企業(yè)成長與組織學(xué)習(xí)課件

“企業(yè)成長與組織管理”創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)塑造知識型員工目錄成長型企業(yè)面臨的主要問題企業(yè)成長與管理能力提升企業(yè)成長的相關(guān)理論科學(xué)管理42學(xué)習(xí)目的了解企業(yè)成長過程，樹立企業(yè)由小到大的成長歷程，形成員工發(fā)展意識、危機意識，樹立職業(yè)精神、進取精神，不斷通過自我超越，推進企業(yè)的快速持續(xù)發(fā)展。明確企業(yè)當前的所處的階段、任務(wù)、管理要求，做到科學(xué)管理、人文管理、系統(tǒng)管理，促進企業(yè)健康、持續(xù)、快速、和諧發(fā)展。（一）企業(yè)成長的階段及主要決定因素（二）企業(yè)成長的相關(guān)理論1.企業(yè)成長理論朔源——傳統(tǒng)的企業(yè)成長理論最早涉及企業(yè)成長思想的當屬古典政治經(jīng)濟學(xué)的開山鼻祖亞當·斯密。在他的經(jīng)濟學(xué)名著《國民財富的性質(zhì)與原因的研究》中認為，由于專業(yè)化和分工協(xié)作所帶來的報酬遞增現(xiàn)象，是市場中的看不見的手，使得企業(yè)的形成和擴張變成可能，同時使得國民的財富實現(xiàn)增長。約翰·姆勒的企業(yè)成長理論主要集中在對于企業(yè)規(guī)模和成長的探討，認為正是由于規(guī)模經(jīng)濟對資本的需要和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟所產(chǎn)生的作用，才出現(xiàn)了大企業(yè)代替小企業(yè)的企業(yè)成長趨勢。埃爾佛雷德·馬歇爾《經(jīng)濟學(xué)原理》從企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟論、企業(yè)的市場結(jié)構(gòu)論和企業(yè)家理論等三個方面進行了論述。法國經(jīng)濟學(xué)家吉布雷特在其代表作《非均衡經(jīng)濟學(xué)》中，對企業(yè)規(guī)模與成長和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系問題進行了開創(chuàng)性的研究，其成果被稱為“吉布雷特定律”。傳統(tǒng)企業(yè)成長理論的局限性傳統(tǒng)企業(yè)成長理論認為企業(yè)的成長是企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效益的結(jié)果，因此，只要有充足的資金，不斷擴大企業(yè)規(guī)模就能促進企業(yè)成長。但是該理論無法解釋大企業(yè)為什么會衰退甚至消亡。3.彭羅斯的企業(yè)資源成長理論彭羅斯認為，企業(yè)內(nèi)在因素決定企業(yè)成長，企業(yè)是在特定管理框架之內(nèi)的一組資源的組合，企業(yè)成長是由于企業(yè)有效的協(xié)調(diào)其資源和管理職能的結(jié)果。他認為企業(yè)使用自己擁有的資源所產(chǎn)生的服務(wù)是企業(yè)成長的原動力，企業(yè)的成長并非由市場的均衡力量所決定，而是由每個企業(yè)自身的獨特力量所推動。因為，能力只能產(chǎn)生于對資源的使用過程，所以，每個企業(yè)在其經(jīng)營活動中所產(chǎn)生的能力必然是獨特的，其他企業(yè)難以模仿的。他主張企業(yè)成長是一個不斷地挖掘未利用資源的無限動態(tài)變化的經(jīng)營管理過程，管理資源是企業(yè)成長的資源，突破管理服務(wù)供給的限制，釋放管理能力對企業(yè)成長有著顯著的意義。彭羅斯認為，服務(wù)可分為企業(yè)家服務(wù)和管理服務(wù)兩個相對照的部分。前者用來發(fā)現(xiàn)和利用生產(chǎn)機會，后者用來完善和實施擴張計劃。他們都是企業(yè)成長不可或缺的。不過，從某種意義而言，企業(yè)家服務(wù)對成長的動機和方向影響更加深遠，企業(yè)家管理是企業(yè)持續(xù)成長的必要條件。通過分析，彭羅斯認為，影響企業(yè)成長的因素有三個方面：管理競爭力、產(chǎn)品或要素市場以及風(fēng)險與外部條件的結(jié)合。企業(yè)成長一方面與特定群體的人的意圖有關(guān)，另一方面又取決于企業(yè)內(nèi)部存在部分沒有被利用的生產(chǎn)性服務(wù)。真正限制企業(yè)擴張的因素來自企業(yè)內(nèi)部，受制于企業(yè)的管理服務(wù)。管理服務(wù)的實踐可以產(chǎn)生新的知識，而知識的增加又會導(dǎo)致管理力量的增長，從而推動企業(yè)的成長。4.安索夫的戰(zhàn)略成長理論

