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文檔簡介
基本概念:經(jīng)銷商分銷體制存在的必要性
●現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)渠道,加快產(chǎn)品的鋪貨速度(信息傳遞職能);
●轉(zhuǎn)嫁零售商的貨款風(fēng)險(xiǎn)(風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)職能);
●解決商品的直接送貨(倉儲與運(yùn)輸職能);
●節(jié)省一部分的市場投資(銷售與促銷職能);
●比產(chǎn)品的自筆者直銷相對節(jié)約了成本(融資職能)。
主題一:挑選經(jīng)銷商
挑選合格經(jīng)銷商的基本要素
●在選定的目標(biāo)市場上要有多少個(gè)經(jīng)銷商才能達(dá)到筆者們的分銷覆蓋面要求?
●在選定的分銷區(qū)域內(nèi),該經(jīng)銷商的強(qiáng)弱分別有哪些?
●該區(qū)域的同類競爭品牌的經(jīng)銷商運(yùn)作情況?
●競爭對手是如何服務(wù)和發(fā)展經(jīng)銷客戶的?
●待選的經(jīng)銷商的基本建設(shè)狀況(含其業(yè)務(wù)人員的數(shù)量、送貨能力、倉儲條件等)?
●待選的經(jīng)銷商的管理素質(zhì)(含其管理層是如何激發(fā)他們的銷售隊(duì)伍等)?
●待選的經(jīng)銷商的財(cái)政及經(jīng)濟(jì)狀況(含其付款能力、應(yīng)收帳款、資金周轉(zhuǎn)率等)?
現(xiàn)實(shí)中的國內(nèi)經(jīng)銷商素質(zhì)與不足
●經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱,導(dǎo)致其比較在乎短期的利益。一般情況下,產(chǎn)品代理商不會輕易為其代理的產(chǎn)品作過多的市場投資。
●分銷渠道有限,普遍規(guī)模不大,致使生產(chǎn)商為了擴(kuò)大產(chǎn)品的分銷面,往往不得不擴(kuò)大分銷商的隊(duì)伍。
●經(jīng)銷商的銷售管理體系還跟不上生產(chǎn)商的期望值,制造商不得不承擔(dān)分銷過程中的不少職責(zé)與環(huán)節(jié)。
●經(jīng)銷商的銷售隊(duì)伍素質(zhì)缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和激勵(lì)體制,不少制造商不得不在直銷點(diǎn)的客戶拜訪系統(tǒng)方面實(shí)行雙軌制。
案例討論:當(dāng)經(jīng)銷商的鋪貨積極性冷卻以后
有一家著名的日用化學(xué)品公司來到中國,雖然是后來者,但他們對其開發(fā)的產(chǎn)品在中國市場的份額的雄心卻不小。他們首先來到了上海市場,打前站的經(jīng)理經(jīng)朋友介紹,經(jīng)過初步的考察,選定了兩家似乎頗有渠道和實(shí)力的經(jīng)銷商作為其產(chǎn)品的上海市場代理商。剛開始,經(jīng)銷商的鋪貨積極性很高。但是,兩個(gè)月以后,由于其鋪貨面還未達(dá)到制造商市場部的要求,所以,該公司在上海市場的產(chǎn)品媒體廣告計(jì)劃遲遲沒有執(zhí)行。于是,經(jīng)銷商指責(zé)其已經(jīng)鋪出去的貨物在市場上根本銷不動,這些貨物的貨款也收不回來。同時(shí),該經(jīng)銷商欠制造商的貨款也受到了株連。
出現(xiàn)這種狀況,你認(rèn)為該怎么辦?
制造商與經(jīng)銷商的矛盾之一
制造商:
希望經(jīng)銷商在產(chǎn)品市場開拓階段與筆者同甘共苦共命運(yùn),以后享受成果的時(shí)候,筆者一定會回報(bào)給你。(比如,更大的利潤,獨(dú)家“經(jīng)銷權(quán)”等。)
經(jīng)銷商:
如果要筆者苦一段時(shí)間,得在筆者的承受能力范圍之內(nèi),筆者最怕的是白忙一場。因此,短期的利益最好不能少。
制造商與經(jīng)銷商的矛盾之二
制造商:
希望挑選有分銷能力,有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商。
經(jīng)銷商:
如果筆者有充分的分銷能力和網(wǎng)絡(luò),一般不可能,也不愿意束縛于一棵樹上。因此,為某一品牌特別出力的可能性也不大。
制造商與經(jīng)銷商的矛盾之三
制造商:
希望挑選專賣(或主賣)筆者的產(chǎn)品的經(jīng)銷商。
經(jīng)銷商:
一般情況下,能夠?qū)Yu某一產(chǎn)品而排斥其他同類產(chǎn)品的經(jīng)銷商,其市場綜合實(shí)力往往還不夠強(qiáng)大。由此,其市場推廣速度和抵御市場競爭能力還難以與競爭品牌相媲美。
挑選合格經(jīng)銷商的若干策略
1、對于產(chǎn)品市場基礎(chǔ)還十分薄弱的制造商,應(yīng)該選擇一個(gè)與你產(chǎn)品的市場地位相匹配的經(jīng)銷商,即也是處于發(fā)展階段還不十分強(qiáng)大的經(jīng)銷商。雙方真誠的共識是,憑借彼此的力量共同發(fā)展。
這類經(jīng)銷商會對你的產(chǎn)品有比較現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識。而任何過高或過低地位的經(jīng)銷商都會與你的期待值產(chǎn)生錯(cuò)位。
2、大多數(shù)企業(yè)選擇經(jīng)銷商都會注重其財(cái)力、通路和活力,而較少考察其員工的精神狀態(tài)、零售商對經(jīng)銷商的評價(jià)和銀行資金的有效利用率。
而后者這幾個(gè)方面能夠更多地評估其經(jīng)銷商管理者的管理能力和真實(shí)現(xiàn)狀。因?yàn)樵摻?jīng)銷商過去的財(cái)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)并不能代表未來的優(yōu)勢。而一個(gè)僅有積極性,其管理水平還沒法立足于市場競爭的經(jīng)銷商早晚都要付學(xué)費(fèi)的。對此,難免波及制造商的利益。
3、由于目前中國的經(jīng)銷商隊(duì)伍尚處于成熟階段,其思維和能力的局限性不可能承擔(dān)太高的應(yīng)付市場競爭的責(zé)任。
因此,制造商一旦在某一區(qū)域一時(shí)找不到合適的經(jīng)銷商,不妨先把要尋找的定位降至“送貨商”的層次,只求及時(shí)給零售點(diǎn)的送配貨和貨款回籠。
然后,如果企業(yè)有實(shí)力的話,另佐以自筆者的市場拓展部門。如果沒有實(shí)力的話,投資適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)費(fèi)用,把經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員當(dāng)自己的人員來管理。
經(jīng)銷商綜合能國測試題
請給下列特征給予評分(評分標(biāo)準(zhǔn):7分制,7分是最高分,4分是平均分、1分表示不令人滿意):
●能向制造商提供足夠的市場信息;
●在產(chǎn)品或技術(shù)服務(wù)方面的人員素質(zhì);
●具備幫助零售商有效地推銷制造商產(chǎn)品的意向度;
●愿意購買制造商整個(gè)產(chǎn)品線的意向度;
●能提供充分的地域覆蓋能力;
●做到各地理區(qū)域的市場份額分配;
●能維持足夠庫存的資金能力;
●具備維護(hù)制造商定價(jià)政策的意向度;
●在市場領(lǐng)域中分銷商的道德聲譽(yù);
●對產(chǎn)品進(jìn)行推薦和服務(wù)的技術(shù)能力;
●筆者們產(chǎn)品線和競爭者的產(chǎn)品線對于分銷商的重要性;
●倉庫設(shè)施的充分性;
●市場增長的投資源能力;
●分銷商的綜合財(cái)務(wù)能力。
經(jīng)銷商綜合能力測試題
評分標(biāo)準(zhǔn)
●80-100分:應(yīng)于以最高重視,搶在競爭者前面與其簽定協(xié)議;
●60-80分:如果你有較好的組織能力,會把他們的最大潛力更好的發(fā)揮出來;
●50-60分:檢查他們的增長計(jì)劃,或許某些幫助會使他們更上一層樓;
●50分以下:要仔細(xì)考慮,花較大精力去選擇,以免影響了今后的業(yè)務(wù)。
主題二:激勵(lì)經(jīng)銷商
什么是短期式工商關(guān)系?
