新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響

新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客（ Customer）消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭（ Competition）加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境的巨大變化Change），使得需求的不確定性大大加強(qiáng)，導(dǎo)致需求日益多樣化。"3C"既是多樣性與市場需求不確定性的根源，也是促進(jìn)企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場劇變的響應(yīng)越來越遲緩和被動。為了擺脫困境，企業(yè)采取了許多先進(jìn)的單項制造技術(shù)和管理方法，如計算機(jī)輔助設(shè)計、柔性制造系統(tǒng)、準(zhǔn)時生產(chǎn)制、制造資源計劃（ MRPII）等，雖然這些方法取得了一定的實效，但在經(jīng)營的靈活性、快速滿足顧客需求方面并沒有實質(zhì)性改觀。人們終于意識到問題不在于具體的制造技術(shù)與管理方法本身，而是在于它們?nèi)脏笥趥鹘y(tǒng)生產(chǎn)與經(jīng)營模式的框框之內(nèi)。一、傳統(tǒng)管理模式管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，自從有了企業(yè)那天起，質(zhì)量、成本和時間（生產(chǎn)周期）就一直是一個企業(yè)的三個核心活動，企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個方面不斷發(fā)展的。企業(yè)的生存和發(fā)展全有賴于對這三個核心活動過程的管理水平，因為質(zhì)量是企業(yè)的立足之本，成本是生存之道，而時間則是發(fā)展之源。沒有好的質(zhì)量，就無法得到消費者的認(rèn)可， 企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就無法在市場上立足； 沒有低的成本，企業(yè)就沒有實力進(jìn)行價格競爭，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼 ;而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，因此生產(chǎn)周期（包括產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時間）就成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的關(guān)鍵。為了做好這三個方面的工作，企業(yè)無時無刻不在尋找最有效的管理方法。從管理模式上看，企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是，或擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系。這就是人們所說的 "縱向一體化（VerticalIntegration）"管理模式。我國企業(yè)（特別是過去的國有企業(yè)）一貫采取 "大而全"、"小而全"的經(jīng)營方式，可以認(rèn)為是"縱向一體化"的一種表現(xiàn)形式。例如，許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準(zhǔn)備、零件加工、裝配、包裝、運輸?shù)纫徽自O(shè)備、設(shè)施及組織機(jī)構(gòu)，但其構(gòu)成比例卻又是畸形的：受長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷三個基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小 ?quot;腰鼓型"。"腰鼓型"企業(yè)適合于計劃經(jīng)濟(jì)體制，而在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下無法快速響應(yīng)用戶需求。當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營不景氣，并不是沒有生產(chǎn)能力，而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品，喪失了許多市場機(jī)遇。從生產(chǎn)計劃與控制機(jī)制看，企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)在不同的時期有不同的發(fā)展和變化。 20世紀(jì)60年代以前,盛行的方法是通過確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。 60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計劃（ MaterialRequirementsPlanning，簡稱MRP），較好地解決了相關(guān)需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計劃（ManufacturingResourcesPlanning,簡稱MRPII）、準(zhǔn)時生產(chǎn)制（Just-in-Time,JIT）及精細(xì)生產(chǎn)（LeanProduction）等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻(xiàn)。然而，進(jìn)入 20世紀(jì)90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化， 整個世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。 