhàn)略制a)戰(zhàn)略分析（外部分析i.ii.iii.

外部分析（宏觀趨勢分析:PEST分：政、—經(jīng)濟、S-社會和文化、技SCP分析—場結(jié)Market場行Market市績（Market結(jié)決定市場行,市場行為又決定市場績效因此最重要的是要調(diào)和改善不合理的市場結(jié)構(gòu)。外部分析（行業(yè)分析）集度分析行業(yè)集中率規(guī)模最大的前幾位企業(yè)的有關(guān)數(shù)售額、增加值、職工人數(shù)、資產(chǎn)額）占整個行業(yè)的份額。一般用行業(yè)中排名前位企業(yè)占全行業(yè)總產(chǎn)量或市場份額的比例來表示上通的方法“貝恩分類法或CR8，則該行業(yè)為競爭型CR4〉或CR8>40，則該行業(yè)為寡型，寡頭型根據(jù)程度又分為IV.價鏈分析波的理論結(jié)分析五模（潛在的行業(yè)新進(jìn)入者替產(chǎn)品的威脅、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭外部因素評價矩陣FactorEvaluation立矩的五個步驟：1)列在外部分析過程中確的外部因素2)予每個因素以權(quán)重3)照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素評分4）每個因素的權(quán)重乘以它的的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)5）所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。b)戰(zhàn)分析（內(nèi)部分析i.ii.iii.

競爭態(tài)勢矩陣（認(rèn)要競爭者和相對于我們的戰(zhàn)略地位，這些主要競爭者的待定優(yōu)勢與弱點CPM與EFE中權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)含義相同。資源與能力分析資與能力的關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性（軸）以及本企業(yè)擁有程度X軸內(nèi)部因素評價矩陣IFEFactorEvaluation，法類似關(guān)企業(yè)內(nèi)部因.c)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境分結(jié)合）i.SWOT分析S-優(yōu)勢、W劣勢—機會、—脅）ii.iii.

優(yōu)勢與劣勢分析SW機會與威脅分析（）d)戰(zhàn)提出i.S-O戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會；ii.—戰(zhàn)：利用機會克弱點；iii.ST戰(zhàn)：利用優(yōu)勢，回威;iv.戰(zhàn)：減小弱點，回避威.e)戰(zhàn)梳理：i.ii.

戰(zhàn)略包括三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。綜合戰(zhàn)略：常見有加強、防御和擴張三種戰(zhàn).

iii.

競爭戰(zhàn):三競爭策差化戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略、低成本策.f)戰(zhàn)略選擇：i.

波士頓矩陣題務(wù)、明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)。ii.矩分析法iii.衡計分卡）組合g)戰(zhàn)略選擇評估：確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn).（）企業(yè)戰(zhàn)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施涉及企業(yè)方方面面，主要包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理者、企業(yè)文化、資源配置、戰(zhàn)略計劃.（）組織結(jié)要求a)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實施戰(zhàn)略的重要保.企業(yè)組織構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定,必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整。b)戰(zhàn)組織類型1）御型戰(zhàn)略組織）拓戰(zhàn)略組織3）析型戰(zhàn)組織4）應(yīng)型戰(zhàn)略組織（）戰(zhàn)略評a)戰(zhàn)略評估主要評估和測量企業(yè)的幾個基本方面財務(wù)業(yè)績客內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績以及學(xué)習(xí)與增長業(yè)績等。現(xiàn)在比較流行的工具是平衡計分.第1章（）a)b)c)d)（）a)

業(yè)流管和組業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合,并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。流程的6個素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)果顧客、價值。流程的6個點：目標(biāo)性、內(nèi)在性、整體性、動態(tài)性、層次性和結(jié)構(gòu)性。流程管理的步驟流設(shè)計、流程執(zhí)行、流程評估和流程改進(jìn)）流程分析和設(shè)計方法價值鏈分析法b)ABC成法ActivityBasedCosting):基活動的成本計算法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。c)d)e)f)（）a)b)c)

流程建模和仿真基于統(tǒng)一建模語言（UML的業(yè)務(wù)流程分析建模方法頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法業(yè)務(wù)流程重組對業(yè)務(wù)流程徹底地重新構(gòu)思，根本地沖洗設(shè)計，以達(dá)到在諸如成本、質(zhì)量和速度等關(guān)鍵性方面的顯著提高。流程重組和連續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組的實施步驟項的啟動2訂變革計劃3)建項目團(tuán)隊）分析目標(biāo)流程5）重新設(shè)計目標(biāo)流程6）實施新設(shè)計7）持續(xù)改進(jìn)）新始。第章知管（）知識管概述a)知識管理就是對一個項目組織所擁有的和所能接觸到的知識資源，如何進(jìn)行識別、

獲取、評價，從而充分有效地發(fā)揮作用的過.b)項組織內(nèi)部有兩種類型的知顯知識和隱性知.i.ii.