Whatisashort-termrelationship?
所謂短期式關(guān)系,制造商只是盡可能多地向經(jīng)銷商推銷你的產(chǎn)品,而不是關(guān)心你的經(jīng)銷商是否能夠賣完它。
什么是長期式工商關(guān)系?
Whatisalong-termrelationship?
所謂長期式關(guān)系,制造商盡可能地通過滿足經(jīng)銷商的需要來推銷你的產(chǎn)品。
更高級的工商關(guān)系是什么?
合伙式關(guān)系
所謂合伙式關(guān)系,你不但是向經(jīng)銷商推銷他能夠賣的產(chǎn)品,并通過各種手段鼓勵(lì)和刺激他能夠賣更多的你的產(chǎn)品,而且,這種結(jié)果是建筑在:你在與經(jīng)銷商關(guān)系上的投資所得到的回報(bào)。
基本概念:理解經(jīng)銷商的心態(tài)
●由于經(jīng)銷商經(jīng)營的產(chǎn)品品種眾多,經(jīng)銷商會把其主要精力用在市場走勢較快的產(chǎn)品,以及利潤頗豐的產(chǎn)品上,具體體現(xiàn)在其資金的投向和管理者的主要精力傾向。
●如果你的企業(yè)產(chǎn)品市場趨勢不快,經(jīng)銷商往往會以各種理由來推托制造商進(jìn)一步拓展市場的要求,而僅維持一些老客戶的銷量。
●一旦你的產(chǎn)品不屬暢銷之列,即使你讓某家經(jīng)銷商獨(dú)家經(jīng)營,也不一定能調(diào)動得起積極性。首先體現(xiàn)在,該經(jīng)銷商的倉庫中沒貨了,他也不會積極主動地補(bǔ)貨,往往是你的業(yè)務(wù)人員向他施加壓力以后,才不至于斷貨。所以,如果你不時(shí)常去“視察”經(jīng)銷商的倉庫,就不會發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商對你產(chǎn)品的種種“疏忽”。
●大多數(shù)經(jīng)銷商都比較注重眼前的溫飽,盡管他們在口頭上也強(qiáng)調(diào)著眼于未來,但他們更信奉“要發(fā)財(cái),找偏門”。由于市場競爭的激烈,往往賺不到制造商給他們的正常利潤,即使你能保證這部分利潤,如果銷量不大,也不足以有吸引力。不過,一旦你有促銷活動,并且其中有賺取利潤的“漏洞”,往往都會大大地引發(fā)經(jīng)銷商的興趣。
基本概念:探究經(jīng)銷商心態(tài)的反思
●經(jīng)銷商的種種勢利行為,都是一個(gè)“錢”字在作怪。由于其商人的特性,你不要期望一次“干杯”,被表面現(xiàn)象所鼓舞。
●制造商往往比較片面強(qiáng)調(diào)市場鋪貨率,卻無意中輕視經(jīng)銷商的貨款回籠,其差異性難保彼此一條心。
●越有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的經(jīng)銷商,越不會特別鐘情于某一制造商。而越有品牌的制造商又偏偏看重其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。這種環(huán)境不利于經(jīng)銷商們的自身建設(shè)和健康發(fā)展。
●鑒于賺錢的產(chǎn)品不好賣,好賣的產(chǎn)品不賺錢,一旦你的產(chǎn)品略有起色,跨區(qū)域的水貨,價(jià)位沖擊會大大削弱你的經(jīng)銷商的起動熱情。
連線游戲:如何與經(jīng)銷商有效溝通
在左右框架之間用連線連接與經(jīng)銷商溝通的正確態(tài)度:
友善的態(tài)度樂意了解對方的需要
清楚且完整的態(tài)度傳達(dá)本公司的政策訊息
婉轉(zhuǎn)的態(tài)度解答對方的問題及疑問
執(zhí)著的態(tài)度規(guī)勸遵守制造商制訂的原則規(guī)范
鼓勵(lì)的態(tài)度肯定其對產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的貢獻(xiàn)
基本概念:什么情況下勇敢地對經(jīng)銷商說NO
下列情況勇敢地說NO:
●低價(jià)出售
●囤積過量庫存
●越區(qū)銷售
●拖延付款
●轉(zhuǎn)移重心,偏向競爭品牌
基本概念:什么情況下慷慨地對經(jīng)銷商說YES
下列情況慷慨地說YES:
●有困難,來找你。
●由于越區(qū)貨搗亂而價(jià)格下降,需你協(xié)調(diào)。
●競爭加速,不知如何應(yīng)付。
●想進(jìn)一步開拓新市場。
●一起搞促銷活動。
有效調(diào)動經(jīng)銷商積極性的良策
●注意經(jīng)銷商數(shù)量的合理布局,過多,會與其積極性成反比;過少,又使你無周旋的余地。
●確定你的產(chǎn)品地區(qū)經(jīng)銷商,只是開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)銷商工作的冰山一角。真正的考驗(yàn)是取決于你能否有能力理順其產(chǎn)品的流通渠道,確保經(jīng)銷商的利潤。對此,觀念的重視與否和市場開局的順利與否會埋下截然不同的種子。
●即使經(jīng)銷商已經(jīng)把貨款交給你,你仍不可認(rèn)為買賣已經(jīng)成功了。制造商應(yīng)該把對經(jīng)銷商的工作重點(diǎn)下放到“經(jīng)銷商的客戶”營銷上。不是把貨直銷給零售商,而是幫助經(jīng)銷商管理好零售商、穩(wěn)定零售商、掌控零售商。
●制造商的業(yè)務(wù)人員應(yīng)該融于經(jīng)銷商,駐扎于經(jīng)銷商,與他們一起跑市場、開客戶、收款,一起參與產(chǎn)品的推廣活動。這樣做,既可以有效準(zhǔn)確地將制造企業(yè)的各種營銷策略貫徹于市場,又可以利用制造企業(yè)的實(shí)力幫助經(jīng)銷商有效管理零售網(wǎng)絡(luò),以達(dá)到提高經(jīng)銷商的市場競爭力。
●對經(jīng)銷商的合伙式關(guān)系投資,是建立在良好的溝通基礎(chǔ)上。朋友是越走越親的,經(jīng)常的聯(lián)系是一個(gè)低成本高回報(bào)的鼓動經(jīng)銷商積極性的辦法,但經(jīng)銷商更需要的是與制造商高層的經(jīng)常溝通。
案例討論:哭笑不得的“討債”
王小姐是一家消費(fèi)品公司的業(yè)務(wù)代表,她的主要職責(zé)是管理所轄區(qū)域的經(jīng)銷商。令她最頭疼的是,每月去向他們“討債”收貨款。有的經(jīng)銷商還比較配合,而有的明明說好某月某日去拿錢,屆時(shí),經(jīng)銷商的經(jīng)理一定會“意外”地在外公干。更令她哭笑不得的是,事后,該經(jīng)理還會在電話中百般地致歉,希望另約時(shí)間。當(dāng)王小姐再一次赴約時(shí),經(jīng)理是在,可偏巧財(cái)務(wù)生病,順理成章地只能對你一臉無奈。第三次……
對此,你有沒有良策授王小姐幾招?
