豐田生產方式-日本豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理

豐田生產方式日本豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理大野耐一出自需要為石油沖擊所喚醒昭和四十八年（一九七三年)秋天發(fā)生石油沖擊以后，社會上好像開頭猛烈地關懷起豐田生產方式來。無論怎么說，石油沖擊對于政府、企業(yè)和個人生活全都產生了巨大影響。其次年,日本經(jīng)濟下降到無增長的狀態(tài),整個產業(yè)界陷入了恐怖的深淵。就在各家公司由于蕭條而格外苦惱的時候,豐田雖然收益有所削減,確保住了其他大公司的盈利，因此引起了社會上的留意，人們說，豐田這家企業(yè)在用著足以應付沖擊的生產方法……。我在石油沖擊以前很早的時候,每遇到人，就打算介紹什么是豐田式的制造技術,什么是豐田的生產方式。可是，當時人們對此不太感愛好。石油沖擊以后，經(jīng)過昭和五十年（一九七五年)、五十一年(一九七六年)、五十二年(一九七七年),豐田的盈利與日俱增,拉大了同其它公司的距離,于是豐田生產方式開頭受到重視了。在昭和四十八年(一九七三年)以前,日本經(jīng)濟始終保持高速度的增長。在那個年月，企業(yè)可以在用美國的生產方式。但是，高速度增長一停止，增長率一降低，美國式的有方案大量生產方式就行不通了。日本的工業(yè),譬如設備、工廠設計，全都是全都效仿美國的。偶然也有過兩位數(shù)的增長率。那時候接受有方案大量生產是格外合適的。但是到了高數(shù)增長停止并減產的時候，接受歷來的大量生產方式不合算,這一點顯著的表現(xiàn)出來了。戰(zhàn)后的昭和二十五年(一九五零)、二十六(一九五一）年,我們想也沒想過汽車的數(shù)量會象現(xiàn)在這樣多起來。在那以前很久,在美國，汽車種類少,便創(chuàng)造了大量生產的方法來降低成本。這種方法漸漸成了美國的一個特點?？墒?日本并非如此。當時我們的課題是,怎樣才能制造出多品種、少量生產的方法來降低成本。從昭和三十四年(一九五九)、三十五(一九六零)年起的十五年里，日本在經(jīng)濟方面實現(xiàn)了速度格外快的增長,因此，接受和美國一樣的做法，也在各方面表現(xiàn)出大量生產得相當好的效果。但是,我們從昭和二十五年（一九五零)、二十六(一九五一)年起就開頭生疏到,不加取舍的單純仿照美國式的大量生產方式是危急的。多品種、少量而又廉價地制造--－這種生產方法,唯有日本人才能創(chuàng)造。并且,我們始終認為,日本人所制造的生產體系理應能夠草過所謂大量生產方式。豐田生產方式,就是能夠多品種、少量而又廉價地制造方法。如果能多品種大量制造,那就更好?？傊?，我想，在石油沖擊發(fā)生以后的經(jīng)濟低速增長時代，由于要解決怎樣將低成本的重視。“低速增長”的可怕石油沖擊以后,社會上廣泛的流行“穩(wěn)定增長”或者“低速度增長”的說法。我冷靜的對待這些說法。在從前高速度增長時代,景氣周期是富強兩三年,蕭條頂多半年。接連三年富強的狀況也有過。我想，所謂“低速度增長”,就是意味著景氣周期與以往相反，不，意味著比這更嚴峻的時代。我現(xiàn)在認為,我們已經(jīng)闖入了一個新時代。在這個年月里,我們在精神上必需有這樣的預備：經(jīng)濟增長率百分之六十的頂多半年到一年,有兩三年是百分之幾的增長，弄不好,有一兩年會下降到比無增長還低的水平。汽車工業(yè)也是這樣?？墒牵毡镜漠a業(yè)界已經(jīng)完全習慣于造出來就賣的時代。因此，很多經(jīng)營者總是只考慮數(shù)量的作用。在汽車工業(yè)上,人們始終經(jīng)常使用“馬克西．西爾弗斯通曲線”這個術語。生產成本的降低當然是有個限度,而產量一增加,汽車的成本就與此成比例地顯著降低下去,這個量產效果的原理，在經(jīng)濟高速增長時期已得到充分證明,并已滲透到汽車工業(yè)界人士的思想中。但是,現(xiàn)在進入了經(jīng)濟低速增長時代,我們必需盡早打消大量生產帶來好結果即“多多益善”的想法。盡量增加批產量以求得量產效果的生產方式，已經(jīng)行不通了。譬如那沖床的活動這一大事著例子，用同一個模子在單位時間內盡量多地連續(xù)沖壓這種生產方式行不通了?，F(xiàn)在,我們已經(jīng)進入了這樣一個時代,我們必需了解:這種生產方式不僅行不通,而且造成了各種鋪張?！摆s上美國”我并非說仿效美國全是不行的。我們從汽車王國美國哪里學來的東西很多。QＣ(質量管理)和TQC(綜合質量管理)等超群生產管理技術。經(jīng)營管理技術，是美國制造出來的。日本把他們引進來，取得了成果。IE(INDUSＴRIＡLENＧIＮEEＲING)即經(jīng)營管理工程學也是如此。但是我想,日本人肯定要明確的生疏到，這些技術始終是從美國的國情中產生的，也就是說這些技術式美國人依據(jù)本國的條件經(jīng)過努力才制造出來的。昭和二十年(一九四五年)八月十五日，這一天是日本戰(zhàn)敗的日子,也是日本走上新道路的時刻。當時的豐田汽車工業(yè)公司總經(jīng)理豐田喜一郎（一八九四年至一九五二年)說:“要三年趕上美國!否則,日本的汽車工業(yè)就建立不起來”。為此,我們必需了解美國。我們肯定要向美國學習。昭和十二年（一九三七年）左右,當時我在豐田紡織公司的紡織廠里任職，我聽一個人講,日本的工業(yè)生產率和美國比是一比九。期限，那個人說,他去德國時,德國人的產量是日本的三倍。后來他從德國到美國去,知道了德國和美國在產量上是一比三。因此日本和美國比就成了一比九。我現(xiàn)在都記得,當時我聽說用九個日本人才做一個美國人所作的事以后,大為震驚。昭和二十年(一九四五年)，再在美國進駐部隊登陸后不久，麥克阿瑟元帥告知我們說，日本的生產率是美國的八分之一。我想，那就是說,在戰(zhàn)斗期間由九分之一變成了八分之一?？傊S田喜一郎總經(jīng)理說,三年趕上。用三年時間把生產率提高八倍、九倍,這是格外困難的事情。這不就是要十個人去做一百個人做的事嗎?而且,八分之一或九分之一，到底只是個平均數(shù),假如和美國最發(fā)達的汽車業(yè)相比較,當然不只八分之一左右。事情也不是美國人在體力上用了十倍的力氣,日本人確定在什么地方做著很大的鋪張，我認為只要杜絕中鋪張,生產率就會提高九倍,而這個想法正是豐田現(xiàn)在生產方式的動身點。豐田生產方式的兩根支柱豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕鋪張”。而且,有兩根貫穿著一思想的支柱：(１）格外準時(JUＳＴIＮＴIME）（２)自動化所謂“格外準時”就是，譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時刻、以必要的數(shù)量到達生產線的旁邊。我認為，假如在全公司實現(xiàn)了這種狀態(tài),那么，至少在豐田汽車工業(yè)公司,就能使物資上和財務上給經(jīng)營造成困難的“庫存”問題接近于解決。從生產管理方面來說,這也是抱負的狀態(tài)。但是，象汽車這樣有幾千個零件組成的產品，把它的全部工序加起來,就會得出一個浩大的數(shù)值。要是這一切工序的生產方案都保持一絲不亂的“格外準時”狀態(tài),那是極其困難的工作。生產現(xiàn)場的方案好像是為了轉變訂立的,而生產方案轉變的緣由，考慮起來是格外多的,譬如猜測不準,事務管理不善,有差錯或者更改,設備出故障,出勤狀況有變化,等等。假如這些緣由造成前一道工序發(fā)生問題,那么后一道工序必定出次品或廢品,不管你寵愛不寵愛,都不得不停掉生產線或轉變方案。無視這樣的現(xiàn)狀,照舊向各道工序提誕生產方案，就會發(fā)生這樣的事態(tài):生產零件時不顧后一道工序,另方面用不著或不及需的零件庫存積累如山,其中還有次品。這將造成生產效率惡化、企業(yè)效率降低的后果。更壞的是,在生產現(xiàn)場的各條生產線上，區(qū)分不了正常狀態(tài)和特別狀態(tài)。因此我考慮,為了滿足“格外準時”-－-－在必要的時刻，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要物品－----的條件。假如仍舊接受歷來的管理方法,即向各道工序提誕生產方案，有前一道工序向后一道工序運送零件,不是反而搞不好嘛?運用超乎一般常識的考慮我連續(xù)考慮,怎樣才能做到“格外準時”---－在必要時刻供應必要數(shù)量的、必要的東西呢？我寵愛把事物倒過來思考。生產的流程就是物的移動。于是，我倒過來考慮物的運送問題。歷來的考慮是“前一道工序向后一道工序供應物件”。在汽車的生產線上，材料經(jīng)過加工成為零件,零件組合起來成為部件，在流向最終的裝配線過程中，也就隨著生產工序由前一到進到后一道,汽車的樣子就形成了。我倒過來觀看了生產的這個流程，我想,假如“后一道工序在必要的時刻去向前一道工序領必要數(shù)量的、必要的東西,”行不行？