管理與管理者38682課件

主講河南財(cái)專Email:

故事1分粥制度有

7個(gè)人組成的小團(tuán)體，其中每個(gè)人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他們想通過(guò)制定制度來(lái)解決每天的吃飯問(wèn)題——要分食一鍋粥，但并沒(méi)有稱量用具。大家試驗(yàn)了不同的方法：方法一：指定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多。于是又換了一個(gè)人，結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克頓勛爵作的結(jié)論是：權(quán)力會(huì)導(dǎo)致腐敗；絕對(duì)的權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)腐敗。

分粥制度

方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。雖然看起來(lái)平等了，但是每個(gè)人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。大家認(rèn)為這種辦法造成了資源浪費(fèi)。方法三：大家選舉一個(gè)信得過(guò)的人主持分粥。開(kāi)始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開(kāi)始為自己和溜須拍馬的人多分。方法四：選擇一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會(huì)常提出種種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭(zhēng)，等分粥完畢時(shí)，粥早就涼了。

管理的真諦在“理”，而不在“管”。責(zé)任、權(quán)力、利益故事2買(mǎi)件紅衣服穿卡耐基小的時(shí)候家里很窮，有一天，他放學(xué)回家時(shí)候經(jīng)過(guò)一個(gè)工地，看到一個(gè)穿著華麗，像老板模樣的人在那兒指揮?！罢?qǐng)問(wèn)你們?cè)谏w什么？”他走上前去問(wèn)那位老板模樣的人。

“要蓋個(gè)摩天大樓，給我的百貨公司和其他公司使用?！蹦侨苏f(shuō)道。

“我長(zhǎng)大后要怎樣才能像你這樣？”卡耐基以羨慕的口吻說(shuō)道。

“第一要勤奮工作……”

“這我早知道了。老生常談，那第二呢？”

“買(mǎi)件紅衣服穿！”

聰明的卡耐基滿臉狐疑：“這……和成功有關(guān)？”

“有??！”那人順手指了指前面的工人，“你看他們都是我手下，但都穿著一色的藍(lán)衣服，所以我一個(gè)也不認(rèn)識(shí)……”

說(shuō)完他又特別指向其中一位工人：“但你看那個(gè)穿紅襯衫的人，我長(zhǎng)時(shí)間注意到他，他的身手和其他人差不多，但是我認(rèn)識(shí)他，所以過(guò)幾天我會(huì)請(qǐng)他坐我的副手?！惫芾硇∑啡齻€(gè)和尚沒(méi)水吃管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。教學(xué)手段引導(dǎo)啟發(fā)式的教學(xué)。通過(guò)商業(yè)游戲和團(tuán)隊(duì)練習(xí)，做到寓教于樂(lè)，引導(dǎo)學(xué)生思考其中蘊(yùn)涵的管理思想和管理方法。情景案例教學(xué)。我們注意收集、觀察編寫(xiě)一些生活中的故事，利用這些通俗易懂的素材講解一些基本的管理原則，從簡(jiǎn)單的事情推出基本原則。經(jīng)常性的檢查。這是培養(yǎng)學(xué)生快速學(xué)習(xí)的重要手段，也是提升教學(xué)過(guò)程中學(xué)生接收率和接受率的重要途徑。同時(shí)利用檢查替代點(diǎn)名和考勤。成績(jī)考勤和課堂提問(wèn)20%+小組作業(yè)30%+期末考試50%每個(gè)小組研究以下人物一李彥宏唐駿馬云楊元慶俞敏洪張朝陽(yáng)史玉柱萬(wàn)隆韋爾奇比爾·蓋茨喬布斯郭士納楊致遠(yuǎn)史蒂夫·鮑爾默松下幸之助要求提交一份案例分析報(bào)告做成ppt從下周4開(kāi)始，第一組選派一個(gè)代表課堂發(fā)言，依次類推。占成績(jī)的30%教材及參考書(shū)目1.周三多，《管理學(xué)》，高等教育出版社2.楊文士，《管理學(xué)原理》，人民大學(xué)出版社3.斯蒂芬?羅賓斯,《管理學(xué)》,人民大學(xué)出版社4.哈羅德?孔茨，《管理學(xué)》，上海人民出版社5.周三多,《管理學(xué)-原理與方法》,復(fù)旦大學(xué)出版社6.邢以群，《管理學(xué)》，浙江大學(xué)出版社本課程具體內(nèi)容第一章管理與管理者第二章管理思想