主題三:調(diào)教經(jīng)銷商
經(jīng)銷商拖欠商品貨款的病根
●每一個(gè)經(jīng)銷商不論其規(guī)模大小,如果能在市場上立足,并相對持續(xù)地維持經(jīng)營,都有自已一套獨(dú)特的做法,這里面自然也包括資金的運(yùn)作。如果制造商沒有抓住經(jīng)銷商的進(jìn)貨規(guī)律和各種產(chǎn)品的結(jié)帳周期,制造商的業(yè)務(wù)人員每次去收款自然就會十分被動,不是經(jīng)銷商已經(jīng)開出去了好幾張期票,其財(cái)務(wù)不敢再開期票了。
●進(jìn)貨付款,從某種意義上來說是天經(jīng)地義的事,但從另外一個(gè)角度上來說:一旦貨在人家手上,收款的主動權(quán)就由不得你了。不少制造商之所以收款如此地被動,往往是由于在經(jīng)銷商進(jìn)貨的時(shí)候就沒有做出相應(yīng)的規(guī)矩。
●制造商的業(yè)務(wù)人員為了收款而多次白跑,除了有經(jīng)銷商的經(jīng)營作風(fēng)或管理體制存在問題這種因素之外,也有一部分是業(yè)務(wù)人員自身種下的后遺癥。有時(shí)候,為了達(dá)到既完成銷量又貨款回籠這兩個(gè)指標(biāo),制造商的個(gè)別業(yè)務(wù)人員通過耍小聰明,以騙得經(jīng)銷商的信任,而輕易收到了某一筆貨款。但實(shí)際上,經(jīng)銷商在外的應(yīng)收款沒有及時(shí)收回來,那么,等經(jīng)銷商覺醒過來,業(yè)務(wù)人員以后的收款工作難免就不會順利。
重要結(jié)論:調(diào)教經(jīng)銷商,要從收款開始
●盡可能地全面了解經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況:包括進(jìn)貨周期、結(jié)帳周期等。關(guān)鍵是,你要每次比其他生產(chǎn)企業(yè)能領(lǐng)先一步拿到應(yīng)收的帳款。因?yàn)榇蠖鄶?shù)經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)都不會十分寬松,你能擠進(jìn)頭班車,其他制造商的業(yè)務(wù)人員只能等下一班車了。
●在平時(shí)就多多關(guān)心經(jīng)銷商,不要等到收款時(shí),才想起他們。在他們需要幫助之時(shí),而你又力所能及地幫一把,經(jīng)銷商自然會記住的。曾經(jīng)有個(gè)制造商的業(yè)務(wù)人員每次去收款都不太順利,后來在一次與經(jīng)銷商一起喝酒的時(shí)候,經(jīng)銷商無意中提及:如果有事要找到該業(yè)務(wù)人員,只要打電話叫他來收款,保證他準(zhǔn)時(shí)趕到。通過此事,該業(yè)務(wù)人員很慚愧,感到自己是不是太勢利了,在此類狀況得到明顯改善之后,對該經(jīng)銷商的收款難度也得到了明顯的改善。
記?。阂粋€(gè)純粹的討債人是不可能與商人合作成功的。
●養(yǎng)成“說到做到”的好習(xí)慣,在與經(jīng)銷商平時(shí)的交往中,就做出規(guī)矩:“筆者決不食言,你也應(yīng)說話算數(shù)。”雖然開始時(shí),其動機(jī)不一定完全是為了貨款,但當(dāng)你真正涉及到收款時(shí),對經(jīng)銷商就是一種無形的壓力。反之,如果一些制造商的業(yè)務(wù)人員自己經(jīng)常食言,那么經(jīng)銷商也會比較勢利的來對待你。
●在每次帳款周期到來之前,制造商的業(yè)務(wù)員象征性地幫助經(jīng)銷商去回收幾筆他的應(yīng)收款,有可能此貨款是屬于制造商的業(yè)務(wù)人員曾為其開發(fā)的零售點(diǎn),也有可能是經(jīng)銷商自己來不及去催收的款項(xiàng),不管是哪種情況,你這樣做了,會對你的收款工作起聯(lián)動作用。
●適當(dāng)?shù)嘏c經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)人員搞好關(guān)系,經(jīng)常送他們一些制造商的的廣告禮品。雖然他們對你的銷量貢獻(xiàn)相關(guān)不大,但你如果也能夠像關(guān)注經(jīng)銷商業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)主管,其效果往往在關(guān)鍵時(shí)刻就能呈現(xiàn)出來。
小組討論:商品賒銷的難題
商場上布滿陷阱,稍不留心應(yīng)收帳款就成了死帳和呆帳。
●有沒有可能逐步創(chuàng)造消除貨款賒銷的宏觀環(huán)境?
●為什么有些企業(yè)年年都完成或超額完成銷售任務(wù),卻會在若干年后被死帳和呆帳拖垮?
●要考察經(jīng)銷商的信用程度,有時(shí)候比向其推銷產(chǎn)品還要困難。那么,究竟該如何防備別有用心的客戶?
商品壞帳的原由與對策
●有沒有可能逐步創(chuàng)造消隊(duì)貨款賒銷的宏觀環(huán)境?
現(xiàn)實(shí)中不太容易做到。因?yàn)?,即使你遵守?guī)則,而你的競爭對手也不一定會遵守規(guī)則。要降低賒帳的風(fēng)險(xiǎn),只能寄希望于賒帳前的有效把關(guān)。比如,你可以要求你的客戶在與你發(fā)生貨款往來之前,尋找第三者(或其上級企業(yè))做賒帳擔(dān)保和公證。這樣做,至少萬一未來發(fā)生貨款糾紛時(shí),你還能找到一位相應(yīng)的相關(guān)債權(quán)人。同時(shí),這對客戶本身來說也是一種約束的行為。又如,簽約時(shí)預(yù)付一定的押金,也許這并不足以覆蓋所有的賒帳額度,不過,至少在以后發(fā)生問題時(shí),其可能的損失會減到最小。再如,制定好企業(yè)對各類客戶不同的信用控制額度和賒帳信用期,盡量以較小的信用額度和較短的信用周期換得對客戶少量多次的進(jìn)貨,多次少量的收款,更顯得安全。
●為什么有些企業(yè)年年都完成或超額完成銷售任務(wù),卻會在若干年后被死帳和呆帳拖垮?