那樣做的話,不就是“前一道工序只要生產夠領取的數(shù)量就行了”嗎？不是只要明確的提出“某種東西需要多少”;就可以作為把很多道工序聯(lián)系起來的手段嗎?總之是,這樣一個設想----用巡察各道工序的方法把握產量也即需要量行不行?我把這種手段叫做“傳票卡”。我們進行了種種試驗,最終打算接受這樣的做法:以生產工序的最終一道“總裝配線”為起點，只給裝配線提誕生產方案；而裝配線上用的零件運送方法，也從迄今又前一道工序向后一道工序的運送方式,改為“由后一道工序在必要的時刻到前一道工序去領必要數(shù)量的、必要的東西，前一道工序則只生產夠領取的數(shù)量?！边@種做法會滿足格外準時的要求的。就是說，假照實行由后一道工序機敏的運送方式,向最終的裝配生產線提誕生產方案,發(fā)出期望在必要的時刻生產必要數(shù)量的,必要的車種,使得最終的裝配線去向前一道工序領取他要用的各種零件，那么,就可以把生產工序大大往前追溯,直到原材料部門都連鎖般的同步運行起來，聯(lián)系起來,滿足格外準時的要求。這樣，管理人員也可以削減到最低限度。在這樣的時候,前面講到的“傳票卡”，就用來作為領貨或生產的指令。關于“傳票卡”,后面將具體談到。這里,我想讓讀者了解到豐田生產方式的基本狀況。豐田生產方式的的基本思想的核心是“格外準時”和后面要講的“自動化”;“傳票卡”方式則是順當?shù)剡\用豐田方式的手段。賜予機器以人的才智豐田生產方式的另一根支柱是“自動化”。不是“自動化”，而是帶人字旁的“自動化”。一按電鈕就自動運轉的機器很多。最近，機器有了很高的性能,或者已經(jīng)高速化了,因此，如果發(fā)生什么特別狀況，譬如其他東西混入了機器，碎屑積存起來，設備和模子就會損壞;并且,陰螺模之類的東西一壞,就會造出沒有螺紋的不合格品，一瞬間就積累起數(shù)百只不合格的螺絲來。這樣的自動機器,既不能防止不合格品的大量生產，也不具有監(jiān)視機器故障的功能。因此,豐田公司不是單純的自動化，而是一貫強調的“代人字旁的自動化”?！按俗峙缘淖詣踊钡木瘢a于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉(一八六七-－--一九三零年)老先生創(chuàng)造的織布機。佐吉老先生的自動織布機,在經(jīng)線斷了一根或者緯線沒有了的時候,能夠馬上停止運轉。這就是說,裝上了“使機器能夠推斷好壞的裝置”。因此，他不會生產不合格品。在豐田公司里，“代人字旁的自動機器”,意思就是“帶自動停車裝置”的機器。在豐田公司的任何一個工廠里,在差不多全部的設備上，不論是新機器還是老機器，都裝著自動停車裝置，譬如“定位停車方式”,“全面運轉系統(tǒng)”,“保險閥”及其他種種平安裝置。機器被賜予了人的才智。給機器加上人字旁這件事,也大大轉變了管理的意思。由于，當機器正常運轉的時候,用不到人,人只是在機器發(fā)生特別狀況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器，隨著人員的削減,生產效率將飛速提高。換個角度來看，人總是跟著機器,一有特別狀況就取代機器,那么,特別狀況就永久也不會消逝。材料、機器內部存在的問題在管理人員不了解的狀況下來處理，就永久也不會解決,并且成本也不會降低下來，而有特別狀況就把機器停下來，這也就是把問題弄明白,也就可以得到解決了。因此我進展了這種想法，在手工操作的生產線上也這么做:假如發(fā)生特別狀況,操作人本身就按一下電鈕,把生產線停了下來。汽車是一種必需重視平安性的產品，所以,不行缺少的要素是,某廠的某條生產線、某臺機器是否正常,要一眼就看得明白，準時實行防止再次發(fā)生特別狀況的措施。因此,我把這一點作為支撐豐田生產方式的另一根支柱。個人技術和集體行動相結合如何進行“自動化”，全靠生產現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員開動腦筋，出辦法想方法。重要的一點是給機器以人的才智,同時“怎樣使操作人員----－人的簡潔動作成為加了人字旁的勞動”?？梢苑Q之為豐田生產方式的兩根支柱的“格外準時”和“自動化”,它們之間的關系怎樣說明好呢？我認為,假如把這件事情比作打棒球，那么,“格外準時”就是發(fā)揮相互協(xié)作行動的妙處,“自動化”則是提高每一個運動員的個人技術?！白詣踊彼鸬淖饔檬?，杜絕生產現(xiàn)場中制造嚴峻鋪張的現(xiàn)象,防止生產不合格品。為此，平常就要了解“標準作業(yè)”的狀況，在發(fā)生不符合這種狀況的特別狀況的時候，就通過特殊訓練時那個運動員恢復原來的水平。這是指導員的重大職責。這樣,由于“自動化”的實現(xiàn)，“目視管理”將徹底地實行生產現(xiàn)場的弱點將突出出來。于是,就得馬上實行提高運動員水平的措施。在美國棒球賽中,集體和個人相結合,即構成了整個球隊的實力和原動力。同樣,“格外準時”和“自動化”并存的生產現(xiàn)場,便具備比任何地方都更加雄厚的力氣了。目的是降低成本我們將生產效率、管理效率、經(jīng)營效率等,經(jīng)常使用效率這個詞?，F(xiàn)代企業(yè)所以追求“效率”,就是由于它可以實現(xiàn)堪稱企業(yè)的相對目的的“降低成本”。不只是豐田汽車公司，凡是制造企業(yè)的利潤都是降低了成本才獲得的。耗費掉的成本加利潤，便是定價。這種成本主義思想,是把最終的損失轉到消費者那里。這種思想對當前的汽車企業(yè)是風馬牛不相及的。我們的產品在自由競爭市場上,是由消費者鐵面無私地識別選購的。產品成本多少，消費者是根本不考慮的，問題是這個產品對消費者是否有價值。假設由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會來問津。用量產的方法可以降低每臺機器的人事費，從而也可以減輕耗損的負擔,這就無論如何也需要有大型的、高性能高速度的機器。這樣的生產制度就是有方案的大量生產制度。就是實行一切工序都大量生產,然后匯總送到下一個工序的生產方法。這種追求數(shù)量和速度的做法當然鋪張也很多。日本的企業(yè)知道昭和四十八年（一九七三年)秋季的式有沖擊以前,都追求這種美國生產方式，但沒有留意到因此產生錯覺：好像這就是和日本的狀況。建立生產流水線要打破車床由車工開,焊接由焊工干這種固定工人的機械工廠的保守性，并不簡潔。盡管在美國不行能,但在日本，只要相干,確是能辦到的。實際上，豐田生產方式的開端就是從我自己向這個古老體制挑戰(zhàn)開頭的。昭和二十五年(一九五零年）六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)斗。日本的產業(yè)界趁美軍的軍需訂貨所引起的富強，恢復了生氣。汽車工業(yè)也的確是借這股東風進展起來的。這一年對豐田汽車工業(yè)公司來說是多事的一年。四月到六月,隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭,豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職,以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)斗。盡管這樣,雖說消滅了軍需訂貨的富強,但還沒達到大量生產的地步?？傊?，產品種類很多。多品種少生產的狀況沒有轉變。我當時是舉母工廠的機械廠廠長,轉變了機械設備的排列，把原來加工出一大批后再往下一道工序的做法改為依據(jù)加工工序搭配著支配不同的機器,一個一個的加工改造,也就是制造了流水作業(yè)線,開頭了微小的試驗。昭和二十二年(一九四七年)八機器拍成“二字型”或者“L字型”,實行一個操作者管理兩臺機器,昭和二十四年(一九四九年)到二十年(一九五零年)改為“]字型”、“口字型”,向管不同工序的三臺機器、四臺機器進軍。轉變機器的排列,一前一個工人只管一臺機器，現(xiàn)在要管不同工序的幾臺機器，而且要求管車床、銑床、鉆床等多種工序的工作，所以,抵制自然也是猛烈的。而在實際干起來的時候,有了解到了各種問題。譬如機器在加工完畢仍不停車;由于調整的要素多,不嫻熟,操作就有困難等。漸漸了解了這些問題之后,使我懂得了下一步的前進方向。我當時也很年輕,干勁很大。但是,心情上卻覺得在短期內強加給別人一種急劇的轉變并不是好方法。還是不要急躁，穩(wěn)步前進?！懊透梢魂嚒钡纳a方式可真受不了激烈的工人斗爭結束，特殊軍需景氣到來了。當時的生產現(xiàn)場布滿了緊急氣氛，而且漸漸活躍起來了。但是，原材料也好,部件也好，當時是一切都不夠的時代。在我方想要的時候，連想要的數(shù)量都拿不到。當然，供應部件的合作企業(yè)也是設備和人力都不夠。結果怎樣呢?制造汽車底盤的豐田汽車工業(yè)公司,很多部件不能在必要的時刻，以必要的數(shù)量運到,就不能開頭裝配。因此，上半月總是不能裝配，不得不在月底把不規(guī)律地斷斷續(xù)續(xù)地收集起來的部件集中裝配。