第三章管理決策第四章計(jì)劃與戰(zhàn)略第五章

組織第六章領(lǐng)導(dǎo)第七章激勵(lì)第八章溝通第九章控制第一章管理與管理者主要內(nèi)容一、管理的概念與職能二、管理學(xué)的對(duì)象與方法三、管理者的職責(zé)與技能

泰勒法約爾西蒙馬克斯·韋伯管理定義的多樣化瑪麗.帕克.福萊特：通過(guò)其他人來(lái)完成工作的藝術(shù)。泰勒的定義：管理是一門(mén)怎樣建立目標(biāo),然后用最好的方法經(jīng)過(guò)他人的努力來(lái)達(dá)到的藝術(shù)。法約爾的定義：管理就是計(jì)劃,組織,指揮,協(xié)調(diào)、控制。西蒙的定義：管理就是決策。馬克斯韋伯定義：管理就是協(xié)調(diào)活動(dòng)。美國(guó)管理協(xié)會(huì)的定義：管理是通過(guò)他人的努力來(lái)達(dá)到目標(biāo)。

StephenP.羅賓斯的定義羅賓斯博士曾經(jīng)就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司。曾先后任教于布拉斯加大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)，南伊利諾伊大學(xué)等。管理是指同別人一起，或通過(guò)別人，使活動(dòng)完成得更有效的過(guò)程。管理在特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以便達(dá)到既定組織目標(biāo)的過(guò)程。

人、財(cái)、物、信息、技術(shù)、時(shí)間等目標(biāo)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織控制投入資源管理過(guò)程達(dá)到目標(biāo)管理的定義的歸納所謂管理，就是通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源與職能活動(dòng)，以有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的社會(huì)活動(dòng)。包含四層含義：管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的。管理不是目標(biāo)，是一種手段。（案例：某下雪天-----）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。管理的作用在于它的有用性。有效果，無(wú)效率有效率無(wú)效果安彩李留恩這事可要謹(jǐn)慎啊!效率效果新鄉(xiāng)金龍銅管許昌瑞貝卡產(chǎn)權(quán)理論效率效果花自己的錢(qián)，辦自己的事√√花自己的錢(qián)，辦別人的事√×花別人的錢(qián)，辦自己的事×√花別人的錢(qián)，辦別人的事××衡量管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)有效的管理效率：投入產(chǎn)出比效果：目標(biāo)達(dá)成度條件：資源有限目的：滿足需求以比較經(jīng)濟(jì)的方法做有助于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事有效的管理：做好對(duì)的事怎么做做什么

管理屬性二：管理的二重性1、管理的自然屬性管理是人類活動(dòng)的客觀需要。管理是不可缺少的勞動(dòng)職能。管理也是生產(chǎn)力。2、管理的社會(huì)屬性在管理的過(guò)程中，為維護(hù)生產(chǎn)資料所有者利益，需要調(diào)整人們之間的利益分配，協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系。這是一種調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系的管理工作。它反映的是生產(chǎn)關(guān)系與社會(huì)制度的性質(zhì)，故稱管理的社會(huì)屬性。

管理的性質(zhì)管理的二重性

生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系社會(huì)屬性自然屬性生產(chǎn)活動(dòng)統(tǒng)一性管理的屬性三：科學(xué)性和藝術(shù)性（三）管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一科學(xué)性：管理學(xué)經(jīng)過(guò)近一個(gè)世紀(jì)的研究和探索，已形成一套較完整的、反映管理客觀規(guī)律的理論體系，為指導(dǎo)管理實(shí)踐提供了根本的原理、原則和方法。藝術(shù)性：由于管理對(duì)象的復(fù)雜性和環(huán)境的多變性，管理知識(shí)運(yùn)用時(shí)具有較大的創(chuàng)造性與靈活性，即具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理的科學(xué)性——