當(dāng)企業(yè)的應(yīng)收款累計(jì)到一定規(guī)模,必然走向惡性循環(huán)。造成這種情況的根源,大多數(shù)是由于某幾家經(jīng)銷商的應(yīng)收款實(shí)在太多了,偶爾收回一些,都不是全額回款,只不過是杯水車薪而已,于是越積越多。其實(shí),企業(yè)在與某家客戶交往之初也有可能是非常小心的,也許當(dāng)時(shí)企業(yè)對該客戶的賒銷并不大,在外的應(yīng)收款也不多。但是,在實(shí)際的業(yè)務(wù)交往中,有時(shí)為了競爭的需要,有時(shí)為了一筆勢在必得的業(yè)務(wù),甚至有時(shí)是一頓飯以后的一時(shí)興起,而在付款條件上做出無原則的讓步。
沒有什么比這更可怕的讓步了,有些經(jīng)銷商正是摸準(zhǔn)了生產(chǎn)廠商的這種心理,要么有意識地讓生產(chǎn)廠商之間在付款條件上展開競爭,以便坐收漁翁之利,要么千方百計(jì)與廠商的關(guān)鍵人物進(jìn)行公關(guān),爭取相當(dāng)大的賒帳款額。其用意很直接,經(jīng)銷商希望多利用廠商的資金來做生意。
要改變這種狀況,可以從下列幾方面入手:
首先,不能讓客戶養(yǎng)成延期付款的習(xí)慣,除非有特殊的理由,如果不按時(shí)付款的話,企業(yè)理應(yīng)不顧任何情面暫停供貨。這樣做,看上去企業(yè)會損失相應(yīng)的銷量,但是企業(yè)所可能引起的壞帳損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這點(diǎn)銷量所能帶來的利潤。
其次,不管是企業(yè)認(rèn)為不放心的,還是絕對放心的經(jīng)銷商,只要有貨款在他手上,你都應(yīng)該經(jīng)常保持聯(lián)系,這是有效監(jiān)控賒帳的常規(guī)手段。因?yàn)榻?jīng)銷商的任何經(jīng)營變化,事先總有跡象。許多企業(yè)的壞帳形成,往往是起源于麻痹心理。實(shí)際上,只要有一筆應(yīng)收款放在外面,對企業(yè)來說就像埋了一顆地雷,隨時(shí)隨地會爆炸。
●要考察經(jīng)銷商的信用程度,有時(shí)候比向其推銷產(chǎn)品還要困難。那么,究竟該如何防備別有用心的客戶?
如果明知某經(jīng)銷商的作風(fēng)是明顯存在問題的,但由于種種原因(比如有哪些零售點(diǎn),還只有他愿意送貨和收帳),而不得不與其發(fā)生貨款往來,為了安全起見,可以易貨交易的方式實(shí)行賒帳,即你在給他貨的同時(shí),或者你自己,或者委托其他可信任的經(jīng)銷商,再從其處賒銷相應(yīng)價(jià)值的其他商品以作防范。
如果你已經(jīng)被這類客戶套牢,最好的辦法是以其人之道還治其人之身,即以虛對虛,真真假假,關(guān)鍵是不能讓其感覺出你已經(jīng)對他的真實(shí)意圖胸有成竹。以松懈其防備心理,甚至適當(dāng)讓他嘗到你的糊涂行為所帶來的利益,一旦時(shí)機(jī)成熟,收回貨款后還是敬而遠(yuǎn)之為好。
如果說蒼蠅只叮有縫的蛋,心術(shù)不正的經(jīng)銷商要發(fā)不義之財(cái),往往會從管理混亂的制造廠家入手。雖然市場叵測,如果你的籬笆把得緊一些,壞的就不一定是你家的帳。
小組討論:提升經(jīng)銷商關(guān)系的有效途徑
幫助你的經(jīng)銷商增加其市場競爭力,與推銷你的產(chǎn)品之間的關(guān)系,其戰(zhàn)略作用不言自明。問題是如何才能找到一種投資有限,但能真正有助于提高經(jīng)銷商競爭力的方法?
如果你有10萬元的預(yù)算,你會在下列項(xiàng)目中,選擇哪一項(xiàng)或哪幾項(xiàng)組合用于改善或提升你與經(jīng)銷商之間的關(guān)系?
●贊助其硬件設(shè)備(如電腦等),以改善管理水平;
●贊助其軟件設(shè)備(如定單處理軟件、庫存管理軟件等);
●為經(jīng)銷商的銷售隊(duì)伍提供一系列的培訓(xùn)計(jì)劃,提升其市場部分力;
●贊助經(jīng)銷商的促銷活動,以加快商品的流通;
●為經(jīng)銷商購買一些較大的零售點(diǎn)客戶(贊助進(jìn)場費(fèi)等);
●在經(jīng)銷商完成一定的銷售目標(biāo)以后,給予其額外的獎(jiǎng)勵(lì);
●其它方案(請?jiān)斒觯?/p>
主題之四:幫助經(jīng)銷商
扶植經(jīng)銷商的難度所在
●一般來說,經(jīng)銷商與制造商的配合程度是與其本身的市場競爭力成反比的,即經(jīng)銷商的能力越強(qiáng)越不會聽你的話。
●如果你看中一家作風(fēng)很正、各方面條件很不錯(cuò)的經(jīng)銷商,極有可能你的產(chǎn)品的推廣會受阻于該經(jīng)銷商的市場競爭力還不高。
●由于工商之間的松散關(guān)系、定位偏差,在理解市場競爭力方面有所出入,這為制造商的使力尤如隔靴搔癢。
●一旦經(jīng)銷商自身的市場競爭力得到提升,真正借光的往往是后來與其合作的其他制造商。
案例分析:一波三折,危機(jī)四伏(一)
某著名啤酒公司的產(chǎn)品在某區(qū)域內(nèi)是通過捷源貿(mào)易公司代理經(jīng)銷的。有一次,工商二家的業(yè)務(wù)代表應(yīng)約來到一家市口很好、剛開張不久的酒家洽談該啤酒進(jìn)場的可能性。該酒家的條件倒也十分爽快:要進(jìn)場可以,只要贊助一臺“制冰機(jī)”即可。這事可難壞了制造商的業(yè)務(wù)員。他們公司雖然在零售點(diǎn)的產(chǎn)品推廣方面有一定的投資預(yù)算,可都是現(xiàn)成的商品(比如帶廣告的冰箱),根本沒有可能另為“制冰機(jī)”出帳。而該經(jīng)銷商倒是可以出帳,只是,就這酒店的這點(diǎn)生意,其投入與產(chǎn)出比不相匹配。為了不放棄他們產(chǎn)品在該網(wǎng)點(diǎn)的占有率,該啤酒公司的業(yè)務(wù)員動了番腦筋以后,終于想出了一個(gè)三全其美的辦法。
你能猜得出他是怎么做的嗎?
重要結(jié)論
制造商給經(jīng)銷商的幫助立足點(diǎn)應(yīng)該在哪里?