這種指導(dǎo)思想在即將進(jìn)入 21世紀(jì)的市場環(huán)境中顯得有些不適應(yīng)，因為在當(dāng)前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場需求的目的，這已成為目前一個熱點。二、企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變不是偶然的，這里面有其必然的變化規(guī)律。在 20世紀(jì)的40～60年代，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，這時的 "縱向一體化"模式是有效的。但是在90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下， "縱向一體化"模式則暴露出種種缺陷。1）增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)。不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。這一工作給企業(yè)帶來許多不利之處。首先，企業(yè)必須花費人力、物力設(shè)法在金融市場上籌集所需要的資金。其次，資金到位后，隨即進(jìn)入項目建設(shè)周期（假設(shè)新建一個工廠）。為了盡快完成基本建設(shè)任務(wù)，企業(yè)還要花費精力從事項目實施的監(jiān)管工作，這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。由于項目有一個建設(shè)周期，在此期間內(nèi)企業(yè)不僅不能安排生產(chǎn)，而且還要按期償還借款利息。顯而易見，用于項目基本建設(shè)的時間越長，企業(yè)背負(fù)的利息負(fù)擔(dān)越重。2）承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險。對于某些新建項目來說，由于有一定的建設(shè)周期，往往出現(xiàn)項目建成之日，也就是項目下馬之時的現(xiàn)象。市場機(jī)會早已在你的項目建設(shè)過程中逝去。這樣的事例在我國很多。從選擇投資方向看，決策者當(dāng)時的決策可能是正確的，但就是因為花在生產(chǎn)系統(tǒng)基本建設(shè)上的時間太長，等生產(chǎn)系統(tǒng)建成投產(chǎn)時，市場行情可能早已發(fā)生了變化，錯過了進(jìn)入市場的最佳時機(jī)而使企業(yè)遭致?lián)p失。因此，項目建設(shè)周期越長，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險越高。3）迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動。"縱向一體化"管理模式的企業(yè)實際上是"大而全"、"小而全"的翻版，這種企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計、計劃、財務(wù)、會計、生產(chǎn)、人事、管理信息、設(shè)備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務(wù)工作，許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。結(jié)果是，輔助性的管理工作沒有抓起來，關(guān)鍵性業(yè)務(wù)也無法發(fā)揮出核心作用，不僅使企業(yè)失去了競爭特色，而且增加了企業(yè)產(chǎn)品成本。例如， 1996年，辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在密執(zhí)安特羅依的勞動力協(xié)會一個顧問機(jī)構(gòu)指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產(chǎn) 70%的零部件，而福特公司只有 50%，克萊斯勒只有30%。他們指出，正是由于通用汽車公司的頑固做法，它現(xiàn)在不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力。通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出 440美元，而比克萊斯勒公司多 600美元，在市場競爭中始終處于劣勢。這種情況在國內(nèi)也經(jīng)常出現(xiàn)。例如，某機(jī)器制造廠為了解決自己單位富余人員的就業(yè)問題，成立了一個附屬企業(yè)，把原來委托供應(yīng)商生產(chǎn)的某種機(jī)床控制電器轉(zhuǎn)而自己生產(chǎn)。由于缺乏技術(shù)和管理能力，不僅成本比外購的高，而且產(chǎn)品質(zhì)量低劣，最后影響到整機(jī)產(chǎn)品的整體性能和質(zhì)量水平，一些老客戶紛紛撤出訂單，使企業(yè)蒙受不必要的損失。4）在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手。采用"縱向一體化"管理模式企業(yè)的另一個問題是，它必須在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域直接與不同的競爭對手進(jìn)行競爭。例如，有的制造商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且還擁有自己的運輸公司。這樣一來，該企業(yè)不僅要與制造業(yè)的對手競爭，而且還要與運輸業(yè)的對手競爭。在企業(yè)資源、精力、經(jīng)驗都十分有限的情況下，四面出擊的結(jié)果是可想而知的。事實上，即使是 IBM這樣的大公司，也不可能擁有所有業(yè)務(wù)活動所必需的才能。因此，從 80年代末期起，IBM就不再進(jìn)行縱向發(fā)展，而是與其他企業(yè)建立廣泛的合作關(guān)系。