閑了半年,這種“猛干一陣”的生產方式實在受不了。假如是每月需要一千個部件,那么開工二十五天,每天生產四十個就行了。今日、明天每天都生產四十個,期望能經(jīng)常保持這樣。而且用一天功夫生產四十個是很重要的。一天的勞動時間是四百八格外鐘,那么就是十二分鐘生產一個。這樣的想法進展成以后的“均勻化生產”。要建立生產流水線，而且要具備外部經(jīng)常供應加工部件的原材料體系,這在今后回想起來，也可以大膽想象這就是豐田生產方式,不,是日本式生產方式的面貌。由于當時是任何東西都匱乏的時代，所以確定是想要千方百計地增加人力和機器,造出東西存起來。還由于是每月充其量生產一千輛或兩千輛的時代,所以,全部的工序都有一個月的存活，負擔或許不重。然而,因此就必需有浩大的倉庫。假如產量在有增加又怎么辦呢?首先從豐田汽車工業(yè)公司內部開頭，看看到底能不能把“月底趕工”的生產轉變成平衡、均勻的生產;其次在需要外界合作的地方，我方實行樂觀主動的態(tài)度，先聽取對方的要求,再請他們幫忙我進行均勻化生產。依據(jù)時間和場合,也商量?了在人、錢、物等種種方面的合作,一切都是為了擺脫“猛干一陣的生產”即“月底趕工的生產”。第一次有了需要上面一次講了豐田生產方式的基本思想以及形成其基本內容的骨架。我要強調的是,這些都是由于有明確的目的和需要而具體實現(xiàn)的。今日,改善豐田現(xiàn)場也是依據(jù)需要進行的?！靶枰莿?chuàng)造之母”。如何使人感到現(xiàn)場的需要?這可以說是大力推動該整體的關鍵所在。我自己一點一點地建立上述豐田生產方式，也都是為了“三年趕上美國”,必需發(fā)覺杜絕鋪張的新操作方法這樣一種猛烈的需要的。例如，“后一道工序向前一道工序領貨”的想法。過去的做法是前一道工序不管后一道工序的生產狀況,把制成的部件不停的送過去，因此后一道工序的部件都積累成山了。這樣，后一道工序由于忙于保證有個堆貨場地,查找貨物,而不能進行重要生產了。必需想方法杜絕這種鋪張,必需抑制千一道工序的的送貨。感到了有這樣猛烈的要求，才想出了和以往相反的方法。但是,我實行的轉變機械工廠中機器排列的流水線,在杜絕積壓產品所造成的鋪張的同時,實現(xiàn)了操作者操作幾臺機器，正確的說，就是“負責幾個工序”，從而成了具有提高生產效率兩倍、三倍的意義的創(chuàng)舉。前面已經(jīng)談過，這種管理工種不同的幾臺機器，在美國是很難實行的。日本為什么可能呢？一個緣由是日本沒有歐美那樣按工種劃分的組織,因此,從單一工種過渡到多工種,雖然有阻力，但能夠比較順當?shù)倪M行。這一事實并不說明日本的按企業(yè)組織比歐美的公眾組織的組織弱。大部分由于歷史和文化的不同。日本按企業(yè)的組織是社會縱斷面的例子,流淌行小。歐美按工種的組織是社會橫斷面的例子,富于流淌性，一般都是這樣說的，但實際狀況是這樣嗎？美國的制度是,車工始終是車工，焊工永久是焊工。日本的制度是，在生產現(xiàn)場，既能操作車床，又能開動銑床,又能開鉆床,而且還能焊接，能夠學會廣泛的技術。兩者相比,莫非可以說那一方面的制度優(yōu)越嗎?這是優(yōu)劣難分的問題。造成這種狀況的緣由，是有歷史和文化的差異。各有特長和短處。所以,只要取各方面的特長就行。在日本的制度是每一個操作者都把握廣泛的生產技術,從而參與制造現(xiàn)場的總的體系,我稱之為“制造技術”。需要是等不來的,必需主動去抓，把自己推到臨界線上,也是為抓住實際需要所必需的。經(jīng)濟低速增長狀況下的企業(yè)最大需要是什么呢？再說一遍，就是，即使數(shù)量不增,可是為了提高生產率,怎樣做才好呢?思想革命不行缺少企業(yè)中鋪張是數(shù)不盡的，但是，最可怕的鋪張莫過于過量制造了。為什么會過量制造呢?試行探討其根源。我們莫非不是沒有相當數(shù)量的庫存就放心不下嗎?從戰(zhàn)前到站后不久的那個時候的物資匱乏時代，囤積是極自然的行為。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代,大眾也處處搶購衛(wèi)生紙、洗衣粉,而這種行為正是出于囤積的心理。莫非這是農業(yè)民族的宿命嗎？我們的祖先長期以來種稻產米為主食,而且儲存起來,以防自然災難。石油沖擊時的閱歷告知我們,即使在物資豐裕的今日，這個本性也還沒有怎么轉變?，F(xiàn)代企業(yè)不是也同樣受到這種思想的束縛嗎?總要手頭有什么原料，半成品和成品的存貨。否則實業(yè)家就會感到在這個激烈競爭的社會中有生存不下去的危急。我的意見是，現(xiàn)代企業(yè)必需擺脫這種思想,不能再停留于農業(yè)民族的狀態(tài)。至于游獵民族，則必需有這樣的士氣：在需要的時刻籌劃必要的數(shù)量的必需品。這不是什么士氣的問題。我期望著成為現(xiàn)代工業(yè)社會的常識。要做到這一點,就需要實業(yè)家來一場思想革命。隨時都要有相當數(shù)量的存貨,否則就有放心不下的心情,在石油沖擊后經(jīng)濟低速增長的時代,是帶來過量制造的鋪張,造成存貨積壓著一經(jīng)營上最大損失的罪魁禍首。我想,只有深刻生疏這個狀況，才會引起思想革命。豐田生產方式的開放能不能反復問五個“為什么”你對一個現(xiàn)象提過五個“為什么”嗎?說起來簡潔,做起來可就難了。比如說，假定機器開不動了。（1)“為什么機器停了？”“由于負合過大,保險絲斷了?！保?)“為什么會負荷過大?”“由于軸承部分不夠潤滑?！保?）“為什么不夠潤滑？”“由于潤滑油泵吸不上來?！保?)“為什么吸不上來？”“由于油泵軸磨損,松動了。”(5）“為什么磨損了?”“由于沒有安裝過濾器，粉屑進去了。”反復上述五個“為什么”就會發(fā)覺需要安裝過濾器。假如“為什么”沒有問到底,換上保險絲或換上油泵軸就了事,那么,幾個月后就會再次發(fā)生這樣的事。說實在的,豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問“為什么”,積累并發(fā)揚科學的生疏態(tài)度,才制造出來的。自問自答這五個“為什么”，就可以查明事情的因果關系或隱蔽在背后的真實緣由?！盀槭裁簇S田汽車工業(yè)公司里，一個人只能管一臺機器？”提出這個問題,就得到解答：“由于機器不是加工完畢就停轉的?！庇纱说玫絾l(fā),便產生了“自動化”的想法?！盀槭裁床荒芨裢鉁蕰r的生產呢?”提出這個問題,便會得到例如說“前一道工序出或太快太多。不知道造出一個要幾分鐘”的回答。于是得到了啟發(fā),便產生了“均勻化”的想法?！盀槭裁窗l(fā)生過量制造的鋪張?”對這個問題,于是就引出了“目視管理”,進而引出了“傳票卡”的想法。就生產現(xiàn)場而言,我當然是重視數(shù)據(jù)的，但是我最重視事實。一旦發(fā)生問題，假如緣由追查不徹底,解決方法也就不對頭。因此，我就反復提出五個“為什么”。這構成了豐田式的科學態(tài)度的基本精神。徹底分析鋪張問題為徹底杜絕鋪張，至關重要的其基本想法要以如下兩點為依據(jù):提高效率只有同降低成本結合起來才有意義。為此必需朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個方向前進。（２）看效率,要從每一個生產人員以及他們組成的生產線,進而到一生產線為中心的整工廠著眼,分別在每個階段上提高效率，并在此基礎上是整個取得成效。具體的開放談一談上述問題。豐田的生產現(xiàn)場，在昭和二十五年（一九五零年)整頓人員和隨之而來的勞資爭議以及其后爆發(fā)朝鮮戰(zhàn)斗和隨之而來的特需景氣的狀況下,處理了如何增產不增人這個大問題。作為生產現(xiàn)場的負責人,我把一些想法付諸實行的是下面幾件事。在一條生產線上十個工人一天生產一百個產品。假如依據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮,這條生產線的生產力量是一天一百個,每個人的生產率是一天十個。但是，假如細致的觀看一下生產線和生產人員的動作，就可以看到，有過量制造的,又等活的，因時間和天數(shù)的不同而產生參差不齊的。加以改善就可以削減兩個工,即用八個人能生產一百個活，假如不削減那兩個人,一天可能生產一百二十五個，能增加二十五個的生產力量。從上述狀況來看,無論是就每一個生產人員來看,還是就每個生產線來看，只把真正必要的當作工作來做，而把此外的事當作鋪張來考慮,就可以得出如下公式:現(xiàn)在的力量=工作+鋪張(作業(yè)=勞動+鋪張）只有是鋪張成為零二十工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。因此，以運用豐田生產方式為前提，要徹底揭出鋪張現(xiàn)象來:（１）過量制造鋪張；(2)等活的鋪張;(３)運送的鋪張;（4)加工本身的鋪張；(5）庫存的鋪張;(6)動作的鋪張;(７)制造次品的鋪張。我的現(xiàn)場主義我是徹底的現(xiàn)場主義者。這是由于我從小就是在生產現(xiàn)場中磨練長大的。