如果說制造商比經(jīng)銷商在實(shí)力和素質(zhì)上更為專業(yè)的話,制造商所應(yīng)給予經(jīng)銷商的幫助不應(yīng)該僅僅是利潤的多少,而應(yīng)立足于創(chuàng)造利潤的方法。
案例分析:一波三折,危機(jī)四伏(二)
在啤酒公司的業(yè)務(wù)員如約贊助了該酒家一臺制冰機(jī)以后,他的產(chǎn)品順利地?cái)[上了該酒家內(nèi)消費(fèi)者的餐桌上。二個(gè)月以后,該酒家收貨款時(shí),節(jié)外生枝的事發(fā)生了。該酒家的老板對他說:“筆者已經(jīng)給你做了這么多生意,難道你不表示一點(diǎn)什么呢?”一時(shí),經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員沒反應(yīng)過來,他反問:“不是已經(jīng)送了一臺制冰機(jī)給你們了嗎?”酒家的老板理直氣壯:“這是廠商理所當(dāng)然要給的東西,又不是你們出的錢!”
天哪!你知道這件事的根節(jié)究竟出在哪里嗎?
重要結(jié)論
●什么是“創(chuàng)造利潤”的奧妙?
把制造商的產(chǎn)品在市場零售推廣方面的投入與幫助經(jīng)銷商與零售點(diǎn)建立牢固的生意關(guān)系掛起鉤來。
●這樣做的好處:
有效的利用了產(chǎn)品的市場投資;為經(jīng)銷商鞏固其生意渠道帶來莫大幫助。
要幫助經(jīng)銷商提高市場競爭力,一定要注意多站在經(jīng)銷商的角度用力,否則難免吃力不討好。
案例分析:一波三折,危機(jī)四伏(三)
不幸的事還是發(fā)生了。由于經(jīng)銷商未能滿足該酒家的額外要求,致使該酒家在第三個(gè)月的中旬突然停止了該啤酒的進(jìn)貨。此時(shí)此刻,啤酒公司的業(yè)務(wù)員數(shù)次上門協(xié)調(diào),所是到的答復(fù)是:如果要重新合作,請另換經(jīng)銷商。但是,這讓啤酒公司的業(yè)務(wù)員很為難?,F(xiàn)在是“進(jìn)”也不是:沒法換經(jīng)銷商,他們的經(jīng)銷本來就是定區(qū)域來管理的,經(jīng)銷商之間不得跨區(qū)域經(jīng)銷?!巴恕币膊皇牵阂淹顿Y的制冰機(jī)輕易拿不回來,否則關(guān)系搞僵了,就再也進(jìn)不了這家店了。
不知作為旁觀者的你,是否發(fā)現(xiàn)了什么?如果當(dāng)初是你,會怎么做,才不至于今日如此之被動。
重要結(jié)論:如何規(guī)避市場投資風(fēng)險(xiǎn)?
●任何事先的市場投資都有風(fēng)險(xiǎn),當(dāng)企業(yè)贈送了多少贊助商品以后,零售商食言,經(jīng)銷商無奈的例子比比皆是。
●可是,任何業(yè)務(wù)的成交總要有人跨出第一步,讓零售商支付一定的押金,甚至讓經(jīng)銷商有條件地事先作一定的擔(dān)保,都不失為一個(gè)比較保險(xiǎn)的方法。
●具體的做法可以是:當(dāng)零售商完成一個(gè)階段的目標(biāo)后,企業(yè)即退還相應(yīng)比例的押金。
案例分析:一波三折,危機(jī)四伏(四)
綜觀上述,好不容易開發(fā)了一家大客戶,無中生有地?cái)R淺了。啤酒公司的業(yè)務(wù)人員為了完成銷售指標(biāo)的壓力又來到了另一家市口不錯(cuò)、生意更不錯(cuò)的酒家,洽談進(jìn)貨事宜。幾個(gè)循環(huán)下來,一切還算順利,該酒家由于玻璃杯破損厲害,該業(yè)務(wù)員順?biāo)浦鄣卮饝?yīng)贊助三個(gè)樓面的廣告啤酒杯之后,開始讓這家指定的經(jīng)銷商送貨了。真是一波未平,一波又起。該業(yè)務(wù)員事后才知道,這家酒家是一個(gè)“臭名昭著”的“坑子”酒店,不知多少供貨商的貨款被坑在了其中,只是看在酒家還在經(jīng)營的面子上,不得不繼續(xù)與其做生意,隨著新進(jìn)貨的同時(shí)還能陸續(xù)取回些貨款,否則……
問題是,從沒與該酒家發(fā)生過往來的捷源貿(mào)易公司掉進(jìn)了這個(gè)坑,結(jié)果,以后該經(jīng)銷商不得不只對其熟悉的零售點(diǎn)鋪貨,當(dāng)制造商業(yè)務(wù)員新開發(fā)的陌生網(wǎng)點(diǎn),他再也不愿送貨了。
如果是你,你該怎么辦?當(dāng)初你會怎么做?
重要結(jié)論:產(chǎn)品鋪貨率與其壞帳率成正比
●經(jīng)銷商或制造商的業(yè)務(wù)人員在開發(fā)零售點(diǎn)客戶的過程中,遇上規(guī)模大的,或生意較好的,或地理位置不錯(cuò)的網(wǎng)點(diǎn)會特別地感興趣。如果店家經(jīng)理又屬于爽快人,業(yè)務(wù)人員就會本能地放松警惕。一旦大量鋪貨,就為以后壞帳埋下了隱患。
●所以,制造商在與經(jīng)銷商的合作過程中,在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的市場鋪貨率的同時(shí),不能忽視經(jīng)銷商在零售點(diǎn)的應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)。
如何幫助經(jīng)銷商減少鋪貨的應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)?