安索夫認為，企業(yè)成長戰(zhàn)略有四個屬性：規(guī)劃適當?shù)漠a(chǎn)品——市場范圍；根據(jù)發(fā)展的范圍和方向劃分選擇戰(zhàn)略類型；運用競爭能力的優(yōu)勢；靈活運用協(xié)同效應(yīng)。他強調(diào)企業(yè)對自身能力概況和協(xié)同作用的把握。前者表現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有技能和資源的特征，是直接反映企業(yè)強弱的現(xiàn)實能力；后者反映企業(yè)現(xiàn)有項目和新辦項目的關(guān)聯(lián)性，實質(zhì)上是企業(yè)的一種潛在實力。它預(yù)示著有利于企業(yè)的發(fā)展方向和范圍，因此是一種“成長向量”。四種戰(zhàn)略是擴大現(xiàn)有經(jīng)營項目和市場占有率戰(zhàn)略、開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略、開發(fā)市場戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。這是核心能力理論的原型。6.錢德勒的管理與技術(shù)成長理論管理層形成的看得見的手能夠有效促進經(jīng)濟的發(fā)展和增加資本家的競爭能力。同時，技術(shù)的發(fā)展和市場的擴大是企業(yè)成長的根本，它引起企業(yè)生產(chǎn)和分配領(lǐng)域的根本性變化?，F(xiàn)代企業(yè)對古典企業(yè)的取代和家族式公司向經(jīng)理式公司的轉(zhuǎn)變，推動了企業(yè)的成長，是美國企業(yè)界的管理革命。7.愛迪思的企業(yè)生命周期理論愛迪思提出的企業(yè)生命周期理論在管理學(xué)界別樹一幟。愛迪斯認為，企業(yè)是生命體，只要是生命體，就肯定有從孕育到出生、成長，再到老化、死亡的生命周期。在企業(yè)的生命周期中，正常與不正常的問題都會不期而至，只有認識了企業(yè)所處的生命階段，才會知道它需要什么，可以對它做些什么。從大量經(jīng)驗事實中，愛迪思把企業(yè)生命周期劃分為11個階段，它們分別是孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年前期、盛年后期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成長階段，盛年期之后是老化階段。企業(yè)成長的周期規(guī)律孕育期(paEi)嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡期（----)P-執(zhí)行（Perform）A-行政（Administer）E-創(chuàng)業(yè)精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）

字母大小寫表示要素發(fā)揮作用的強弱，大寫為強，小寫為弱“-”表示要素作用已經(jīng)喪失(Paei)（PaEi)(pAEi)（PAEi)（PAeI)（pAeI)（pA-i)（-A--)在企業(yè)生命周期的不同階段，經(jīng)營的目標是不一樣的。根據(jù)經(jīng)營的階段目標，診斷現(xiàn)實企業(yè)中的問題，區(qū)分哪些問題是常態(tài)，哪些問題是病態(tài)，采用不同的對策，這就是愛迪思法所要努力做到的。