當了經(jīng)營者以后,也不能離開制造企業(yè)的主要情報來源-－-－生產現(xiàn)場。不，不妨說，到適當了企業(yè)的主要管理人員之后，或許是更離不開生產現(xiàn)場了。在大廠房的生產管理部門的一角占有一個座位,比帶在副總經(jīng)理室深思默慮，更能得到生動的生產情報,又能獲得好的感受。任何時候都能進入生產現(xiàn)場去的條件,也只有蹲在那里的時候才能得到滿足。或許是現(xiàn)場主義符合我的性格,這也是我多年的閱歷。這是昭和十二到十三年(一九三七年到一九三八年)的事。在豐田紡織公司時代，上司叫我寫一個“紡織的標準作業(yè)”,我有過格外艱苦的閱歷。那時我是從丸善書店買了關于標準作業(yè)的書籍后綜合編寫的。但是，生動的標準作業(yè)只在辦公桌上是考慮不出來的,要幾次在現(xiàn)場加以修改,用自己的手寫成完全的東西。在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內當然不用說,就是在熱衷于豐田生產方式的協(xié)作企業(yè)的生產現(xiàn)場也徹底試行“目視管理”。在柱子上有明確的標準作業(yè)表明確的貼著。由于,抬頭誰都可以看到被稱為“明燈”的生產線停車表示板，發(fā)生故障的狀況可以一目了然。載運到生產線旁邊的零件箱上附有正是它才象征著豐田生產方式的“傳票卡”。“傳票卡”任何時候都隨著實物一起轉，它一方面要把必要的東西、在必要的時候那到必要的數(shù)量,另一方面發(fā)揮作業(yè)指令的功能。作為可稱為豐田生產方式的“目視管理”,首先談一下標準作業(yè)表。用自己的手來寫標準作業(yè)現(xiàn)場人員必需用自己的手來寫標準作業(yè)。由于，為了使別人明白,首先自己要能充分領悟。豐田生產方式的重要基礎之一的標準作業(yè)表,必需寫進什么呢?必需些清楚那些現(xiàn)場思想呢?我們始終以設備內容、機械設備、改善加工方式、籌劃自動化、改良工具、爭辯運送方式和訂正在手頭上停留的時間等來徹底杜絕鋪張。還以“保險閥”來防止不良現(xiàn)象的發(fā)生等，在現(xiàn)場以人的才智來保持高效率的生產。而始終支撐著這一切的,就是無名英雄標準作業(yè)表。在標準作業(yè)方面，是考慮旨在完成指標。豐田汽車公司把這種過程叫做“作業(yè)組合”,把集中于這個組合的結果看作是“標準作業(yè)”。關于制定標準作業(yè)表的基本內容，同我在四十年前在紡織廠制定的一樣,不過,現(xiàn)在豐田汽車工業(yè)公司的標準作業(yè)表徹底地貫徹了原則,并在豐田生產方式中起著“目視管理”的作用。當然，豐田的標準作業(yè)表也明確地記載著標準作業(yè)的三要素：（１)周期時間;(2)作業(yè)挨次；(3）標準手頭存活。所以說“周期時間”，指的是一個必需用幾分幾秒制造出東西來的時間。這是由生產數(shù)量即必要的數(shù)量就能算出來。“周期時間”，以一天的必要數(shù)量除勞動時間算出。雖然確定了周期時間,但也因制造者的不同而消滅個人差別。常說“時間是動作的影子”。慢，大部分是由于動作、挨次不對頭而產生的。如何指導這些，要靠現(xiàn)場監(jiān)督人員想方法。對嫻熟程度地的剛進廠人員，我說要三個人頂一個人,這個意思是要好好教導操作挨次、要害、關鍵這一類東西，同時要以明確表示等指導他們早日擺脫返工、拿錯零件這些無效勞動。為此,必需手把手的教,這些導致監(jiān)督人員的信任。同時另一方面，作業(yè)人員與作業(yè)人員之間的聯(lián)系工作,要制造能夠“互助”的條件。由于活是由人來干的，由于少許的個別差異或因身體狀況造成的參差不齊,就把上一個從事這個工作的人干的活抵銷了。用這些做法一面做周期時間內的標準作業(yè),一面培育“人和”?！白鳂I(yè)挨次”,正像字面所表示的,他只得是操作人員在加工物品的時候,搬運物品裝到機器上,再卸下來,隨著時間的消逝進行工作的挨次?！皹藴适诸^存活”,值得是為了進行作業(yè)所需要的工序內的配件,也包括正在機器上加工的。標準手頭存活,一般的說，雖然是相同的機械配置,但在作業(yè)依據(jù)加工工序的挨次進行的時候，只要有分別安在不同機器上的東西就可以了,在工序之間不必要有存活。但是,在依據(jù)工序進行挨次的反方向作業(yè)的時候，各個工序之間要有一個存活。由于,早豐田生產方式來說，部件必需“格外準時到”到達，所以標準手頭存活必需更加嚴格規(guī)定。協(xié)同作業(yè)就是一切在談周期時間是提到了“人和”問題，即“協(xié)同作業(yè)”問題，在這里，談談我的所感。原來，干活跟體育活動有很多共同點。早日本自古以來的競賽中,相撲也好,劍道也好,柔道也好,個人競賽很多。不叫競賽，而是包含著“探求真理、深究事理”的意思,這正是日本式的。這同在干活的這個世界里始終重視工匠個人的手藝，是一個道理。在引進西洋文明的同時,也接受了西洋是團體競賽體育活動項目，隨之,干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。這就要求集體的人要“和”，也就是協(xié)同作業(yè),比要求工匠們的個人手藝更重要了。例如，把個人劃的賽艇，就個人打的棒球，六個人打的排球，十一個人踢的足球,做有勝敗的關鍵都在于協(xié)作。只有一、兩個選手也未必能夠獲勝。我們的作業(yè)，實際上也是編組進行的。為了完成一件工作，有十五個人或二十個人分擔各自的任務。譬如流水作業(yè),要從原材料做到完成一件事。這樣,協(xié)作就越來越重要了。全組做了幾個成品你人家在這個工序種干了多少、打了幾個眼，是更重要。我過去常對生產現(xiàn)場的人講劃船的故事。船由八個人來劃。四人在左，另四人在右,劃的不好,船就彎來彎曲。老子有勁,那家伙沒勁，老子使雙倍的勁，把那一份也劃出來。要是這樣揮起船漿來，那就亂了，反而更加彎來彎去走不直。大家的力氣要好好協(xié)作,依據(jù)一個節(jié)奏、同樣的深度下漿,這才是使船快速前進的好方法。排球現(xiàn)在是實行六人制，過去是就人質。假如現(xiàn)在由九人來打會怎樣呢?輪番接球、扣球地干起來，那不是要撞了頭絆了腳,人受傷嗎?另外，一方九個人,一方六個人競賽，我認為,人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。我認為,關于干活,或許有同樣的狀況吧。接力棒之妙這是我開頭致力于豐田的生產方式時的事。朝鮮戰(zhàn)斗接近于結束,報紙上處處消滅了三十八度線這個詞。我看了報以后，認為三十八度線決不能劃,那是國家的悲劇。我們的工作也是一樣。我說的是在相互的工作范圍內劃一條三十八度線是不行的,而要向接力那樣來考慮工作的范圍如何？接力必定要有交接棒區(qū)間。交接棒搞得好,四個人各跑一段的記錄和起來，也能出好成果。競賽接力不向游泳接力那樣,手不觸游泳池壁，另一個人就不能跳下水。它可以由強手來彌補弱手的不足。這是饒有愛好的。工作也是一樣。在四個人就四個人,五個人就五個人干活的時候你就把物品當作是接力棒那樣的交下去。當下一個工序接得遲緩時,那你就把認為是那個人應當做得從機器上卸下來的事做了。然后，當那個人回到正常安排的位置上的時候，馬上交棒再回到自己的位置上。就像這樣,要好好得接棒,我經(jīng)常嚴峻地講。無論是工作還是體育活動,要是五個人的話,那就期望五個人都拿出同等的力氣來感。但是,實際上是辦不到的。譬如還有新進廠的、一點也不生疏工作的人。在這種狀況下，我們的生產現(xiàn)場試行了接力棒方式。這個“互助運動”成了產生更強有力的協(xié)作的原動力。體育活動與共左右很多共同點。我認為最重要的共同點事,無論是體育活動還是工作，都必需練習再練習，訓練再訓練。用頭腦來理解理論并不算問題，而是要切身記住,具有經(jīng)受訓練的韌性,才是在勝敗面前取勝的道路。從超級市場得到啟示已經(jīng)反復講了豐田生產方式的兩根支柱是“格外準時”和“自動化”。并把運用這體系的工具稱為“傳票卡”，現(xiàn)在來談一談關于這個設想是在哪里遇到的。實際上“傳票卡”方式是從美國的超級市場的來的。我與昭和三十一年(一九五六年）去美國,參觀了通用、福特汽車公司和其他機器公司的生產現(xiàn)場。那時，得到最猛烈的印象時，超級市場格外普及。對我來說,還有一個特殊緣由。由于早至昭和二十年月(一九四五年到一九五四年)后半期就早已再豐田汽車公司內我負責的機械工廠里,開頭對美國超級市場的爭辯和實際應用。汽車工業(yè)公司同超級市場的協(xié)作--－－這或許是個奧妙的協(xié)作,不過，很早就間接聽到美國超級市場的結構，隨之也就給我們的想象壯了膽，這不是同我們的“格外準時”是有聯(lián)系的嗎?所說的超級市場,對顧客來說,是一個能在必要的時間內,取得必要數(shù)量的,必要物品的商店,雖然也由是顧客的愿望是要買超過必要的較多的物品,但是,原則上是一個能買到必要物品的場所。從超級市場方面來說，則認為必需預備齊全的物品，能使顧客在任何時候買到任何東西。