●首先,制造企業(yè)在考慮經(jīng)銷商的利益問題上應(yīng)該有一個(gè)正確的定位,你只有把經(jīng)銷商當(dāng)做自己的“直銷部”,經(jīng)銷商才會把你的產(chǎn)品當(dāng)作自己的產(chǎn)品去鋪市。因此,制造商的業(yè)務(wù)人員在開拓市場時(shí),應(yīng)注意把接來的定單謹(jǐn)慎地安排經(jīng)銷商去送貨。
●遇到初涉該領(lǐng)域的經(jīng)銷商,有經(jīng)驗(yàn)的制造商市場拓展人員要教會經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員學(xué)會觀察零售點(diǎn),或從其他較成功的經(jīng)銷商處吸取市場經(jīng)驗(yàn),千萬不要迷信于零售點(diǎn)人員口頭的夸張說法。
●對于不熟悉的零售點(diǎn),應(yīng)盡量實(shí)行小批量、多品種、優(yōu)惠價(jià)格現(xiàn)結(jié)帳的形式,這要比大批量、少品種、高利潤、月結(jié)帳來得穩(wěn)妥。
●制造商的管理人員應(yīng)把區(qū)域內(nèi)有壞帳風(fēng)險(xiǎn)的零售點(diǎn)的送貨任務(wù)細(xì)分到幾家一級或二級批發(fā)商去進(jìn)貨,而不是集中讓某一家比較貪功冒進(jìn)的批發(fā)商獨(dú)家管理,這樣做的好處在于,一方面可以平攤風(fēng)險(xiǎn),另一方面也為了保護(hù)和扶植積極的經(jīng)銷商。
●制造商在設(shè)計(jì)產(chǎn)品促銷方案時(shí),除了應(yīng)考慮零售點(diǎn)從經(jīng)銷商處的進(jìn)貨量,還要兼顧零售商對經(jīng)銷商的貨款回籠情況。實(shí)際上,制造企業(yè)往往會忽略這一點(diǎn),認(rèn)為那完全是經(jīng)銷商應(yīng)該去考慮的問題。于是,經(jīng)銷商為了自身的利益,不自覺地充分利用制造商的資源優(yōu)勢(比如廣告品)去作為零售點(diǎn)貨款回籠的誘餌。
●其實(shí),與其被動地被經(jīng)銷商利用,還不如主動關(guān)心經(jīng)銷商的貨款回籠運(yùn)作,也許這更能有效地利用產(chǎn)品的市場營銷投入。
拍賣游戲:百樂門飲水有限公司資產(chǎn)拍賣
有著近十年歷史的百樂門飲用水有限公司由于經(jīng)營不善,連年虧損,負(fù)債累累,于近日宣布倒閉?,F(xiàn)成立清算小組,對公司的下列資產(chǎn)進(jìn)行拍賣。
筆者現(xiàn)在象征性地賦予你們每人100萬元,您可以用您自己手中的錢購買百樂門公司的這些資產(chǎn)(實(shí)際上每項(xiàng)資產(chǎn)的原有價(jià)值都超過100萬元)。
競拍規(guī)則:所有資產(chǎn)均10萬元起叫,歡迎競價(jià),每次競價(jià)只能是1萬元的倍數(shù)。當(dāng)筆者連喊三次,無人再出高價(jià)的時(shí)候,錘子就會落下,這項(xiàng)資產(chǎn)就屬于你了。
拍賣結(jié)束,筆者將公布資產(chǎn)的原有價(jià)值,看誰所擁有的資產(chǎn)最超值。
實(shí)地網(wǎng)絡(luò)管理
重要反思:大多數(shù)的企業(yè)只有銷售意識,欠缺網(wǎng)絡(luò)意識
不少企業(yè)經(jīng)營者的心目中,生產(chǎn)性的廠房、設(shè)備是企業(yè)的資產(chǎn),因而,比較值得在這方面進(jìn)行投資。但是,也許他們并不認(rèn)為產(chǎn)品的營銷網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)的資產(chǎn),所以,花在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上的錢并不是一種可以獲是高額回報(bào)的投資,而是一種需要控制和壓縮的費(fèi)用。
主題之五:健全營銷網(wǎng)
案例討論:新任區(qū)域經(jīng)理的困惑(一)
假設(shè)你剛接到公司上層的調(diào)令,調(diào)任你赴華中地區(qū)任區(qū)域銷售經(jīng)理。當(dāng)你來到成都接收該地區(qū)時(shí),你所面對的是這樣一個(gè)場面:由于此區(qū)域以前的代理商入此行不久,不知市場深淺,在外還有大量鋪貨時(shí)的零售點(diǎn)貨款未能得到全面回收,已經(jīng)有不少零售店不賣你們的產(chǎn)品了,談何進(jìn)一步做大市場。至今你的產(chǎn)品在華中地區(qū)的知名度并不高,至于銷量,顯然離公司的目標(biāo)差得很遠(yuǎn)。對此,你所面臨的壓力可想而知。
現(xiàn)在,為了整頓華中市場,你有三種選擇:
●繼續(xù)維持你產(chǎn)品的原有代理商,幫助其整頓和改善;
●終止原有代理商,另尋新經(jīng)銷商,以求脫胎換骨;
●不終止現(xiàn)有的代理商,不過,同時(shí)開發(fā)第二家經(jīng)銷商。
為了重整旗鼓,你會作出什么決策呢?為什么會作出這個(gè)決策?
案例討論:新任區(qū)域經(jīng)理的困惑(二)
你在為你產(chǎn)品另尋合適的經(jīng)銷代理商的過程中,有人向你推薦一家在成都地區(qū)比較成功的經(jīng)銷商??僧?dāng)你進(jìn)一步了解以后,你發(fā)現(xiàn)萬事有利也有弊:這家經(jīng)銷商的生意的確做得不小,有著成熟的銷售網(wǎng)絡(luò),不過,他們已經(jīng)同時(shí)經(jīng)營了好幾個(gè)與你們產(chǎn)品同類的競爭品牌。最糟的是,他們對再代理你的產(chǎn)品的熱情并不大。同時(shí),在考察市場的過程中,也有一些小型或新型的經(jīng)銷企業(yè)向你拋出了“彩球”,他們期望能夠取得你的產(chǎn)品的代理權(quán)。
究竟該如何定奪,頗使你為難,你能談?wù)勀愕淖詈鬀Q定嗎?
重要結(jié)論
●制造企業(yè)的產(chǎn)品新進(jìn)入一個(gè)市場時(shí),代理產(chǎn)品的經(jīng)銷商的最大價(jià)值在于其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢;
●要把握準(zhǔn)產(chǎn)品在市場低谷期的主要矛盾,并不是經(jīng)銷商經(jīng)銷你的產(chǎn)品的積極性高低,而是經(jīng)銷商掌控通路的能力強(qiáng)弱;
●同時(shí)安排一些盡管不熟悉客情關(guān)系但有干勁的自家業(yè)務(wù)人員,跟著具備成熟網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商一起工作。既能盡快有效地掌控市場,又能彌補(bǔ)經(jīng)銷商的積極性不足;
●通過搭載現(xiàn)成經(jīng)銷商的成熟網(wǎng)絡(luò)輻射市場,是讓毫無知名度的新品牌迅速擴(kuò)大與消費(fèi)者接觸面的有效手段。
要健強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò),困難在何處?
●首先,銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)往往是獨(dú)立于企業(yè)之外的,企業(yè)只能適應(yīng)它,卻無從把握它。這種獨(dú)立性意味著經(jīng)銷商與制造商具有不同的利益,當(dāng)有更大的利益誘惑時(shí),經(jīng)銷商的忠誠度就會發(fā)生動搖。
●其次,銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)具有共享性。所謂“共享”指的是競爭對的之間可以使用同一個(gè)批發(fā)商。大多數(shù)制造企業(yè)在營建產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)過程中,都期望通過對經(jīng)銷代理商各方面的支持,求得產(chǎn)品流通領(lǐng)域中的回報(bào)。然而,幾乎很少有制造企業(yè)把經(jīng)銷代理商當(dāng)作“自己人”來看待,其真正原因是,經(jīng)驗(yàn)告訴他們:你對經(jīng)銷商的過多投資,極有可能是為他人做“嫁衣”,哪怕這一件“嫁衣”不一定由你的競爭對手來穿,也有可能為其他產(chǎn)品的制造商所享用。
●最后,對掌控商品流通網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商而言,由于支撐其發(fā)展的重要基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn),不少經(jīng)營者往往沒有受過專業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn),公司沒有專業(yè)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍,沒有完整的業(yè)務(wù)計(jì)劃,二級批發(fā)商和零售商管理系統(tǒng)比絕大多數(shù)經(jīng)銷商都是進(jìn)行綜合經(jīng)營,而非單一品種經(jīng)營。在這種情況下,人力、物力和財(cái)力都不集中,經(jīng)銷商的市場開發(fā)和維持、管理能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于制造企業(yè)所要求的水平。
這也是筆者們不少高要求的跨國企業(yè)找不到比較理想的經(jīng)銷代理商的根本原因。
小組討論:有效掌控營銷網(wǎng)絡(luò)的矛盾
●如果制造商過多地與二級批發(fā)商接觸,引發(fā)二級傾向于向廠家直接進(jìn)貨,而影響一級批發(fā)商的積極性,怎么辦?