客觀規(guī)律性，反對(duì)經(jīng)驗(yàn)論管理的藝術(shù)性——

實(shí)踐性，反對(duì)模式論討論請(qǐng)舉例說(shuō)明：管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)？案例：一則發(fā)放年終獎(jiǎng)金的故事說(shuō)明了管理的藝術(shù)性一個(gè)蒸蒸日上的公司，當(dāng)年贏余竟大幅度下滑。馬上就要過(guò)年了，往年的年終獎(jiǎng)金最少加發(fā)兩個(gè)月工資，有的時(shí)候發(fā)得更多，這次可不行，算來(lái)算去，只能多發(fā)一個(gè)月的工資作為獎(jiǎng)金。按常規(guī)做法，實(shí)話告訴大家，很可能士氣要下滑。董事長(zhǎng)靈機(jī)一動(dòng)。沒(méi)過(guò)兩天，公司傳來(lái)小道消息—“由于經(jīng)營(yíng)不佳，年底要裁員”。頓時(shí)人心惶惶，但是總經(jīng)理卻宣布：“再怎么艱苦，公司也決不愿意犧牲同甘共苦的同事，只是年終獎(jiǎng)可能無(wú)力發(fā)放了”總經(jīng)理一席話使員工們放下心了，只要不裁員，沒(méi)有獎(jiǎng)金就沒(méi)有吧。人人都做了過(guò)個(gè)窮年的打算。除夕將至，董事長(zhǎng)宣布：“有年終獎(jiǎng)金，整整一個(gè)月工資，馬上發(fā)下去，讓大家過(guò)個(gè)好年”整個(gè)公司大樓，爆發(fā)出一片歡呼聲。點(diǎn)評(píng)：與其因最好的期盼，造成最大的失望，不如用最壞的打算，引來(lái)意外的驚喜。同樣是發(fā)一個(gè)月的獎(jiǎng)金，常規(guī)做法可能是打擊士氣，換一種做法竟激勵(lì)了士氣，這就是管理的藝術(shù)，許多管理方法和技巧都是一種藝術(shù)。二、管理的職能（一）管理職能的涵義。管理職能是管理者實(shí)施管理的功能或程序。即管理者在實(shí)施管理中所體現(xiàn)出的具體作用及實(shí)施程序或過(guò)程。（二）管理四大職能計(jì)劃工作：確立目標(biāo)、制訂行動(dòng)方案，著眼于有限資源的合理配置；組織工作：組織設(shè)計(jì)、人員配備、權(quán)力配置，著重于合理的分工與明確的協(xié)作關(guān)系的建立；領(lǐng)導(dǎo)工作：指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)，致力于積極性的調(diào)動(dòng)和方向的把握；控制工作：檢查和監(jiān)督，著力于糾偏。創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒(méi)有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價(jià)值。管理職能的關(guān)系計(jì)劃控制組織領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)小結(jié)管理的定義與屬性管理的定義管理的二重性管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一管理的職能

第二節(jié)管理學(xué)的對(duì)象與方法研究對(duì)象管理學(xué)是以各種管理工作中普遍適用的原理和方法作為研究對(duì)象的。研究方法1、歸納法：從典型到一般。如雙因素理論。2、試驗(yàn)法：人為地創(chuàng)造一定條件，觀察其結(jié)果。如霍桑試驗(yàn)。3、演繹法：解釋性模型→實(shí)踐指導(dǎo)。第三節(jié)管理者的職責(zé)與技能

案例某星期四上午，分公司經(jīng)理林潔和財(cái)務(wù)主管張力對(duì)話。林潔：謝謝你提供這些數(shù)字，張力，這正是我們需要的。但你為什么沒(méi)在總部要求的星期一就準(zhǔn)備好呢？張力：為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了！這星期我每天晚上2點(diǎn)才睡。去問(wèn)這兒的任何一個(gè)人，我絕對(duì)是工作時(shí)連耳朵都忙著，你找不出一個(gè)比我還努力工作的人了。林潔：我知道你努力工作。你說(shuō)過(guò)星期一準(zhǔn)備好送到總部沒(méi)有問(wèn)題的！張力：這個(gè)星期一總部并沒(méi)有為這些數(shù)字來(lái)找過(guò)我們！案例林潔：話不能這樣說(shuō)！他們要求把這數(shù)字星期二交給董事會(huì)。你答應(yīng)過(guò)星期一上午準(zhǔn)備好，而我實(shí)際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時(shí)交來(lái)？張力：（重復(fù)各種解釋，如他不能再更加努力了，以及他妻子老抱怨他把時(shí)間花在辦公室里，等等）林潔：張力，我不是要你工作得更加努力。你在這上面花的時(shí)間已經(jīng)太多了！張力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批評(píng)我？我真不知道你想要我做什么！我是這兒最努力的人，我還能多做什么？！請(qǐng)問(wèn)：他們沖突的根源是什么？應(yīng)該怎樣才能防止該類沖突再發(fā)生？一、管理者的概念組織活動(dòng)作業(yè)活動(dòng)：業(yè)務(wù)工作管理活動(dòng)：從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制工作。組織成員操作者：直接從事具體業(yè)務(wù)。管理者：在組織中履行管理職能，對(duì)他人負(fù)有最終責(zé)任的人。二、管理者的類型