顯性知識指有關(guān)項目組織的人以及外部技術(shù)調(diào)查報告等表面的信息可以表達(dá)的物存在的可知即性知識是指那些能夠用正式系的語言表述和溝通的知識,它以產(chǎn)外觀、文件、數(shù)據(jù)庫、說明書、公式和計算機程序等形式存在。隱性知識:是人技能的基礎(chǔ)，是通過試驗、犯錯、糾正的循環(huán)往復(fù)從而從踐中形成的“個人的慣例般是以個人、團(tuán)隊和組織的經(jīng)驗、印象、技術(shù)訣竅、組織文化、風(fēng)格等形式存在。（）信息系中顯性知識的管理a)顯性知識管理是一個戰(zhàn)略過程，有5個步驟對實現(xiàn)顯性知識的有效管理是必需的：采集、過濾、組織、傳播、應(yīng).b)信系統(tǒng)項目中知識管理的措施：1創(chuàng)造更多的員工間交流的機會2）立知識索引3）目組織高層的參與和支持）與績效評估體系的合。（）信息系中隱形知識的管理a)隱性知識的共享方法編化、面對面交流、人員輪換、網(wǎng)絡(luò)。b)隱知識共享的實施步驟1）卻面的假設(shè)和觀念）評價項目中隱性知識共享的必要性與可行性）制定項目中隱性知識共享計劃4）小范圍的實驗5)隱知識共享方法的推廣.6效果評價與反饋項目中隱性知識共享經(jīng)驗和積累推.（）設(shè)計開項目中知識管理的制度建設(shè)a)組織機構(gòu)的變革—建立學(xué)習(xí)型組織b)建信息系統(tǒng)項目的知識倉庫c)加強信息系統(tǒng)項目中的知產(chǎn)權(quán)管理（）信息系項目中的知識產(chǎn)權(quán)管理第3章項目整績評（）項目整績效評估概念a)項目績效評估一般是指通過項目之外的組織或者個人對項目進(jìn)行的評估通常是指在項目的前期和項目完工之后的評估。b)項績效審計E審）是指經(jīng)濟審計、效率審計和效果審計?？冃徲嫲磳徲嫷臅r間分類可以分:事績效審計、事中績效審計、事后績效審計。c)項目整體績效評估要重于項目的中期就是項目進(jìn)行過程中對采集到的各種項目信息進(jìn)行整理和評,把項目狀況為下一步的糾正措施和變更方案提供各種支持。（）信息系績效評估原則a)信息技術(shù)評估12條本原則（完整性、安全性、可伸縮性、可用性、可管理性、互操作性、適應(yīng)性、易開發(fā)、經(jīng)濟性、快速響應(yīng)、數(shù)據(jù)的分布性、易使用性b)應(yīng)效果評估預(yù)經(jīng)濟收益、管理效益（）項目整績效評估方法a)項目整體評估是把項目看成一個整體，權(quán)衡各種要素之間的關(guān)系來進(jìn)行評估。b)霍三維結(jié)構(gòu)：從邏輯、時間、知識三方面考察系統(tǒng)工程的工作過程。i.ii.iii.

邏輯維：涉及的基本邏輯工具有三個：邏輯推理、概率統(tǒng)計推理、模糊數(shù)學(xué)。時間維：項目評估可分為項目前評估、項目跟蹤評估、項目后評估。知識維涉各種專業(yè)知識：經(jīng)濟學(xué)、項目環(huán)境學(xué)、技術(shù)學(xué)、項目不確定分析

學(xué)、項目實施學(xué)等.iv.項評估方法的綜合集成c)項目風(fēng)險評估目整體效評估中的風(fēng)險評估是一個非常重要的技術(shù)險估的模型不是固定的沒有統(tǒng)一的固定模式業(yè)可根據(jù)自身條件制定適合本企業(yè)的模式。（）項目財績效評估方法a)項目評估的基本方法i.ii.

靜態(tài)分析法投收益率法凈收入與項目總投資之.投回收期法資還本期或投資償還年限。追投資回收期法：兩個投資方案進(jìn)行對比時使用。最費用法：當(dāng)出現(xiàn)多個比較方案時，選取總費用最小的方案。動態(tài)分