從單一地管理一級批發(fā)商到進(jìn)一步直接管理二級批發(fā)商,既能夠直接掌控第一線市場,又有效管理產(chǎn)品的市場價(jià)格體系,還加快商品的市場流通。其中的關(guān)鍵是,如果你在與二級批發(fā)商簽訂產(chǎn)品經(jīng)銷合約以后,并非鼓勵(lì)他們直接向廠家進(jìn)貨,而是激勵(lì)他們多向指定區(qū)域一級代理商進(jìn)貨的積極性。唯一的不足是你得額外給出二級經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì),不過,所換來的是得大于失。
●由于批發(fā)商掌控零售點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的直接性,一旦出現(xiàn)利益驅(qū)使,批發(fā)商左右零售點(diǎn)的進(jìn)貨品牌或品種時(shí),制造商該如何使力?
其實(shí)零售點(diǎn)的進(jìn)貨品牌或品種的市場運(yùn)作完全可以掌握在企業(yè)自己的銷售人員手上。首先,經(jīng)銷商把貨送到哪里,你的銷售人員就應(yīng)該跟進(jìn)服務(wù)到哪里。其次,你完全可以做到是否讓某家批發(fā)商從某家零售點(diǎn)賺錢,如果他的運(yùn)作損害了你的企業(yè)利益,你可以馬上換另一家批發(fā)商進(jìn)該零售點(diǎn),其中的關(guān)鍵在于該家零售點(diǎn)的市場推廣是你出的錢。
●為了做到了上述有一點(diǎn),勢必會出現(xiàn)同一家零售點(diǎn),同一個(gè)銷售產(chǎn)品,至少會有兩個(gè)業(yè)務(wù)人員同時(shí)拜訪管理的重復(fù)拜訪現(xiàn)象。由于他們各為其主,經(jīng)常會出現(xiàn)對零售商管理的政策不一致和相互沖突,甚至給零售商有可乘之機(jī),出現(xiàn)這種狀況又怎么辦?
不妨嘗試制造商和經(jīng)銷商的銷售隊(duì)伍合二為一(即品牌銷售聯(lián)合體系統(tǒng))。雙方統(tǒng)一組合成專一品牌的零售點(diǎn)銷售管理隊(duì)伍,有專一的品牌銷售經(jīng)理和品牌訪銷人員,由于經(jīng)銷商控制服務(wù)、開票和發(fā)貨,由制造商負(fù)責(zé)策略、培訓(xùn)和產(chǎn)品營銷……這樣做的最大好處是有利于充分提高經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值和制造商的市場營銷力度,在沒法使經(jīng)銷商做到單一品牌專賣的情況下,“銷售聯(lián)合體”這種形式不失為一種既降低制造商的直銷成本,又避免單純的代理命運(yùn)完全被經(jīng)銷商掌控的過渡辦法。
辯論擂臺賽之一:銷售中間環(huán)節(jié)多是利大于弊,還是弊大于利呢?
●有人說,過多的中間環(huán)節(jié)導(dǎo)致過小的商品利潤空間,其結(jié)果是大家都沒積極性。
●也有人說,適當(dāng)增加中間環(huán)節(jié)會有利于低知名度產(chǎn)品在市場上推波造勢,從而加速產(chǎn)品市場的成熟。
那么你的觀點(diǎn)呢?
主題六:利用中間商
辯論總結(jié)(一):銷售的中間環(huán)節(jié)太多所導(dǎo)致的……
如果產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)過多、渠道過長,一方面使制造商的商場調(diào)控愈加困難,企業(yè)營銷意圖傳導(dǎo)的有效懷明顯降低;另一方面,一旦制造商要調(diào)動中間環(huán)節(jié)的積極性,得為每一環(huán)節(jié)都留有利潤。這意味著,也許你的產(chǎn)品的出廠價(jià)很有競爭力,可到了零售商手中時(shí)就一點(diǎn)沒有競爭力了。因?yàn)橐坏┠撤N產(chǎn)品的利潤空間大了,參與轉(zhuǎn)批的經(jīng)銷商就會多了。
重要結(jié)論
不少產(chǎn)品之所以不賺錢,往往并非是競爭對手導(dǎo)致的,更多的是同類產(chǎn)品不同經(jīng)銷商之間競爭的結(jié)果。
辯論總結(jié)(二):銷售的中間環(huán)節(jié)多,不一定是壞事
從另外一個(gè)角度來看,你的產(chǎn)品的銷售中間環(huán)節(jié)越多,就會有更多的經(jīng)銷商來參與推動你的產(chǎn)品,你的產(chǎn)品市場鋪貨率也會越高。而產(chǎn)品的鋪貨對于剛?cè)胧械男庐a(chǎn)品來說,單靠少數(shù)幾家經(jīng)銷商孤軍奮戰(zhàn)是很難擴(kuò)大整個(gè)市場的。
重要結(jié)論:銷售中間環(huán)節(jié)的真正癥結(jié)不在于中間環(huán)節(jié)數(shù)量的多少,而取決于中間環(huán)節(jié)滋生的方向。橫向發(fā)展的中間環(huán)節(jié)的價(jià)值遠(yuǎn)超過縱向的發(fā)展。
案例分析:“水漲才能船高”的故事
一家保健品公司的張經(jīng)理找到筆者,和筆者探討了這樣一個(gè)問題:對于他們新上市的產(chǎn)品在華東地區(qū)究竟設(shè)置多少個(gè)經(jīng)銷代理商比較合適?因?yàn)樗裁靼状砩踢^多,不利于調(diào)動他們的積極性,而且易埋下產(chǎn)品價(jià)格體系的隱患;而代理商過少又不利于產(chǎn)品的快速輔市。當(dāng)時(shí),筆者們建議是:這主要取決于你的候選代理商的市場活動能力。
三個(gè)月后,張經(jīng)理在電話中對筆者苦笑道:他已經(jīng)確定了六家規(guī)模和實(shí)力相當(dāng)不錯(cuò)的代理商??涩F(xiàn)實(shí)是,此類經(jīng)銷商的“商品轉(zhuǎn)批”過分發(fā)達(dá),而真正支撐市場向零售點(diǎn)做直銷的都是分散的“二批”。筆者認(rèn)為:“要么你逼代理商去開拓直銷市場或你自己的業(yè)務(wù)人員幫助其去開拓直銷點(diǎn),要以你想法刺激“二批”從“一級”代理商進(jìn)貨的積極性?!?/p>
半年以后,這一次張經(jīng)理在筆者辦公室內(nèi)呆了很長時(shí)間:他們公司已經(jīng)投了幾百萬的廣告,可產(chǎn)品市場還是沒法與其匹配,分析其中的主要原因是產(chǎn)品的市場輔貨率不廣。
筆者問:“你是否對‘二批’作了工作?”
他說:“別提這事了。有些‘二批’你一和他接觸,他就希望與你進(jìn)貨,否則興趣不大。還有一些,其綜合實(shí)力根本無法滿足筆者們的要求,更糟糕的是,由于筆者常邀請一些“二批”來筆者們公司共商市場開發(fā)大計(jì),北上了有直接讓他們從廠家進(jìn)貨的嫌疑,一些代理商紛紛譴責(zé)筆者們數(shù)典忘祖、見異思遷。但要他們擴(kuò)大鋪貨面,他們卻擔(dān)心這家壞帳而不送貨,那家只做現(xiàn)款交易,筆者還真不知下一步該怎么辦?