（1）按管理層次劃分高層管理者：決策層中層管理者：執(zhí)行層基層管理者：作業(yè)層（2）按管理工作的性質(zhì)與領(lǐng)域劃分綜合管理者；職能管理者。（3）按職權(quán)關(guān)系的性質(zhì)劃分直線管理人員；參謀人員。

二、管理者的類型(續(xù))按層次分1、高層管理者——決策層對(duì)組織負(fù)有全面責(zé)任。決定組織大政方針（目標(biāo)戰(zhàn)略）。對(duì)外協(xié)調(diào)和交往。2、中層管理者——執(zhí)行層貫徹大政方針，指揮基層管理者。分配具體任務(wù)，注重日常管理事務(wù)。3、基層管理者——作業(yè)層直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員。協(xié)調(diào)基層人員，完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和指令。思考：不同層次的管理者，其職能上有何不同？組織結(jié)構(gòu)一般雇員高層管理者中層管理者基層管理者200621.基層管理者的主要職責(zé)有（）A.現(xiàn)場(chǎng)指揮B.現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督C.制定作業(yè)計(jì)劃D.制定重大政策E.確定戰(zhàn)略目標(biāo)田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理,年富力強(qiáng),在助理崗位上工作得十分出色.他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理,從而由一個(gè)參謀人員變成了獨(dú)立部門(mén)的負(fù)責(zé)人.下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動(dòng),你認(rèn)為這其中的哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)?________A.向下屬傳達(dá)他對(duì)銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)B.與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷售協(xié)議C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的落實(shí)情況D.召集公司有關(guān)部門(mén)的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì),鼓勵(lì)他們克服難關(guān)管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于_________A.需要與他人配合完成組織目標(biāo)；B.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作；C.需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為管理者，不論哪一層次，，其工作的性質(zhì)和內(nèi)容基本上是一樣的，都包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制幾個(gè)方面。但不同層次的管理者，履行的各項(xiàng)管理職能的程度和重點(diǎn)是不同的。

計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制高層中層管理基層管理案例討論A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)A正出差在外。同樣，A會(huì)認(rèn)為B必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。請(qǐng)問(wèn)：A和B為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)他們究竟該負(fù)什么責(zé)任計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制基層15%24%51%10%中層18%33%36%13%高層28%36%22%14%不同管理職能的時(shí)間分布

組織24%計(jì)劃15%領(lǐng)導(dǎo)51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計(jì)劃18%組織33%領(lǐng)導(dǎo)36%計(jì)劃28%組織36%領(lǐng)導(dǎo)22%控制14%1.管理者的角色明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系方面

1.代表人掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來(lái)訪者，簽署法律文件。2.領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備，培訓(xùn)和交往的職責(zé)。實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)。3.聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息。發(fā)感謝信，從事外部活動(dòng)從事其他外部活動(dòng)。明茨伯格的管理者角色理論信息傳遞方面

4．監(jiān)督者尋求和獲取各種特定的即時(shí)的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸5．傳播者將從外部和下級(jí)得到的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)。舉行信息交流會(huì)，用打電話方式傳達(dá)信息。6．發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃，政策，行動(dòng)，結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息。明茨伯格的管理者角色理論決策制定方面