企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵在于企業(yè)駕馭資源的能力，而這就是人才戰(zhàn)略，對于企業(yè)來說，我們一方面可以從外部引進高層次的人才，另一方在于加強內(nèi)部員工的培養(yǎng)。只有這樣我們才能不斷地擴展業(yè)務(wù)，從而促進企業(yè)發(fā)展。目錄成長型企業(yè)面臨的主要問題企業(yè)成長與管理能力提升企業(yè)成長的相關(guān)理論管理的層次課程內(nèi)容安排452二、成長型企業(yè)面臨的主要問題企業(yè)高速發(fā)展，但沒有相應(yīng)的管理機制與之匹配，造成大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的管理；企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，歷史問題比較繁雜；創(chuàng)始人對于管理問題重視不足，“人治”現(xiàn)象較為嚴重；中層管理人員素質(zhì)偏低，尤其是管理思想落后，對現(xiàn)代企業(yè)制度有抵觸情緒；公司凝聚力下降，員工沒有明確的發(fā)展的目標，基層人員人心渙散；組織機構(gòu)不斷進行大幅度的調(diào)整，但效果一直不佳，沒有專職部門負責(zé)機構(gòu)調(diào)整后的維護工作，新機構(gòu)的運作順其自然；對業(yè)務(wù)工作中產(chǎn)生的問題，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，治標不治本，即沒有集中精力去理順業(yè)務(wù)流程，而是一味的“救火”；……成長的“痛苦”(1)大家都感覺時間不夠，事情越干越多。企業(yè)家、各部門各單位、個人都是如此。企業(yè)家更多地投入并陷入日常瑣事之中。員工感到負擔(dān)太重，壓力太大而較多離職，人員流動性大。(2)大量的時間被用于“救火”。人們利用很多的時間去處理一個又一個危機(Crisis)，沒有時間及時做出正確的決策，組織完全陷入日常事務(wù)。(3)缺乏協(xié)調(diào)。人們不知道自己的工作，也不知道自己的工作與別人工作間的聯(lián)系，他們做他們想做或認為應(yīng)該做的事情，余下的事情便認為不是“自己的職責(zé)”。結(jié)果大家都在做很多重復(fù)性的工作，而有的工作卻沒有人去做。成長的“痛苦”(4)缺乏被理解的發(fā)展方向。人們對公司的發(fā)展方向感到迷惑不解，不知道企業(yè)將往何處走，企業(yè)家(創(chuàng)業(yè)者更為準確些)成了“瓶頸”。(5)缺少稱職的管理人員。許多人都被冠以“管理者”或“經(jīng)理”的頭銜，但公司里稱職的管理者很少。許多人認為自己有責(zé)而無權(quán)，工作人員不知道該干什么，企業(yè)借助在崗培訓(xùn)而不是正式的組織開發(fā)項目來提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感覺在組織系統(tǒng)中工作難以開展，所以干脆自己干。(7)感覺會議是在浪費時間。由于缺少溝通和協(xié)調(diào)，事情又多，所以便召開更多的會議，會議成了大家討論的場所，會議沒有日程表，沒有事先充分的溝通，無法做出決策。成長的“痛苦”(8)計劃缺乏溝通，因為沒有控制系統(tǒng)。(9)員工的不安全感增大。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)問題后，往往從外部聘請高人，組織成員看不到自己目前的工作對組織發(fā)展的價值。(10)銷量增加但利潤沒有增加。只見銷量不見利潤。企業(yè)初創(chuàng)時期的銷售導(dǎo)向還在起作用。目錄成長型企業(yè)面臨的主要問題企業(yè)成長與管理能力提升企業(yè)成長的相關(guān)理論管理的層次課程內(nèi)容安排452三、企業(yè)管理能力的提升

——管理的四個層面及九個階段（九段)管理一段——經(jīng)驗管理管理八段——文化管理管理四段——質(zhì)量管理

管理三段——成本管理管理五段——人性管理管理二段——效率管理管理六段——知識管理管理七段——創(chuàng)新管理管理九段——戰(zhàn)略管理人為管理科學(xué)管理人文管理系統(tǒng)管理泰羅科學(xué)管理思想的邏輯推導(dǎo)過程工人工作目的：追求高工資資本家管理目的：追求高利潤工人與管理者共同的利益所在：個人利益最大化科學(xué)管理的核心問題是提高工作效率怎么才能提高效率？減少磨洋工減少磨洋工的方法尋求勞資雙方共識方法之一：對抗，瓜分固定的一塊蛋糕方法二：合作——齊心協(xié)力共同把蛋糕做大。磨洋工的原因不知一天究竟干多少，干什么，怎么敢工作定額——任務(wù)管理標準化——管理方法精細化——優(yōu)化管理泰羅選擇勞資雙方心理革命，由對抗轉(zhuǎn)為合作共同把蛋糕做大泰羅的科學(xué)管理啟示之一：