從美國得到的這個“超級市場方式”,比起日本固有的那種“富山賣藥式”、“推銷”、“叫賣”等經(jīng)商方法來,從銷售一方來看，是一種不必把不知道生么時候才能賣出去的東西搬來搬去的做法,而從購買一方來看,由是一種可以少擔憂老是買多余的東西的合理方式。從超級市場得來的啟示是,可不行把超級市場看作是生產線上的一道工序。顧客著后一道工序相當于超級市場的前一道工序,在必要的時間買必要數(shù)量的必要品(零件)。前一道工序要馬上補充后一道工序去走的那一部分。我們考慮,這樣做下去,是否就會接近我們的大目標“格外準時”，于是從昭和二十八年（一九五三年)到美國去，目睹自己很早以前就格外關懷得超級市場以后,果真覺得是自己所想的那樣。我在昭和三十年月(一九五五年到一九六四年)以后,在日本也消滅了美國式的超級市場。對我們來說,狀況變的爭辯對象就在身邊,而且作為爭辯資料又是必不行少的了。但是，我們不是流通企業(yè),所以,假如取得“格外準時”的技術學問,就要加緊工作,作為一個制造廠緊接著發(fā)揮。所以如此，是由于這個做法最先面臨著的最大問題是，又后一道工序一次去走了大批同樣的零件就是前一道工序混亂了。為了實現(xiàn)“格外準時”，這是一個不能回避的問題，為了解決這個問題必需集中才智。結果,經(jīng)過很多次摸索之后就走上了“均勻化生產”的道路。關于其內容將在后面談?！皞髌笨ā笔鞘裁?？豐田生產方式的運用手段是“傳票卡”?！皞髌笨ā弊畲罅渴褂眯问?是裝在一個長方形塑料袋中的紙卡。這種紙卡大致分為“領貨指令”、“運送指令”和“生產指令”。他在豐田汽車工業(yè)公司內部以及豐田汽車公司同協(xié)作企業(yè)間相互傳遞狀況,起上下左右的作用。前面已經(jīng)談到，這是從超級市場那里得到啟發(fā)的。超級市場里使用“傳票卡”后會消滅什么狀況呢?在計價器將顧客購買的很多物品計價以后,要把記載著購走物品的種類、數(shù)量的卡片(相當于“傳票卡”）送到選購部。這樣便可以快速的補充商品。這種卡片，那豐田生產方式來說，就相當于“領貨傳票卡”外,還必需依據(jù)與此相關的“生產指令傳票卡”生產領走數(shù)量的產品。當然,超級市場并沒有做到這一步,而我們的生產線卻早就試行了。昭和二十八年(一九五三年)左右，機械工廠便接受了超級市場方式。實際上就是將表明部件型號及其它生產成品所必需了解的事項紙卡稱為“傳票卡”,加以運用。從那以后便稱作“傳票卡”了。假如能妥當?shù)倪\用，工廠內的生產活動就成了一個整體,直令人感到是實現(xiàn)了系列化。生產量、生產時間、生產方法、以及運送量、運送時間運送目的地、放置處、運送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。從那時起便考慮：要接受這種傳遞狀況的手段。一般在企業(yè)內部都有負責人將“生產什么、什么時候生產、生產多少”的狀況制成生產方案彪、運送方案表、生產傳票、交貨傳票等書面材料，運往生產現(xiàn)場。但是,在生產過程中,“什么時候生產”就可以任意解釋:產品的生產只要供上需要就行，早生產出來也可以。這樣就支配超出定員的人員來負責整理過早地生產出來的部件。也就是說,“格外準時”的意義就在“格外準”上。僅僅做到“準時”還不能杜絕鋪張。豐田生產方式通過使用“傳票卡”便可以完全杜絕“過量制造”的現(xiàn)象,不需要有超過需要量庫存。因此,既不需要倉庫,也不需要倉庫管理員，也不需要散發(fā)很多的傳票一類的東西。一知半解是危急的“傳票卡”使用不正確，就會產生各種沖突。為了正確嫻熟的使用“傳票卡”,我們通過豐田生產方式的實踐,清楚的生疏到“傳票卡”的目的和作用,并在此基礎上整理出“傳票卡”的使用規(guī)章。“傳票卡”是做到格外準時的一種手段。“傳票卡”是生產線的自律神經(jīng)，生產現(xiàn)場的作業(yè)人員依據(jù)“傳票卡”開頭作業(yè),并推斷加班的時間。這就明確了管理和監(jiān)督人員的作用,明確了上級人員必需干什么?？梢源_定，這樣會促進作業(yè)的改進和設備的改善。的確，“傳票卡”更加明確了杜絕鋪張這個目的。通過“傳票卡”的運用,也可以馬上暴露出什么地方是鋪張。人們便會樂觀地針對這個問題去創(chuàng)造制造,提出改革建議。在生產現(xiàn)場中,“傳票卡”對于縮減工時、削減庫存、毀滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用?，F(xiàn)在就把“傳票卡作為“實物票”的“作用”及其“使用規(guī)章”列舉如下:作用領貨指令、運送指令生產指令防止“過量制造”和“過量運送”是必需作業(yè)的證明書為了防止生產“次品“,生產生“次品“的工序感到疼痛的系統(tǒng)6、“表明問題所在”的手段、“管理庫存“的手段使用規(guī)章只要摘掉“傳票卡“，后一道工序就會向前一道工序取貨。前一段工序只生產摘掉“傳票卡”的活,按摘掉“傳票卡”的挨次生產。傳票肯定掛在實物上。必需生產百分之百的合格品。削減“傳票卡”的數(shù)量。豐田生產方式的運用手段“傳票卡”,左右著豐田汽車公司生產的運轉。這樣說并不過分?！皞髌笨ā睋斨S田汽車公司年產值超過二萬億日元的生產重擔。如上所述，豐田汽車公司的“傳票卡”必需明確的體現(xiàn)出我們的意志。實際上,依據(jù)嚴格的運用規(guī)章，在企業(yè)的生產方面表現(xiàn)出了“傳票卡”的作用。但是,豐田生產方式卻是一個永久的課題。使反常識行動變成常識的才能與膽識“傳票卡使用規(guī)章”第一條“后一道工序道前一道工序領貨”,就是從倒過來看問題,即脫離常識、反常是的觀點和需要中確定的，這已經(jīng)談過。實行這第一條規(guī)章,單從學問方面去理解是不行的。企業(yè)的最高林到人必需進行思想革命,下決心使過去的生產、運送、交貨的挨次來個一百八十度的大轉彎。對這種做法的抵觸很多，需要士氣。盡管如此，為了實現(xiàn)豐田生產方式,必需下決心。我是在二戰(zhàn)期間從紡織工業(yè)轉到汽車工業(yè)的。從那時起三十多年來,我制造了豐田生產方式,并始終是推行這個體系的急先鋒。在這段期間,或許四周的人認為我的大膽的實踐－－－-我是打算改革舊的一套----是蠻干。我不能不對始終親密凝視著這種狀況的豐田汽車公司最高領導人的態(tài)度表示鄙視。“制造流水線”是基礎條件戰(zhàn)后總是考慮怎樣才能造出好東西來,也按這個想法培育了外部的協(xié)作企業(yè)。昭和三十年（一九五五年）以后,始終在培育如何生產必要的數(shù)量。用“傳票卡”廣泛指導外部生產物品的方法是從石油沖擊以后開頭的。在此之前，使用豐田是的工作方法即“生產方法”指導豐田集團的協(xié)作企業(yè)的。局外人認為，豐田方式和“傳票卡方式”是相同的。殊不知所謂豐田生產方式是“生產方法”,而“傳票卡方式”是“管理方法”。豐田是的生產方法其內容是什么,就是盡量做到流水作業(yè)。由于有了流水作業(yè),用“傳票卡”指導豐田集團的協(xié)作企業(yè)時就格外簡潔了。假如不把握流水作業(yè)的生產方法,一旦到了實行“傳票卡方式”階段；也不能很快做到。豐田集團接受并設法理解了“傳票卡方式”,其基礎是在生產現(xiàn)場具有“建立流水作業(yè)”的儀式并著手去做。“傳票卡”是實現(xiàn)“格外準時”的工具,但要充分發(fā)揮這個工具的作用,盡可能是生產保持“均勻化”,并要確定標準作業(yè)地形工作,這也是重要的前提條件。昭和二十五年（一九五零年),在豐田汽車工業(yè)公司總廠建立了最終裝配線和機械加工線的流水線,所謂“同步運轉”，“盡管小規(guī)模的，但卻開頭了。自此以后,漸漸得到大家的理解，期望用“傳票卡方式”一道一道工序的向前傳遞，并能用“傳票卡方式”進行作業(yè)和搬運,奠定了整個公司接受“傳票卡”的基礎。昭和三十七年（一九六二年)左右,最終在整個公司接受了“傳票卡”。接受之后，邀請協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場參觀和學習。協(xié)作企業(yè)對“傳票卡”，最初也大多認為是一件麻煩事。而且，我認為第一次參觀不理解的企業(yè)很多。但無論如何，我們期望他們理解“傳票卡”。甚至說他們不理解的話,豐田汽車工業(yè)公司就去掛念他們?；蛟S在他們的公司遇到了很大的抵觸,但還是很快得到四周協(xié)作企業(yè)的人們的理解。進展到今日,結出了豐碩的果實，這是可喜的。運用權限監(jiān)督現(xiàn)在回顧起來,即使豐田汽車工業(yè)公司內部使用“傳票卡”，也花費了十年以上的時間。不過我認為，由于那是突破舊觀念的產物,所以，花費一些時間也是理所當然的。要在公司內讓大家理解“傳票卡”,即使制造部長理解了,假如下面的還不理解，也不能使用。在這段時間，由于最高層領導人是一個豁達開朗之士,所以,就不聲不想的完全把工作托付給我了。我為了讓大家理解“傳票卡”，經(jīng)常對生產現(xiàn)場的工頭進行督促。當時，好像他們給我上司寫了很多心。說什么名叫大野的家伙在亂來，期望停止大野的工作。