公司結(jié)構(gòu)改變運(yùn)行情況報(bào)告

公司結(jié)構(gòu)改變運(yùn)行情況報(bào)告總經(jīng)理：

年5月12日——年5月27日我們依據(jù)您的指示，到公司的各部、處、站，對(duì)機(jī)構(gòu)調(diào)整后的運(yùn)行狀況進(jìn)行了調(diào)查討論?，F(xiàn)將有關(guān)狀況報(bào)告如下：

一、年初的機(jī)構(gòu)調(diào)整是勝利的。

2月18日公司機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員整合后，公司領(lǐng)導(dǎo)分工部門負(fù)責(zé)人以及人員結(jié)構(gòu)都發(fā)生了很大變動(dòng)，運(yùn)行三個(gè)月后，一些新任職的部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為自己對(duì)新任職部門的詳細(xì)業(yè)務(wù)還沒有完全熟識(shí)，一些部門的負(fù)責(zé)人認(rèn)為他們遇到一些新問題，需要接受一些新觀念。但是負(fù)責(zé)人幾乎全部單位的負(fù)責(zé)人都談到，本部門在調(diào)整后運(yùn)行狀況良好，員工透著嶄新的精神面貌，干勁十足，效率提高?？傮w上看，年初得當(dāng)機(jī)構(gòu)和人員調(diào)整是勝利的。收到了良好的效果。

在各個(gè)供氣處，“形象工程”初見成效，處容處貌煥然一新，受理業(yè)務(wù)的員工對(duì)前來辦事的用戶熱忱周到服務(wù)，即使是用戶態(tài)度急躁，員工也能急躁答疑，直到用戶滿足；戶內(nèi)修理改線回歸到各處后，縮小了修理服務(wù)的“半徑”，加快了修理速度，緩解了修理任務(wù)積壓排隊(duì)的沖突，修理直接解決查收發(fā)覺的問題，大大提高了效率。

工程部實(shí)行用戶安裝詢問“一站負(fù)責(zé)制”經(jīng)過培訓(xùn)，推行掛牌服務(wù)，施工現(xiàn)場(chǎng)的面貌有了很大改觀，同時(shí)開頭執(zhí)行新的工程承包基價(jià)，雙管齊下，形象年、效益年的學(xué)習(xí)任務(wù)。

開發(fā)部轉(zhuǎn)變以往派人到開發(fā)公司做用戶進(jìn)展工作的做法，由“上門求人”變?yōu)椤伴_發(fā)商求我”，進(jìn)展業(yè)務(wù)由被動(dòng)變主動(dòng)。

調(diào)度中心組建后，樂觀協(xié)調(diào)調(diào)度輸氣、搶修、點(diǎn)火等生產(chǎn)活動(dòng)，微機(jī)中心開發(fā)的收費(fèi)軟件系統(tǒng)已投入使試用，門站的站容站貌整飭一新，“形象工程”建設(shè)給人留下了深刻印象，增壓站、儲(chǔ)配站的“形象工程”也在設(shè)計(jì)中。

修理中心運(yùn)行調(diào)度親密協(xié)作，查漏、出險(xiǎn)到位準(zhǔn)時(shí)，員工們常常在惡劣的條件下超時(shí)工作，精彩地完成了多次較大型的維、搶修任務(wù)，巡線實(shí)行“”責(zé)任制，有效地保證了巡線到位率。

材料設(shè)備部組建后，進(jìn)入角色快，討論修訂了設(shè)備、車輛管理制度，尤其是在車輛管理上，費(fèi)用掌握效果明顯。通過公福用戶的計(jì)量表普查，找到了一些差量居高不下的癥結(jié)，對(duì)公司“降差”做了很好的基礎(chǔ)工作。

安技部的平安和技術(shù)工作有序綻開，稽查和“內(nèi)保分局”聯(lián)合查處了一批“老大難”的“拒查戶”，與行政執(zhí)法局聯(lián)合處理了處違章占?jí)汗芫€的歷史遺留問題。