——通過目標管理把使命落實到個人目標管理(ManagementbyObjective,MBO)的概念是管理專家彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。讀本推薦——一分鐘經(jīng)理人管理的三個訣竅第一個訣竅：一分鐘目標第二個訣竅：一分鐘稱贊第三個訣竅：一分鐘批評管理其實就這么簡單！提高執(zhí)行力的管理故事伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯.舒瓦普曾會見效率專家艾維.利，會見時，舒瓦普說他自己懂得如何管理，但事實上公司不盡如人意。他說：“應(yīng)該做什么，我們自己是清楚的。如果你能告訴我們?nèi)魏胃玫貓?zhí)行計劃，我聽你的，在合理范圍內(nèi)價錢由你定?！卑S.利說可以在10分鐘內(nèi)給舒瓦普一樣?xùn)|西，這東西使他的公司的業(yè)績提高至少50%。然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“在這張紙上寫下你明天要做的最重要的六件事?！?/p>

過了一會又說：“現(xiàn)在用數(shù)字表明每件事情對于你和你的公司的重要性次序?！边@花了大約5分鐘。

艾維.利接著說：“現(xiàn)在把這張報紙放進口袋。明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來，做第一項。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣方法對待第二件事，第三件事......直到你下班為止。如果你只做完第一件事情，那不要緊。你總是做著最重要的事情?！卑S.利又說：“每一天你都要這樣做。你對這種方法的價值深信不疑之后，叫你公司的人也這樣干。這個實驗?zāi)銗圩龆嗑镁妥龆嗑茫缓蠼o我寄支票來，你認為值多少就給我多少。”

整個會見不到半個鐘頭。幾個星期之后，舒瓦普給艾維.利寄去一張25萬美元的支票，還有一封信。信上說那是他一生中最有價值的一課。

五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。班組目標微笑起來

目標是班組存在的首要意義，是班組價值的的體現(xiàn)！清晰的工作目標是前進的動力，充分的目標溝通是目標實現(xiàn)的前提，及時中肯的目標評價是目標實現(xiàn)的重要保障。目標管理三步法目標分解目標評價目標溝通1.結(jié)合員工能力特長2.根據(jù)崗位職能要求3.共同參與分解目標1.目標確認2.目標實現(xiàn)存在的障礙分析3.以往目標達成的經(jīng)驗總結(jié)1.階段性、定期性，跟蹤、監(jiān)控、通報目標進展2.不定期評價，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整策略3.總結(jié)性評價，評估目標完成情況，為下輪目標做準備目標落實與實施方法選擇目標管理管理過程參考形式周期班組目標制定與落實目標大解碼1、績效解讀會2、頭腦風(fēng)暴會3、目標暢談二人組每月績效點點評1、經(jīng)驗交流會2、三明治談話每月精彩風(fēng)云榜1、班組業(yè)績PK榜2、目標進度溫馨提示常設(shè)Ｓｔｅｐ１：１.目標分解——ＳＭＡＲＴ原則適用范圍：“ＳＭＡＲＴ”原則是班組在進行目標分解與制定時必須遵循的法則，它為目標分解的科學(xué)性和合理性提供了衡量的標準。具體要求：（１）Ｓ——Ｓｐｅｃｉｆｉｃ（具體化）：目標分解要直接、具體、不用抽象模糊的指標。（２）Ｍ——Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ（可量化）：可以用數(shù)字進行描述、衡量，進行統(tǒng)計分析。（３）Ａ——Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ（可接受的）：指績效目標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標。（４）Ｒ——Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ（現(xiàn)實可行的）：指績效目標是實實在在的，可以證明和觀察的。（５）Ｔ——Ｔｉｍｅ－ｌｉｍｉｔｅｄ（有時間限制的）：明確什么時候、那個階段要達到的目標，而不是遙遙無期的目標。1.2標桿管理法——別人能做到的我也一定能做得到1.3.目標多杈樹——鎖定你的工作目標1.4.魚刺圖分析法——找出所有問題－－解決掉案例分析Step2：目標溝通——績效解讀會