昭和三十七年(一九六二年）全公司接受“傳票卡”后,“傳票卡”便基本上得到了公認。打那以后,進入經(jīng)濟高速進展時期。我認為,在時機上也是好的。我負責裝配線時,以裝配作業(yè)為中心，實行了“格外準時”的原則。因此，目前最重要的一道工序是機械加工、車身、涂飾。車身偶然從沖壓機處取出來，雖說是機械加工，但是機用“傳票卡”使之同粗糙材料連接起來是困難的。雖然如此,也可以反復預備，努力通過機械加工本身連接起來。從而,防止了“傳票卡”漏洞那樣的問題,是一項貴重閱歷。山低則谷淺“傳票卡”的其次個使用規(guī)章是：“前一道工序僅生產后一道工序領取的數(shù)量?！睘樨瀼剡@一規(guī)章,全部生產工序的任何設備都必需做好預備，以便在必要時生產必要數(shù)量。在這種狀況下,后一道工序在時間和數(shù)量上都以分散的形式領貨。這樣,前一道工序無論如何不得不造成任何設備上的過剩。這就成為格外沉重的負擔。后一道工序的領貨量越分散,前一道工序的任何設備消滅過剩的現(xiàn)象就越嚴峻。對于這種不良現(xiàn)象,豐田生產方式通過“傳票卡”,不僅是豐田汽車公司內各到生產工序，而且是外部協(xié)作企業(yè)群的各到生產工序也都連接起來。因此,最終一道工序便分散生產和分散訂貨的要求一次傳遞給前一道工序、再前一道工序。。。為了不使這種惡性循環(huán)發(fā)生,就要使生產汽車的地盤的工廠的生產均勻地進行，說得清楚一點，局勢要盡量使最終一道工序----豐田汽車公司成車裝配線上的活不要積累,同樣也盡量不要使貨供不應求。豐田生產方式把這種做法叫做“均勻化生產”。抱負的做法是,是最終一道工序成車裝配線上沒有積累現(xiàn)象,實現(xiàn)“均勻化”,但是,這是極其難辦到的。這是由于,豐田公司的幾個成車裝配工廠裝配出去的汽車,每月超過二十萬輛。而且,可以說這些汽車種類繁多。僅說大小、車身樣式、發(fā)動機的排氣量、車規(guī)格、變速頒發(fā)的協(xié)作等的變化,就達幾千種。假如再把車的顏色和種種選擇的協(xié)作考慮進去,實際上是很少生產完全相同的汽車的。象征當今這個時代的人的價值觀是多種多樣的。這種多樣化直接反映在汽車的“多樣化”上,說句實話，這種“多樣化”成了減弱汽車工業(yè)量產效果的因素。但是,從適應現(xiàn)在“多樣化”的狀況來看,豐田生產方式，較之美國爭辯出來的福特式的方案生產的量產體系,效率高的多。原來，豐田生產方式是從多品種少產量生產這種典型的日本式的狀況中制造出來,并以這種思想為基礎,建立起生產體系的。因此,這本是一種對“多樣化”適應性強的體系。說對“多樣化”適應性強，是由于那種傳統(tǒng)的按方案生產的量產體系不適應變化,而豐田生產方式是格外機敏的,有適應“多樣化”這種困難條件的余地----或者說縱深。在石油沖擊以后,豐田生產方式在社會上受到了人們的留意,緣由就是他對不增加數(shù)量的時代也有強大的抵制力。在這里想說明一下,產生這種抵制力的動力之一就在于對這種變化有機動機敏的適應力量。向“均勻化”挑戰(zhàn)現(xiàn)在舉些具體實例來談談該生產的“均勻化”問題。豐田汽車工業(yè)公司的堤工廠實行的均勻化是這樣的。這個廠有兩條生產線，生產花冠牌、卡麗娜牌和塞麗卡牌等轎車。在一條生產線上,花冠牌和卡麗娜牌交替著傳送著。上午生產花冠牌，下午生產卡麗娜牌，不實行集中生產的方法。就是為了保持“均勻化”。一條生產線，是同類產品的皮產量盡量少,以面對前一道工序造成積累的壞影響。另一條生產線是生產量大的花冠牌汽車。在這條線上更是謀求實現(xiàn)細致的均勻化。例如，一個月工作二十天，生產一萬輛花冠牌汽車。假如其中分為轎車五千輛，硬蓋轎車二千五百輛,四輪小轎車二千五百輛的話,那么,一天就要生產二百五十輛轎車,應當轎車和四輪小轎車就要各自生產一百二十五輛。生產線上怎樣傳送呢？傳送一輛轎車后,接著就要傳送三輛硬蓋轎車和三輛四輪小轎車。這樣,就能將批量把握在最少狀態(tài)，就是說能使產品的積累處于最少狀態(tài)。豐田汽車工業(yè)公司的量產工序，即成車裝配線,就是這樣精細地進行生產的?？s小批產量，盡量不持續(xù)的傳送同樣不見的“均勻化”想法，當時對沖壓部門來說,是一種過于苛刻的要求。這是由于,長期以來,生產現(xiàn)場的常識是，沖壓機盡量用一個模子持續(xù)沖壓，這樣會降低成本。一般的常識是，把批產量盡量匯總起來,以便使沖壓機不停的持續(xù)工作。再接受豐田生產方式時,要實行生產的“均勻化”,就是要求盡量縮小批產量。必需完全實行反常識的的行動。為了做到這一步,沖壓部門始終進行怎樣的努力呢?縮小批產量,就不能長時間用一個模子持續(xù)沖壓。因此,就必需適應瞬息萬變的產品種類而更換模子，即頻繁的“更換程序支配”。其它機械部門也是如此。這種生產方式也波及到前一道工序。連場外承包生產部件的協(xié)作企業(yè)也得依據(jù)同過去相反的想法行事。“縮小批產量,快速更換程序!”已成為大家全都的口號。豐田汽車工業(yè)公司內部的沖壓機更換程序,在昭和二十年月(一九四年－---一九五四年),換一次需要兩三個小時。到了三十年月(一九五五--－-一九六四年），隨著公司內實行均勻化生產，便大幅度縮短到一小時以內,縮短到之用十五分鐘。到了四十年月(一九六五年----一九七四年）后半期,更進一步縮短到僅僅需要三分鐘。“均勻化”和“多樣化”為了使市場的“多樣化”和生產的“均勻化”取得協(xié)調，設備方面的一項措施，重要的式謀求設備的專用化、具有多種用途。譬如，那世界上產量最大的車“花冠”牌的成車生產方案來說，由于要按月制定精確的生產方案,所以可以用工作日去除方案生產量，這樣就可以“均勻”地生產出每天應生產的車輛。再生產線上必需更驚喜地實行“均勻化”。在一條生產線上,譬如上午生產轎車,下午的肯定時間由生產待貨箱的小汽車。把同一車種匯總起來生產的做法,是同“均勻化”背道而馳的。假如把兩條生產線分別作為轎車和到貨想的小汽車的生產專用線,是簡潔實行均勻化的，但是,由于場地和設備的限制則不能這樣做。那么怎么辦才好呢？在一條生產線上是能夠實行““均勻化”的，只要按某種挨次搭配轎車和到貨箱車的運送就行了。這樣想來,實行降低成本的最有效的措施－－-－使用專用設備進行大量生產，不是單純的搞生產,而是想方設法不影響量產效果。就是說,努力裝上最少的設備和配件，制造史無前例的、具有多種用途的專用生產工藝，越來越重要。是這種想法滲透到一切工序,我們是能夠使“多樣化”和“均勻化”協(xié)調的,而且也能更準時的適應顧客的要求?？紤]到將來市場的“多樣化”要求,今后要在這方面做出更大的努力。促進改進工作的“傳票卡”“傳票卡”總是要同需要的物品一起傳送,他是必需的作業(yè)的證明書。“傳票卡”可以預先防止生產現(xiàn)場的最大損失--－－“過量制造”。為了做到“必需生產百分之百的優(yōu)質品”，可以建立這種系統(tǒng):假如一個生產工序消滅次品,能馬上自動的通知,即“生產出次品的工序感到痛心的系統(tǒng)”。這便是“傳票卡”方式的獨特作用。假如發(fā)生次品，后一道工序就關閉生產線。而且,任何人都可以清楚看到。知道發(fā)生了故障。于是馬上把那個次品退回到前一道工序。這就是為了防止再次生產次品?！按巍钡囊馑?，不能僅僅理解為“次品”，還應當推而廣之,理解為“作業(yè)欠佳”。這樣,“必需生產百分之百的優(yōu)質品”的含義就更清楚了。假如不削減這種作業(yè)欠佳的現(xiàn)象,那么就難以達到保證對后一道工序的供應（后一道工序來領貨)以及盡量降低成本的目的。要遵守前面談到的使用“傳票卡”的六條規(guī)章，是要付出巨大的努力的。由于要遵守這些規(guī)章，只有把豐田生產方式作為整個企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)加以運行才行。實際上,不遵守這些規(guī)章,只引進“傳票卡”,既不能發(fā)揮“傳票卡”原來的作用,也不能降低成本。這樣，不徹底的引進“傳票卡”有百害而無一利。俗話說,“改革是永無止境的”。運用“傳票卡”不能僅僅停留在維持現(xiàn)狀上,要想方設法予以進展這是使用“傳票卡”的這的任務。和臺車結合在一起的“傳票卡”現(xiàn)在我要談一談“傳票卡”和臺車結合在一起進一步有效地發(fā)揮起作用的問題。例如,在豐田汽車工業(yè)公司總廠,領走總裝配線上的發(fā)動機或變速箱等部件，是用只能裝肯定數(shù)量的臺車。用這種臺車運載的發(fā)動機上,當然附有“傳票卡”,但臺車本身也起“傳票卡”的作用。就是說,總裝配線旁邊的發(fā)動機數(shù)假如是基準數(shù)(三到五臺)，那么把發(fā)動機裝在車上的設施,便將空出的臺車退回到前一道工序的安裝線,用空臺車換回一輛裝著需要量的發(fā)動機的臺車。原則上是要攜帶“傳票卡”，但在這種狀況下，臺車上即使不附有“傳票卡”,但在這種狀況下,臺車上即使不附有“傳票卡”，前一道工序和后一道工序也能相互對話,譬如商量?來幾臺車才夠用等等。確定領貨的規(guī)章,用簡潔的號碼牌就可以起到同樣的作用。