例如，IBM與蘋果公司合作開發(fā)軟件，協(xié)助MCT聯(lián)營公司進(jìn)行計算機(jī)基本技術(shù)研究工作，與西門子公司合作設(shè)計動態(tài)隨機(jī)存儲器等等。5）增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險。如果整個行業(yè)不景氣，采用縱向一體化模式的企業(yè)不僅會在最終用戶市場遭受損失，而且會在各個縱向發(fā)展的市場遭受損失。過去曾有這樣一個例子，某味精廠為了保證原材料供應(yīng)，自己建了一個輔料廠。但后來味精市場飽和，該廠生產(chǎn)的味精大部分沒有銷路。結(jié)果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。三、管理模式的發(fā)展實際上，人們很早就注意到了外部環(huán)境的變化對管理模式的影響問題，并從技術(shù)和組織的角度采取了許多措施，提出了許多適應(yīng)競爭環(huán)境變化的有效方法。例如，已在企業(yè)中得到較為廣泛應(yīng)用的產(chǎn)品設(shè)計 CAD/CAM、柔性制造系統(tǒng)（FMS）、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）、MRPII/ERP、JIT、精細(xì)生產(chǎn)等等，都可以認(rèn)為是為了提高企業(yè)對用戶需求的有效響應(yīng)而采取的措施。歸納起來，管理模式的變化可分為兩個大的階段。（一）基于單個企業(yè)的管理模式所謂基于單個企業(yè)的管理模式，是指管理模式的設(shè)計以某一個企業(yè)的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。比較典型的管理模式有如下幾種形式。1.成組技術(shù)成組技術(shù)（GroupTechnology,GT）的概念始于20世紀(jì)50年代的前蘇聯(lián)，由米特洛凡諾夫首先提出。當(dāng)時稱為成組工藝，目的是解決零件品種多、批量小帶來的問題。他把結(jié)構(gòu)、工藝路線相似的零件構(gòu)成一個零件組，在零件組中選擇一個典型零件，并根據(jù)典型零件選擇配套的設(shè)備和工藝裝備，通過擴(kuò)大零件組的 "組批量"來降低單件小批生產(chǎn)的成本。經(jīng)過德國、美國、英國、日本等國許多學(xué)者的研究和推廣應(yīng)用，后又與數(shù)控技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)計、資源配置等結(jié)合起來，將成組的概念擴(kuò)展至生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃及生產(chǎn)管理整個系統(tǒng)，發(fā)展成為成組技術(shù)（ GroupTechnology）。2.柔性制造系統(tǒng)隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)中應(yīng)用的不斷深化，首先由英國人創(chuàng)造了柔性制造單元FlexibleManufacturingCell,FMC）。所謂FMC，就是在成組技術(shù)的基礎(chǔ)上引入計算機(jī)控制和管理，提高了加工的自動化和柔性，從而進(jìn)一步發(fā)展了成組技術(shù)的概念和應(yīng)用。進(jìn)一步地，在FMC中又增加了計算機(jī)控制和調(diào)度功能，通過計算機(jī)可以實現(xiàn) 24小時連續(xù)工作，實現(xiàn)了不停機(jī)轉(zhuǎn)換零件品種和批量。同時，在加工中心之間通過自動導(dǎo)向小車或傳送帶運輸零件。人們稱這種系統(tǒng)為柔性制造系統(tǒng)（ FlexibleManufacturingSystem,FMS）。FMS實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)流水作業(yè)，使多品種、小批量生產(chǎn)取得了類似大量流水生產(chǎn)的效果。 因此，F(xiàn)MS在世界上發(fā)展很快，目前全世界已有許多國家的企業(yè)使用了 FMS。3.減少零件變化減少零件變化（VarietyReductionProgram,VRP）是80年代后期出現(xiàn)的減少零件變化的一種系統(tǒng)方法。它源于模塊化設(shè)計，但方法和技術(shù)具有系統(tǒng)性。它運用統(tǒng)計方法，區(qū)分產(chǎn)品中固定不變部分與變動部分，使變動部分盡可能減少，它研究各種組合技術(shù)，如基本部分加附加部分、公共模塊的組合方式以及各種基本模塊的組合方式，以簡化設(shè)計。4.計算機(jī)集成制造系統(tǒng)計算機(jī)集成制造（ComputerIntegratedManufacturing,CIM）是由美國的約瑟夫·哈林頓JosephHarrington）博士在1974年首次提出的，其中有兩個基本觀點：①企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，即從市場分析、產(chǎn)品設(shè)計、加工制造、經(jīng)營管理到售后服務(wù)的全部生產(chǎn)活動是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。②整個生產(chǎn)過程實質(zhì)上是一個數(shù)據(jù)的采集、傳遞和加工處理的過程。最終形成的產(chǎn)品可以看作是數(shù)據(jù)的物質(zhì)表現(xiàn)。CIM是信息技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)的綜合應(yīng)用，目的在于使企業(yè)更快、更好、更省地制造出市場需求的產(chǎn)品，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和市場響應(yīng)能力。