7．企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定改進(jìn)方案以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議執(zhí)行情況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目。8．沖突管理者、混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)。制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期。9．資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源—事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策。調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作。10．談判者在主要的談判中作為組織的代表。參與工會(huì)進(jìn)行合同談判。組織規(guī)模對(duì)角色的重要性的影響小組織管理者角色角色的重要性大組織管理者角色發(fā)言人企業(yè)家高資源分配者聯(lián)絡(luò)人掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者中監(jiān)聽(tīng)者混亂駕馭者談判者傳播者低企業(yè)家德魯克：管理者角色管理一個(gè)組織，求得組織的生存和發(fā)展確定組織是干什么的，應(yīng)該有什么目標(biāo)，如何采取措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；求得組織的最大效益；為“社會(huì)服務(wù)”和“創(chuàng)造顧客”管理管理者確保下級(jí)的設(shè)想、意愿、努力能朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)；培養(yǎng)集體合作的精神；培訓(xùn)下級(jí)建立健全組織機(jī)構(gòu)管理工人和工作腦力勞動(dòng)會(huì)越來(lái)越多；“個(gè)體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴(yán)”案例分析：管理者是干什么的？蔣華是某新華書(shū)店郵購(gòu)部經(jīng)理。該郵購(gòu)部每天要處理眾多的郵購(gòu)業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門(mén)中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起Ａ要的書(shū)發(fā)給了Ｂ，Ｂ要的書(shū)卻發(fā)給了Ａ之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書(shū)要發(fā)，蔣華不想讓此類事情再次發(fā)生。請(qǐng)問(wèn)：他應(yīng)該親自核對(duì)這批書(shū)，還是仍有業(yè)務(wù)員們來(lái)處理？為什么？案例分析一個(gè)人在組織中做什么取決于其角色定位。蔣華是郵購(gòu)部經(jīng)理，是管理者。管理者是在組織中指揮他人開(kāi)展工作的人，因此在一般情況下，業(yè)務(wù)均由業(yè)務(wù)員來(lái)做。組織中出現(xiàn)任何問(wèn)題，問(wèn)題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問(wèn)題的原因應(yīng)從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。管理者的最終任務(wù)是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在緊急情況下，管理者必須采取一切手段以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。總結(jié)：管理者的職責(zé)管理者是在組織中從事管理工作并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對(duì)下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的額外責(zé)任。無(wú)論管理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負(fù)的基本任務(wù)是一樣的，即：設(shè)計(jì)和維護(hù)一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。卓越管理的特征未上軌道的管理藝術(shù)混亂、隨意性大不確定、計(jì)劃性差神奇、人為性強(qiáng)片面卓越的管理科學(xué)（系統(tǒng)、可學(xué)習(xí)）穩(wěn)定、變動(dòng)性小可掌握平庸、制度化全面三、管理者的素質(zhì)和技能管理者的基本素質(zhì)管理者的技能要求（一）管理者的基本素質(zhì)基本素質(zhì)含義內(nèi)容政治與文化素質(zhì)指管理者的政治思想修養(yǎng)水平和文化基礎(chǔ)政治堅(jiān)定性、敏感性；事業(yè)心、責(zé)任感；思想境界與品德情操基本業(yè)務(wù)素質(zhì)指管理者在所從事工作領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)與能力一般業(yè)務(wù)素質(zhì)和專門(mén)業(yè)務(wù)素質(zhì)身心素質(zhì)指管理者本人的身體狀況與心理?xiàng)l件健康的身體；堅(jiān)強(qiáng)的意志；開(kāi)朗、樂(lè)觀的性格；廣泛而健康的興趣等（二）管理者的技能要求1、技術(shù)技能：就是指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和方法。具備技術(shù)技能，方能更好地指導(dǎo)下屬工作，更好地培養(yǎng)下屬，才能贏得下級(jí)的尊重。

2、人際技能：就是與組織中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)和誘導(dǎo)下屬積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導(dǎo)和指揮成員開(kāi)展工作的能力。人際技能，對(duì)各層管理者都很重要。3、概念技能：是指對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。包括：對(duì)復(fù)雜環(huán)境和管理問(wèn)題的觀察、分析能力；對(duì)全局性的戰(zhàn)略性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問(wèn)題處理與決斷的能力；對(duì)突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。其核心是觀察力和思維力。出色的概念技能，可使管理者作出更佳的決策，對(duì)高層管理者尤為重要。能管理者的技能（1）技術(shù)技能。掌握和應(yīng)用解決自己分管范圍內(nèi)出現(xiàn)的問(wèn)題的技術(shù)和方法。（2）人際關(guān)系方面的技能。處理和協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系。（3）概念技能。綜合分析問(wèn)題解決問(wèn)題的能力。不同層次對(duì)管理者的能力要求也不同：基層管理者中層管理者高層管理者

技術(shù)技能技術(shù)技能人際關(guān)系技能人際關(guān)系技能人際關(guān)系技能概念技能概念技能概念技能技術(shù)技能概念技能技術(shù)技能人際技能高層管理中層管理基層管理各種層次管理所需要的管理技能比例越是處于高層的管理者，其對(duì)于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列_________A.概念技能，技術(shù)技能，人際技能；B.技術(shù)技能，概念技能，人際技能；C.概念技能，人際技能，技術(shù)技能；D.人際技能，技術(shù)技能，概念技能有效的管理者＝成功的管理者？活動(dòng)類型傳統(tǒng)管理溝通人力資源管理網(wǎng)絡(luò)關(guān)系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四種活動(dòng)的時(shí)間分布最有成績(jī)的管理者組織中提升最快的管理者1、王新是一家生產(chǎn)小型機(jī)械的裝配廠經(jīng)理。每天王新到達(dá)工作崗位時(shí)都隨身帶來(lái)了一份列出他當(dāng)天要處理的各種事物的清單。清單上的有些項(xiàng)目是它總部的上級(jí)電話通知他需要處理的，另一些是他自己在一天多次的現(xiàn)場(chǎng)巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他手下報(bào)告的不正常的情況。

案例一天，王新與