——明明白白你的心2.目標暢談二人組3.頭腦風(fēng)暴會Step3：目標評價之目標檢查記事簿

——進度盡在掌握中2.目標進度溫馨提示3.班組業(yè)績PK榜4.經(jīng)驗交流會5.三明治談話6.經(jīng)驗總結(jié)書公司案例分析及積累泰羅的科學(xué)管理啟示之二：用正確的方法做事5S管理5W1H管理PDCA1.5S管理“5S”是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsuke）這5個詞的縮寫。5s現(xiàn)場管理法因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”，所以簡稱為“5S”，開展以整理、整頓、清掃、清潔和修身為內(nèi)容的活動，稱為“5S”活動。“5S”活動起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，它相當于我國企業(yè)開展的文明生產(chǎn)活動?！?S”活動的對象是現(xiàn)場的“環(huán)境”，它對生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境全局進行綜合考慮，并制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規(guī)范化管理?！?S”活動的核心和精髓是修身，如果沒有職工隊伍修身的相應(yīng)提高，“5S”活動就難以開展和堅持下去。推行5S的作用提高企業(yè)形象提高生產(chǎn)效率提高庫存周轉(zhuǎn)率減少故障，保障品質(zhì)加強安全，減少安全隱患養(yǎng)成節(jié)約的習(xí)慣，降低生產(chǎn)成本縮短作業(yè)周期，保證交期改善企業(yè)精神面貌，形成良好企業(yè)文化2.5W1H分析法也稱六何分析法

5W2H分析法又稱七何分析法

5W2H法是第二世界大戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。

（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？（4）WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？（5）WHO——誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負責(zé)？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？

泰羅的科學(xué)管理啟示之三：

精細化——從細節(jié)做起，從自我做起QC質(zhì)量管理與全面質(zhì)量管理JIT準時生產(chǎn)精益生產(chǎn)6SIGMA管理老板心態(tài)就是“每桶四美元”

從前在美國標準石油公司里，有一位小職員叫阿基勃特。他在遠行住旅館時，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶四美元的標準石油”字樣，在書信及收據(jù)上也不例外，簽了名，就一定寫上那幾個字。他因此被同事叫做“每桶四美元”，而他的真名倒沒有人叫了。公司董事長洛克菲勒知道這件事后說：“竟有職員如此努力宣揚公司的聲譽，我要見見他。”于是邀請阿基勃特共進晚餐。后來洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任懂事長。這是一件誰都可以做到的事，可是只有阿基勃特一人去做了，而且堅定不移，樂此不疲。嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事長?？梢赃@么講，有老板心態(tài)的人最終不一定都會成為老板，但是，沒有老板心態(tài)的人肯定最終成不了老板。作為一名優(yōu)秀的員工，應(yīng)該時時刻刻想到公司的發(fā)展，企業(yè)的事就是自己的事，以老板、領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)看問題，最終必然獲得成功。38滴油的故事美國興起石油開采熱。有一個雄心勃勃的小伙子也來到了采油區(qū)。但開始時，他只找到了一份簡單枯燥的工作，他覺得很不平衡，我那么人創(chuàng)造力，怎么只能做這樣的工作？于是便去找主管要求換工作。沒有料到，主管聽完他的話，只冷冷回答了一句：“你要么好好干，要么另謀出路?！蹦且凰查g，他漲紅了臉，真想立即辭職不干了，但考慮到一時半會兒也找不到更好的工作，于是只好忍氣吞聲又回到了原來的工作崗位上?；厝ヒ院?，他突然有了一種想法，我不是有創(chuàng)造力嗎？那么為何不能就在這平凡的崗位上做起來呢？于是，他對自己的那份工作進行了細致的研究，發(fā)現(xiàn)其中的一道工序，每次都要花39滴油，實際上只需要38滴就夠了。經(jīng)過反復(fù)的試驗，他