從生產(chǎn)技術(shù)的觀點看， CIM包含了一個企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，是生產(chǎn)的高度柔性自動化，它比傳統(tǒng)的加工自動化的范圍要大得多；從信息技術(shù)的觀點看， CIM是信息系統(tǒng)在整個企業(yè)范圍內(nèi)的集成，主要是體現(xiàn)以信息集成為特征的技術(shù)集成、 組織集成乃至人的集成。因此， CIM是生產(chǎn)組織的一種哲理、思想和方法。當(dāng)一個企業(yè)按 CIM哲理組織整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就構(gòu)成了計算機(jī)集成制造系統(tǒng)（ComputerIntegratedManufacturingSystem,CIMS）。哈林頓博士是根據(jù)計算機(jī)技術(shù)在工業(yè)生產(chǎn)中的應(yīng)用實踐，并預(yù)見其必然的發(fā)展趨勢提出CIM概念的。這一概念在進(jìn)入 80年代以后受到了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛注意， 并把它作為制造業(yè)的新一代生產(chǎn)方式。集成和連接概念不同。集成不是簡單地把兩個或多個單元連在一起，它是將原來沒有聯(lián)系或聯(lián)系不緊密的單元組成為有一定功能的、緊密聯(lián)系的新系統(tǒng)。兩種或多種功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作用。 集成是屬于系統(tǒng)工程中的系統(tǒng)綜合、 系統(tǒng)優(yōu)化范疇。CIMS的集成，從宏觀上看主要是以下五個方面 :1）系統(tǒng)運行環(huán)境的集成主要是將不同的硬件設(shè)備、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、開發(fā)工具以及其他系統(tǒng)支撐軟件集成為一個系統(tǒng)，形成一個統(tǒng)一的高效協(xié)調(diào)運行的應(yīng)用平臺，用戶可共享系統(tǒng)軟硬件資源。（2）信息的集成從信息資源管理（InformationResourcesManagement,IRM）出發(fā)，進(jìn)行全企業(yè)的數(shù)據(jù)總體規(guī)劃和與應(yīng)用分析，統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計建立數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使不同部門、不同專業(yè)、不同層次的人員，在信息資源方面達(dá)到高度共享。（3）應(yīng)用功能的集成對工程設(shè)計領(lǐng)域而言，就是將決策支持系統(tǒng)（ DSS）、計算機(jī)管理信息系統(tǒng)（MIS）、計算機(jī)輔助工程（CAE）、計算機(jī)輔助設(shè)計（ CAD）等應(yīng)用系統(tǒng)融為一體，建成計算機(jī)集成工程設(shè)計系統(tǒng)。4）技術(shù)的集成開發(fā)建設(shè)面向行業(yè)應(yīng)用的計算機(jī)集成應(yīng)用系統(tǒng)是多種高技術(shù)的綜合運用。例如進(jìn)行系統(tǒng)分析設(shè)計時，必然要運用系統(tǒng)工程理論以及某種系統(tǒng)開發(fā)方法論（如結(jié)構(gòu)化方法、信息工程方法、面向?qū)ο蠓椒ǖ鹊龋┳髦笇?dǎo)。又如網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、多媒體技術(shù)、可視化技術(shù)、并行工程與計算機(jī)支持的協(xié)同工作、人工智能與優(yōu)化技術(shù)以及工程設(shè)計理論與技術(shù)和管理科學(xué)等等，需要多方面的高級技術(shù)人員參加和有關(guān)專家學(xué)者的技術(shù)咨詢。5）人和組織的集成首先，要開發(fā)建設(shè)集成應(yīng)用系統(tǒng)，高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自介入，加強(qiáng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。其次，隨著集成應(yīng)用系統(tǒng)規(guī)劃、分析、設(shè)計和實施的逐步完成，必須促進(jìn)管理機(jī)制的變化，使之真正達(dá)到管理機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)組織的現(xiàn)代化和科學(xué)化。最后，對集成應(yīng)用系統(tǒng)的每一個管理者和使用者而言，都要有系統(tǒng)集成的明確觀念，每一個人都將在系統(tǒng)的控制下進(jìn)行工作，每個人的工作任務(wù)能否正確實時地完成，也將影響系統(tǒng)的維護(hù)和運行。CIMS的出現(xiàn)，把企業(yè)競爭力建設(shè)推進(jìn)到一個更高的階段。通過實施CIMS，可以使企業(yè)在快速響應(yīng)用戶需求方面又提高了一個檔次。以上幾種方法的共同特點，首先是以一個企業(yè)的資源為主，所考慮的都是本企業(yè)制造資源的安排問題。正如我們曾討論過的，在當(dāng)前市場競爭環(huán)境下，僅靠一個企業(yè)的資源難以使市場上的用戶得到滿意的服務(wù)，自己也難以獲得理想的效益。其次，由于只站在單個企業(yè)的角度考慮問題，對企業(yè)間的合作沒有提高到戰(zhàn)略高度來認(rèn)識，有時甚至把企業(yè)間的協(xié)作看作是不得已的辦法。（二）基于擴(kuò)展企業(yè)的管理模式年代后期，美國意識到了必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領(lǐng)先地位。于是他們就向日本學(xué)習(xí)精細(xì)生產(chǎn)方式，并力圖在美國企業(yè)中實施。