二、機(jī)構(gòu)調(diào)整后發(fā)覺的新問題

機(jī)構(gòu)調(diào)整是勝利的，但在運(yùn)行中也發(fā)覺了一些問題。綜合起來主要有：

1、“戶內(nèi)修理”回歸各供氣處后，各處領(lǐng)取材料“用途”無法掌握。公司規(guī)定用戶的戶內(nèi)改線，材料費(fèi)由用戶支付，但各供氣處領(lǐng)用“修理材料”后是用在“戶內(nèi)修理”上，還是用在“用戶改線”上，界限不清。如用在“用戶改線”上，向用戶收取材料費(fèi)后，沉淀在供氣處，似不合理。

2、“戶內(nèi)修理”回歸各供氣處，各供氣處與修理中心在修理上的時(shí)間界限、業(yè)務(wù)界限、范圍界限（以墻為界），已經(jīng)明確，但是執(zhí)行中有一些問題需要明確：夜間能夠從根本上處理的戶內(nèi)修理，給白天修理留下尾巴；夜間修理不便于或不具備根本上修理的，其次天此事由誰(shuí)來做不明確；修理中心處理后的戶內(nèi)修理，供氣處不清晰，重復(fù)派人上門。

3、調(diào)度中心的運(yùn)行組織權(quán)威還需加強(qiáng)，指揮系統(tǒng)還需完善，一些時(shí)候仍有指令不暢現(xiàn)象發(fā)生?，F(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)有的不能準(zhǔn)時(shí)到位；維、搶修后，用戶二次點(diǎn)火責(zé)任不清。

4、車輛管理還需強(qiáng)化，行車單檢查個(gè)別人不協(xié)作，一些司機(jī)出車記錄填寫模糊，造成耗油量過大，剛過半月，全月油量耗空；出私車現(xiàn)象仍有發(fā)生；車況不佳，運(yùn)行成本較高。

5、材料管理由工程部部分別出來后，目前執(zhí)行的工程決算方式有可能造成施工單位多領(lǐng)材料。如：施工單位領(lǐng)料后，由于客觀緣由未完成“標(biāo)內(nèi)”任務(wù)，就很可能發(fā)生工程材料沉淀在施工單位的問題。

6、一些公福用戶計(jì)量表不精確?????，有的影響了公司效益有的則造成不良影響。吉化、物貿(mào)等公福用戶計(jì)量表不精確?????問題尤其突出，但喊了這么長(zhǎng)時(shí)間，到現(xiàn)在仍沒有解決。

7、個(gè)別用戶拒查，工作做不通，始終拖著，查收員催急了人身平安又受到威逼，可行的方法。

8、巡線的工程資料不全，是個(gè)問題。機(jī)構(gòu)調(diào)整后要求加強(qiáng)巡線，這個(gè)問題更加突出，這個(gè)問題喊了多少年，至今未解決，問題是多方面的。其中缺少督察是一個(gè)方面，差在哪里，抓在哪里。哪個(gè)部門不當(dāng)回事，沒按時(shí)按規(guī)定完成，就該處理哪個(gè)部門，缺少懲罰，有些工作就是怎么喊也都不出結(jié)果。類似的問題還有設(shè)備檔案，吉美成立5年了，到現(xiàn)在還是沒有完善起來。

三、問題分析

分析以上問題緣由大致可分為三類：

一是歷史遺留下來問題

上述問題中的第6、7、8條，如巡線資料、設(shè)備檔案不完善、計(jì)量表不精確?????、“拒查戶”的查收問題，是前多年留的問題。這些問題已經(jīng)討論多次，雖有進(jìn)展，但進(jìn)展緩慢。