這樣，部件組裝線即使想比需要的數(shù)量多制造一些，沒有臺車便沒有放置生產出的部件的地方,因此,過量制造的現(xiàn)象會自行停止?？傃b配線也是一樣,不能擁有超出臺車上裝載的數(shù)量的部件?！皞髌笨ā狈绞降幕舅枷爰偃鐫B透到生產現(xiàn)場，就會發(fā)揮出各種作用。我要強調一下，“傳票卡”絕不是僵死的東西。對于使用不固定的、乍看起來“傳票卡”不能適用的特殊部件的管理,“傳票卡”也是一種有效的手段。關于這一點，在豐田汽車內部已經(jīng)得到證明。企業(yè)也有自律神經(jīng)人體自律神經(jīng)的功能在于自動地調整各個部分，使之適用于身體的變化。于是，我們聯(lián)想到:如何使越來越浩大的企業(yè)具備自律神經(jīng)。就我們的生產現(xiàn)場來說,具備自律神經(jīng)就是使現(xiàn)場具有自主推斷的力量。例如，在考慮今日可以不再生產了,或者各種產品的生產挨次如何支配,或者今日必需加班加點生產到肯定數(shù)量產品時,即使不必一一詢問相當于人的大腦的生產管理部或工務段,也能獨立自主的做出推斷。我認為,在豐田汽車公司,由于使“格外準時”的思想又深又廣地滲透到現(xiàn)場，由于徹底地堅決遵守“傳票卡”的使用規(guī)章,便具備了自律神經(jīng)。在企業(yè)內,實際上以生產管理部為中心,發(fā)出各種指示，或者變更方案的事是經(jīng)常發(fā)生的。左右企業(yè)的現(xiàn)狀和將來的是方案。方案是格外簡潔變更的。我認為,企業(yè)必需具備反射神經(jīng)，以便能順當?shù)剡m應方案的小變動，就是說,不用一一傳到大腦,在反射神經(jīng)中樞就可以折回去，在一瞬之間就可以應付新狀況發(fā)生。企業(yè)越大約需要妥當?shù)卦O立反射神經(jīng)。對于方案的略微更動,要做到無需大腦發(fā)出命令也能適應。就是說,假如只有在生產管理部發(fā)出傳票卡貨提出方案變更通知書時才能運轉的話，企業(yè)便不能避開受損害，就會貽誤大好時機。我確信,有了“目視管理”以及“格外準時”和“自動化”這兩根支持豐田生產方式的支柱,便能更好地熬煉這種反射神經(jīng)。在必要的時候提出必要的指令電子計算機的的確了不起的創(chuàng)造。一切計算方法在他消滅以后,就顯得無用了。把計算工作交給電子計算機去做,這是人類才智的結晶。但是，它具有特別高速的性能,因此,人類反而受電子計算機的擺布。用格外快的速度供應大量的指令,果真是經(jīng)濟的嗎?這正像引進高性能的大型機械。制造過量的產品,貯存到倉庫里一樣，會積累不需要的產品，提高成本。由電子計算機生產出來的過量的指令有很多使生產現(xiàn)場不需要的。過快的下達指令將會超過需要而過早地要求安排原材料,從而造成鋪張。過多的指令將使生產現(xiàn)場陷入混亂。美國是的大量生產方式充分地使用電子計算機,取得了成效。在我們豐田汽車公司里,也并非拒絕使用電子計算機。不僅是不拒絕使用,而且,在制定均勻化生產程序方案及在方案階段計算每一種零件每天所需的數(shù)量方面,只有使用電子計算機才能辦到。不過，我們是要把它當作一種工具使用,但正在努力不讓他左右我們。堅決拒絕那一種因此而產生忽視人的作用并提高成本的使用方法。豐田生產方式所說的“格外準時”生產,就是指必要數(shù)量的必要物品在必要時刻送到生產線旁的方法,不需要多余的庫存。同樣，關于指令,也是如此。最好是在必要的時候供應必要的指令,以便能夠把這種必要的指令精確地適時的送到生產現(xiàn)場。把市場要求，也就是顧客的要求具體分類,由電子計算機加以整理，是件格外好的事情。但是,生產現(xiàn)場所需要的指令是客觀打算的。在很多場合，今日所需要的指令,在十天或二十天前是事不需要的。所謂“工業(yè)精神”，必需是樂觀現(xiàn)實的東西。在這個意義上說,豐田生產方式正是立足于“工業(yè)精神”的生產方式。豐田式的指令系統(tǒng)不言而喻，豐田汽車公司也有各種各樣的方案。為了順當?shù)倪\用豐田汽車的生產方式,就必需嚴密地制定豐田式的生產方案和建立豐田式的指令系統(tǒng)。首先,豐田汽車公司有年方案。這就是規(guī)定今年一年要生產多少輛汽車這個總的生產量（同時還有銷售數(shù)量)。其次，要有月生產方案。例如,拿三月份生產的汽車來說。就要在一月份通過“內部通知”下達什么車生產多少的方案。到了二月份,在“確定”車種和型號以及其他細節(jié)的生產要求。對于廠外的協(xié)作企業(yè)，同時也要傳達“內部通知”和“確定”的方案。依據(jù)這一方案,然后再周密的制定每天的生產方案,在這里,要把生產的“均勻化”徹底的納入每天的生產方案中去。再上個月的下半個月，各條生產線將分門別類的被告知本月每天的生產量。豐田汽車公司,把這個稱為日生產水平。另一方面，只要把日生產方案進一步均勻化并進而制定誕生產程序方案，送到最終裝配線的開端處就行了。這是豐田使指令系統(tǒng)的一大特征。在這里，介紹一下豐田使指令系統(tǒng)再生產線旁邊的零件組裝成車后,“傳票卡”就摘掉，然后再去領取組裝下一輛車的料。前一道工序只制造來領取的那一部分料。因此,前一道工序不需要特殊的生產方案。也就是說，“傳票卡”作為生產指令要到前一到工序去領取。組裝工序本身是靠什么指令進行生產的呢？在汽車工廠的最終一道工序裝配線上,各個幫助裝配工序和總生產線組合在一起，形成生產流水線。生產指令一臺一臺地傳送到裝配線的第一道工序。第一道工序的作業(yè)者給汽車貼上一張紙;紙面上記載著這輛車是什么車,即記載著生產時所需要的一切指示。其次道工序以后的作業(yè)者看了這輛車以后,就完全了解改裝什么零件了。關于幫助工序的作業(yè)者，在觀察汽車的狀況下,也不會發(fā)生什么問題。但是，在設備或柱子后面看不見車輛的狀況下,就要發(fā)出下面的指令：現(xiàn)在，在Ａ工序正在安裝緩沖器。假設安裝緩沖器的工序是在第三道工序。就是說,在A工序,現(xiàn)在需要的指令是某輛車要安裝什么樣的緩沖器。因此，正在總裝配線上裝這輛車的工序。要把指令告知位于緩沖器開端處的作業(yè)者。此時不需要更多的指令。只要充分使用電子計算機,就有可能給每一道工序供應僅當時所需的指示。不過,為此卻需要浩大的幫助機器和線路，從費用方面來說,也是不現(xiàn)實的,在牢靠性上也有問題。微調的作用當指令系統(tǒng)是這樣建立起來的時候,其顯著效果也表現(xiàn)在實際的生產線上。這就是自動的微調機能。即使依據(jù)猜測的市場需求制定了生產方案,在現(xiàn)實中增減數(shù)量,轉變品種的狀況也是經(jīng)常發(fā)生的。生產線也能隨時轉變方案，去適應這樣變動不已的市場,這是最抱負的。但是,現(xiàn)實之中的一般狀況卻因指令系統(tǒng)難以變更或者現(xiàn)場受很大限制而很難變更?！皞髌笨ā痹诳隙ǚ秶鷥饶軌蜃詣拥倪M行微調,這是一個很大的特點。原來，對各條生產線事先沒有提出具體的方案,因此,不摘掉“傳票卡”,就不知道下一個組裝的什么車種。有時候時認為A為四輛，B為六輛,合計是十輛,組裝完畢一看，卻完。全相反。雖說是比率顛倒過來了，到這并不是什么人搞的，而是依據(jù)“傳票卡”的指令組裝的結果。能夠自動的進行這種程度的變更，是“傳票卡”的一大優(yōu)點。適應變化“微調”這個詞對企業(yè)的最高領導人來說，包含著值得認真思考的內容。我認為,所謂的微調功能不但是指具體方案是開頭執(zhí)行或暫停執(zhí)行,而且必需能夠發(fā)覺在停止的時候，為什么停止,怎么樣進行微調才能重新進行工作。幸運的是,在我們長期爭辯的豐田生產方式中豐田佐吉老先生創(chuàng)立的“自動化”思想和豐田喜一郎先生創(chuàng)造的“格外準時”設想是兩根主要支柱。不僅在實際生產活動中,而且在研制新產品方面,也是做法變的機敏了。豐田生產方式還遠遠沒有完成,還必需更多的爭辯“微調”功能。真正的經(jīng)濟性是什么?“經(jīng)濟性”一詞已成為日常用語。實際上，要想在生活的現(xiàn)實和企業(yè)的活動現(xiàn)實中具體地尋求“經(jīng)濟性”一次的真正含義,并不那么簡潔。特殊是在企業(yè)活動中，是否追求真正的“經(jīng)濟性”,是直接關系到企業(yè)生死存亡的問題。因此,不能不認真考慮。下面然我們通過“削減工時”、“件低成本”的關系來具體地闡述一下豐田生產方式的“經(jīng)濟性”。為了首先弄清楚兩者之間的關系,作為實現(xiàn)稱為保存企業(yè)和進展企業(yè)的最大條件的“降低成本”手段之一，現(xiàn)在讓我們考慮一下“削減工時”的方法。豐田是的削減工時的活動,是關于生產現(xiàn)場的全公司的活動。再說一遍，其目的,是“降低成本”。因此，各種各樣的想法和改善措施,歸根結底,都必需導致成本的降低。首先從“推斷問題”來考慮一下。經(jīng)常消滅需要推斷那個方案最好的狀況。例如某種商品是在內部生產好,還是向外邊訂貨好。為了加工某種產品，是引進專用機器好,還是照舊使用現(xiàn)在使用的一般機器好。