但是由于文化背景和各種社會條件的差別，其效果總是不盡人意。 1991年美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術(shù)規(guī)劃，要能同時體現(xiàn)工業(yè)界和國防部的共同利益。于是，委托里海大學(xué)的艾科卡研究所編寫了一份"21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略"的報告。里海大學(xué)邀請了國防部、工業(yè)界和學(xué)術(shù)界的代表，建立了以 13家大公司為核心的、有 100多家公司參加的聯(lián)合研究組。前后耗資50萬美元，花費了 7500多人時，分析研究了美國工業(yè)界近期的 400多篇優(yōu)秀報告，提出了"敏捷制造"（AgileManufacturing，AM）的概念，描繪了一幅在 2006年以前實現(xiàn)敏捷制造模式的圖畫。該報告的結(jié)論性意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。 為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)（ VirtualEnterprise，VE）或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次戰(zhàn)略高度的變革。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu)，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭、又有合作的"共贏"（Win-win）關(guān)系。敏捷制造強(qiáng)調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。進(jìn)入90年代不久，美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業(yè)概念。虛擬企業(yè)是一種新的指導(dǎo)思想，如何具體付諸實施則還沒有確定的模式，正在此時興起的供應(yīng)鏈管理模式從這個方面滿足了實現(xiàn)敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。四、供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展有鑒于"縱向一體化"管理模式的種種弊端，從 80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是 "橫向一體化（HorizontalIntegration）"思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的 Festiva車就是由美國人設(shè)計，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)外部，這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市諸方面的競爭優(yōu)勢。 "橫向一體化"形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的 "鏈"。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈（ SupplyChain）。這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,簡稱SCM）這一新的經(jīng)營與運作模式（關(guān)于供應(yīng)鏈管理的詳細(xì)內(nèi)容見本書第 2章）。根據(jù)美國的A.T.Kearney咨詢公司的研究，企業(yè)應(yīng)該將供應(yīng)職能提高到戰(zhàn)略層次的高度來認(rèn)識，才有助于降低成本、提高投資回報。創(chuàng)造供應(yīng)優(yōu)勢取決于建立一個采購的戰(zhàn)略地位。企業(yè)和供應(yīng)商伙伴形成一個共同的產(chǎn)品開發(fā)小組?；锇槌蓡T從共享信息上升到共享思想，決定如何和在哪里生產(chǎn)零部件或產(chǎn)品，或者如何重新定義使雙方獲益的服務(wù)。所有企業(yè)一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值，而不是像過去那樣由一個企業(yè)設(shè)計和制造一個產(chǎn)品上絕大部分零件。比較研究發(fā)現(xiàn)，美國廠商普遍采用 "縱向一體化"模式進(jìn)行管理，而日本廠商更多采用 "橫向一體化"。美日兩國企業(yè)的這種管理模式的選擇，與他們的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)有著密切聯(lián)系。美國企業(yè)生產(chǎn)一輛汽車，購價的 45%由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造，55%由外部企業(yè)生產(chǎn)制造。然而，日本廠商生產(chǎn)一輛汽車中，只有 25%的購價由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造，外包的比例很大。這也許在某種程度上說明美國汽車缺乏競爭力的原因。在美國，隨著勞動力成本上升，已有越來越多的公司經(jīng)理人員選擇了 "外包（Outsourcing）策略。據(jù)1996年的統(tǒng)計，美國工業(yè)當(dāng)年有1000多億美元的外包業(yè)務(wù)，如圖1-3所示。業(yè)務(wù)外包的主要原因如圖1-4所示。從圖1-4可以看出，實施業(yè)務(wù)外包策略的最主要原因是為了控制和降低成本、提高公司的核心業(yè)務(wù)能力和積蓄形成世界級企業(yè)的能量?？偠灾?，就是為了在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。由