二是部門間的溝通與統(tǒng)籌不夠

上述問題中第2、3條，修理界限問題、部門協(xié)調(diào)問題是生產(chǎn)運(yùn)行中各部門之間協(xié)調(diào)溝通問題，協(xié)調(diào)這些問題的職能部門應(yīng)當(dāng)是調(diào)度中心。調(diào)度中心的生產(chǎn)指揮核心地位還沒有樹立起來，人們還不習(xí)慣有了問題找調(diào)度中心的運(yùn)行組織方式，調(diào)度中心的作用還沒有達(dá)到公司領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)想程度。

三是管理不到位

上述問題中第1、4、5條，修理材料使用、車輛管理以及工程結(jié)算方式問題反映出我們的管理上存在漏洞或疏忽。材料管理由工程部部分別出來后，工程結(jié)算的確需要適應(yīng)管理方式的調(diào)整，這也是新問題，需要作調(diào)整。修理材料的領(lǐng)用應(yīng)當(dāng)有界定，是新問題，需要嚴(yán)格管理。有些車輛，誰(shuí)都用，沒人養(yǎng)，公車私用，每況愈下，消耗增高。有些單位領(lǐng)導(dǎo)明明知道這些狀況，還在行車記錄上簽字，說明車輛管理上的漏洞多。

四、建議

綜上所述同時(shí)考慮部門負(fù)責(zé)人提出的意見，我們提出如下建議，僅供參考：

1、對(duì)歷史遺留問題，不能總是停留在討論上，建議要有徹底解決的時(shí)間規(guī)定，在限定的時(shí)間未能完成的，要說明緣由?，F(xiàn)在是討論討論就放下了，如此下來什么時(shí)候才能解決？巡線資料不全、設(shè)備檔案不完整，要限時(shí)解決；公福用戶表不準(zhǔn)，不能發(fā)至今沒有結(jié)果；對(duì)“拒查戶”拖著不是方法，等著也不是方法，聯(lián)合執(zhí)法的方法已經(jīng)有了，就是誰(shuí)去落實(shí)的問題，和什么時(shí)候落實(shí)的問題。

2、對(duì)部門間協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌類問題，建議從兩個(gè)方面著手：

一是強(qiáng)化調(diào)度中心的運(yùn)行的核心地位，由調(diào)度中心來協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)關(guān)系、組織運(yùn)營(yíng)，逐步完善其調(diào)度、協(xié)調(diào)、管理的職能，發(fā)揮其主導(dǎo)作用，削減見推諉扯皮問題

二是要強(qiáng)調(diào)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。工作缺少溝通，部門間就會(huì)產(chǎn)生怨氣、推諉，這種方式不行取，有了溝通，修理中的好多工作界限都會(huì)迎刃而解，既不會(huì)發(fā)生重復(fù)派人的問題，也不會(huì)發(fā)生頭天沒修完，其次天沒人管的問題，更不會(huì)發(fā)生有意留下修理尾巴的問題。對(duì)用戶來說，我們公司是一家，無論涉及多少部門，我們實(shí)行的是“一站負(fù)責(zé)制”誰(shuí)受理誰(shuí)負(fù)責(zé)究竟，修好為標(biāo)準(zhǔn)。今后類似問題出在哪個(gè)部門，就拿哪個(gè)部門是問。

3、對(duì)管理不到位引發(fā)的問題，自然是全面加強(qiáng)管理。建議：

①、戶內(nèi)修理材料只能用于修理，不能用于“戶內(nèi)改線”，否則，要向公司交納改線材料費(fèi)。同時(shí)要嚴(yán)格材料領(lǐng)用審批程序，壓低供氣處庫(kù)存，強(qiáng)化降耗工作。

②、依據(jù)目前工程結(jié)算狀況，建議改由財(cái)務(wù)部牽頭，準(zhǔn)時(shí)組織工程、材料部門對(duì)施工單位的材料費(fèi)用進(jìn)行決算。工程與材料脫節(jié)造成工