在這種狀況下推斷的焦點,在于要不得半點自以為是，要首先冷靜的重新生疏自己四周的狀況。不能通過論據(jù)不多的經(jīng)濟計算得出向外邊訂貨比公司內部制造成本更低的結論。關于“選擇問題”,例如對于裁員的問題,也可以考慮有幾種方法。方法之一是引進自動化機器,削減人員。也可以通過轉變作業(yè)方式來削減人員。進而可以考慮引進機械手來代替人力。在這樣改進的時候,在爭辯過程中,由于“一個目的可以通過多種手段和方法來實現(xiàn)”，所以,首先應當舉例設想出來很多方案，然后再綜合地一一加以爭辯,選擇其中一個最完善的方法。在沒有充分爭辯的狀況下進行改進,往往會花費過多的資金。因此簡潔搞成一個降低成本效果不大的改進方案。例如,有一個方案，為了削減一個人,要安裝價值十萬日元的電控裝置。假照實施了這一方案，用是萬日元削減一個人，那么，作為豐田汽車工業(yè)公司來說，將是格外合算的。但是，假如再好好爭辯一下,了解到不是通過花錢，而是通過轉變作業(yè)程序,就能夠削減一個人，那么，花費十萬日元這一改進方案就不妨說是個失敗的方案。過去,像這樣的例子在豐田汽車公司是屢見不鮮的。特殊是在引進自動化機器時,簡潔消滅這類事。豐田汽車公司的最老的總廠就是從各個角度考慮轉變作業(yè)程序后，轉變原有機械的布置，從而建立暢通的流水線的樣板。對于生產現(xiàn)場來說,關鍵的問題是要對作業(yè)程序進行種種嘗試,設計出能使人的勞動反映到流水線上的機器布置。假如突然一下子接受最新式的高性能的機器，就只能帶來制造過量的鋪張。再次正視鋪張的危害豐田生產方式使徹底杜絕鋪張的方式,通過杜絕鋪張來提高生產效率。例如,很多的人員，過多的庫存和過多的設備。人員也好,設備、材料和產品也好,超過需要量,就只能提高成本,進而，這種鋪張現(xiàn)象還會派生出其次次鋪張的現(xiàn)象。例如人員過多了。因此,就要想法弄點事情在做做。這樣經(jīng)常就會因此在勞動和供應品方面增加費用的支出。這就是派生出的其次次鋪張。在這方面，最大的鋪張還是由過量的庫存造成的?，F(xiàn)在假設庫存超過了需要。在工廠容納不了這些庫存品的時候。就得蓋倉庫。接著，就必需雇傭搬運工,把產品運到這個倉庫里去。進而,就要為每一個搬運工購買一臺升降機。在倉庫中，為了除銹和管理庫存,就要配備若干人。盡管這樣,庫存也簡潔生銹和受損傷。因此,在從倉庫中取出訪用之前，就要有人進行修理。一旦存入倉庫，就要求經(jīng)常把握什么產品有多少數(shù)量。為此，作為庫存管理部門,就需要費去相當數(shù)量的工時，而且,在超過肯定限度后,就會有人想引進電子計算機來管理倉庫。萬一把握不住產品的種類和數(shù)量,就會消滅產品短缺。這樣就會使人認為,每天生產那么多產品還是消滅短缺,是不是由于生產力量不足呢?與在下一個季度的投資方案中,就要定之增加投資的方案。一引進這些設備,就將進一步增加庫存。鋪張產生鋪張,這種惡性循環(huán)潛藏在生產現(xiàn)場的每一個地方。假如生產現(xiàn)場的管理和監(jiān)督這部在相當大的程度上了解了什么是鋪張和鋪張市鎮(zhèn)楊產生的等等，那么著忠鋪張的惡性循環(huán)會馬上表面化。這種危急是隨時存在的。?這里所說的人員、升降機、貨盤、建筑物、電子計算機、設備等等,全都是鋪張。由于有多余的庫存,所以才派生出其次次鋪張現(xiàn)象。以上的例子是在設想的最壞的事態(tài)下談的。我認為，在豐田汽車公司的生產現(xiàn)場，是不存在的。這樣考慮起來,鋪張導致成本提高的狀況是不容忽視的。只要發(fā)生一個差錯，鋪張就會吃掉只占銷售額百分之幾的收益,從而可能招致危機經(jīng)營本身的結果。用防范體系來武裝要把豐田方式學到手,只粗略的了解什么叫鋪張是不行的。假如沒有細心的爭辯和杜絕鋪張的決心，就沒有成功的期望。讓我們來考慮一下對策。譬如那自動機器來說,本工序的“標準手頭存活量”規(guī)定是五個，假如手頭只有三假如達到規(guī)定量的五個，那么，前一道工序便個存活量,那么，前一道工序就自動開頭加工,始終加工到五個為止。依次停止生產,直至超出需要量的加工。在拿后一道工序來看,后一道工序的標準存活量是四個,假如削減一個，那么前一道工序就開頭加工,送到后一工序。后一道工序假如達到規(guī)定量。前一道工序就停止加工。象各道工序經(jīng)常保持“標準手頭存活量”那樣，在各道工序聯(lián)動的狀態(tài)下機器運轉的體系,即防止“過量制造的鋪張”的體系，就叫做“防范體系”。不要虛張聲勢再用效率表示幾個人制造多少產品這種關系時，期望牢記這一點:“提高效率未必等于降低成本”。這是怎么一回事呢？譬如在一條生產線上,十個人一天制造一百件商品。改造這條生產線后，提高了效率,十個人可以制造一百二十件商品。這就是效率提高了百分之二十。進行這種改革正好是經(jīng)濟進展時期,所以,可以制定出一天生產一百二十件的生產方案,而不必增加兩個人就能完成,很清楚,成本因此而降低，增加了受益。不過,在那以后，假如市場的需要即“需要數(shù)量”下降到每天一百件或九十件，會怎樣呢？在這種狀況下,假如由于效益提高,每天制造一百二十件,那么，產品每天就會剩余二十到三十件。這樣一來，不僅會消滅材料預支費和勞務費的鋪張,而且必需負擔庫存的指出,庫存使消耗資本的一個大肚漢。在這種狀況下,如何提高效率才能降低成本呢?假如每天的需要數(shù)量是一百件，可以由八個人來干。要做到這樣,就必需改進工藝流程?！靶枰獢?shù)量”是萬能的在制造了就能出售的經(jīng)濟高速進展期,往往遺忘“需要數(shù)量”這個概念。由于為了滿足越來越多的要求,而簡潔一味增加大型高性能的機器。但是，在需要嚴格把握“需要數(shù)量”和企業(yè)調整增產體制時,要同時預備能向減產體制過渡的體制。我信任，豐田的生產方式總是建立在“需要數(shù)量”的基礎上的。因此,我想就需要數(shù)量談點想法。提高效率由兩種方法。一種是擴大產量,另一種是削減作業(yè)人數(shù)。至于談到在現(xiàn)在的生產線上接受什么方法有助于提高效率，大部分生產線會接受擴大產量的方法。由于后者要對全體人員重新進行編組,所以改革是格外困難的。但是,假如認為現(xiàn)實是需求下降的環(huán)境,那么不裁減作業(yè)人數(shù)使不現(xiàn)實的。我說過，其目的始終是要降低成本。因此，要提高效率就必需實行適合提高效率的方法。為了消退過量制造的鋪張,降低成本，無論如何也必需是“生產數(shù)量和需要數(shù)量始終起來”。豐田汽車公司的各個廠全部按“需要數(shù)量”進行生產。建在名古屋的豐田銷售公司每天銷售公司每天都接到全國的零售店送來的訂單。電子計算機將定購的車的種類、型號、引擎排氣量、規(guī)格、變速方法和車體顏色等分類，送入豐田汽車公司。這對豐田汽車公司的生產現(xiàn)場來說,就是基本的“需要數(shù)量”。生產現(xiàn)場始終是依據(jù)這個“需要數(shù)量”調整生產體制的。但是，在依據(jù)“需要數(shù)量”算誕生產時限，進行生產時,要削減鋪張,盡可能多做工作,或者使人的一部分作業(yè)“自動化”。把剩下的其它部分轉到其他方面去,以較少的人進行生產。只有這時,才能做到削減工時,提高效率。重視長年使用的設備一般說來,長年使用的機器都要淘汰。我主見，同人一樣,也要格外重視長年使用的機器。經(jīng)常聽到這樣一些說法,譬如:“這臺機器一折舊完畢。本已經(jīng)取回，所以什么時候淘汰都不賠錢了。”或者:“這種設備的賬面價值等于零。對它花改造費是賠錢的,莫如更換新的機器為好。”這種想法是實在淺薄和極端錯誤的。即使是昭和初期(即一九二五年或其后的幾年）添置的陳舊設備，假如保養(yǎng)得好,到今日仍能保證近于百分之百的運轉率，擔負著生產的一翼，那么也不能說設備的價值有絲毫下降。相反，就是一年前購買的機器，假如為充分的保養(yǎng),只有百分之五十的運轉率，那么則應當認為，它的價值就減半了。設備的價值并不是由使用的年頭及其型式的陳舊程度打算的,而是由其能夠維持何種程度的運轉力量來打算的。關于更新老朽設備,由種種研討經(jīng)濟價值的方法。由成本比較法和投資利益率法等等。不過,這些方法能夠真正在現(xiàn)場使用嗎?誠然,這些方法在規(guī)律上看起來好像是周密形成的。然而，這里不行忽視的一點是，這些方法無論哪一種,都只有在若干的前提條件下才能夠成立。盡管如此,假如利用這些方法對那些未經(jīng)充分保養(yǎng)而行將被用毀的設備下結論說什么“更新劃得來”，這就毫無道理了。那么，如何求得更新老朽設備的推斷標準為好呢?先從結論來說,我認為,如果進行充分的保養(yǎng)，即是花了修理費，那也比購置新設備要廉價，這是無需贅述的。以一當十所謂企業(yè)，就是要每時每刻都想到盡量用少的人生產更多的產品。我們豐田公司使用了“省人化”這種說法來代替“省力化”。怎樣用少的人力生產多的產品呢?假如用工時來考慮生產量是錯誤的,而要以人數(shù)來考慮。這樣說是由于，即使削減格外之九的工時,也不能成為“省人