此時(shí)此刻,一個(gè)大膽的計(jì)劃在筆者的腦海中萌生。
張經(jīng)理的產(chǎn)品之所以市場進(jìn)展有限,其根本原因是其產(chǎn)品的市場基礎(chǔ)太淺,筆者必須先要給他的產(chǎn)品市場“注水”,水漲才能船高嘛。
于是筆者建議他大規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)品的代理商,目的很簡單:往他的產(chǎn)品市場基礎(chǔ)里灌水。當(dāng)然,為了不損害現(xiàn)行經(jīng)銷商的積極性,筆者建議張經(jīng)理找來了所有的現(xiàn)行代理商,筆者花了整整半天的時(shí)間以“水漲才能船高”的道理贏得了他們對這場擴(kuò)大經(jīng)銷商“游戲”的理解。不過,這是建筑于在一年以后要從這眾多經(jīng)銷代理商中最終通過優(yōu)勝劣汰篩選至六至八家,并以符合筆者們制定的規(guī)則的前幾名為限。
事實(shí)上,經(jīng)過一年的大浪淘沙,最終筆者是達(dá)到了兩個(gè)目標(biāo):
其一,最后取勝的經(jīng)銷商既是通過比較公正競爭產(chǎn)生出來的,又相對比較符合制造企業(yè)的要求。更重要的是,使制造商從一個(gè)被動的地位轉(zhuǎn)變?yōu)榱四軌蛘瓶亟?jīng)銷商的主動地位;
其二,筆者不得不感謝眾多的經(jīng)銷商(最多時(shí)曾達(dá)到三十多家),他們都有意無意地為張經(jīng)理的產(chǎn)品市場注了不少水,從而為產(chǎn)品打下了比較所扎實(shí)的市場基礎(chǔ)。
以上只不過是筆者的綜合戰(zhàn)略中的第一步,在產(chǎn)品走過導(dǎo)入期之后,筆者開始實(shí)施了“充分利用各路銷售中間環(huán)節(jié)”的第二步戰(zhàn)略:筆者在篩選有限的一級代理商的同時(shí),又大量開發(fā)了二級代理商(他們地是向零售讓直銷的重要支撐面),不過,筆者并沒有讓“二批”直接來向筆者進(jìn)貨,而是讓他們更多地為一級代理商出貨。為了調(diào)動“二批”的積極性,筆者和合適的二級代理商也簽訂了供銷合約,如果他們能夠完成預(yù)定的銷售目標(biāo),除了能夠享受到一級代理商所給予的獎(jiǎng)勵(lì)之外,還能取得制造企業(yè)兌現(xiàn)的額外收獲。
這樣做的最大好處在于:往往“二批的綜合實(shí)力較弱,很少能夠直接得到制造商的青睞和關(guān)心,不過,正是這些眾多的小企業(yè)才形成了一支不可輕視的市場中堅(jiān),哪家制造商能夠重視他們,哪家最先把握他們,哪家就能在共享的網(wǎng)絡(luò)通路上占盡優(yōu)勢。
最終一個(gè)令人皆大歡喜的結(jié)果是,制造商在調(diào)動“二批”的過程中,不但絲毫沒有影響一級代理商的積極性,還大大激發(fā)了一級代理商的危機(jī)感。因?yàn)槿绻麤]有“二批”的支撐,他們的優(yōu)勢將成為無本之木。于是,他們就不斷地希望張經(jīng)理能夠多分配一些得到支持“二批”幫他們出貨,以幫助他們擴(kuò)大商品流通。
故事說到這兒,不知你從中體會出了沒有:產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)營銷是,成也“中間環(huán)節(jié)”敗也“中間環(huán)節(jié)”,兩者之間的差異才一步之遙,關(guān)鍵是看進(jìn)入了良性循環(huán)還是惡性循環(huán)。
重要結(jié)論:類似上述這類充分利用中間商的藥方,有三個(gè)非常禁忌:
●其一:這樣做,對制造商營銷人員的需求量會增加,營銷指標(biāo)的壓力也應(yīng)同時(shí)上升。
●其二:這樣做,如果沒有得力的管理措施,企業(yè)將會被爛帳所困擾,并將出現(xiàn)客戶之間低價(jià)位跨區(qū)域相互沖擊市場的現(xiàn)象。
●其三:這樣做,在如何使你的產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)量由多縮小的工作,具有極大的挑戰(zhàn)性和藝術(shù)性,否則開局容易收局難。
不過,期望與挑戰(zhàn)本來就是互為依存,如果你的期望值過高,其風(fēng)險(xiǎn)自然就低。
辯論擂臺賽之二:制造商對經(jīng)銷商實(shí)行商品返利是利于刺激銷售,還是導(dǎo)致價(jià)格混亂
為了提高產(chǎn)品的市場競爭力,制造企業(yè)開始嘗試年終甚至季度的銷售額返利促銷手段,其比率從1%至5%不等,有的甚至更高。于是,跟風(fēng)者不斷。
有人說,這樣做有利于鼓勵(lì)經(jīng)銷商擴(kuò)大銷售,擴(kuò)大市場占有率,從而達(dá)到增加企業(yè)利潤的目的。
也有人說,這樣做使得經(jīng)銷商受“扣率”的驅(qū)動,容易將所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售,而且,為了增加所竄貨物的競爭力,往往是低價(jià)沖擊,造成產(chǎn)品的市場價(jià)格十分混亂。
究竟孰是孰非,有待雙方辯家作出決斷。
辯論總結(jié):其實(shí),對經(jīng)銷商實(shí)行“返利促銷”的初衷是為了提高經(jīng)銷商的積極性,至于其容易演變成“返利”等于“降價(jià)”,并不是促銷本身的罪過,而是管理的漏洞。本來,任何促銷都難免利弊共存的。其關(guān)鍵是如何把握分寸,揚(yáng)長避短。
正誤判斷
●有一種觀點(diǎn)認(rèn)為,雖然“返利”因素導(dǎo)致你的產(chǎn)品市場價(jià)格混亂,但至少說明市場在關(guān)注你的產(chǎn)品。本來對通路的商家來說,只有賣不動的產(chǎn)品其利潤才高,而暢銷的產(chǎn)品往往利潤很薄,大家齊參與,都想插一手。于是,僧多粥少,利潤自然就不多?,F(xiàn)在,我的產(chǎn)品經(jīng)銷商能主動讓利,這種價(jià)格競爭對打擊競爭品牌還是有利有。
你認(rèn)為這種觀點(diǎn)是正確還是錯(cuò)誤?
●另一種觀點(diǎn)認(rèn)為,關(guān)于經(jīng)銷商彼此讓利所導(dǎo)致的“竄貨”現(xiàn)象,其實(shí),不管市場上的貨來自何方,只要都是我們的產(chǎn)品,總是在消化同一家企業(yè)所生產(chǎn)的量。并且,貨往某一區(qū)域“竄”,至少說明了在這一地區(qū)你的產(chǎn)品形成了一個(gè)熱點(diǎn)。有時(shí)候這個(gè)熱點(diǎn)還能帶動周邊的產(chǎn)品市場啟動。
你認(rèn)為這種觀點(diǎn)是正確還是錯(cuò)誤?
如何根治產(chǎn)品市場價(jià)格混亂的病癥?
●首先得故本清源,從堵住源頭抓起。
不少企業(yè)以為,花大力氣整頓所在地區(qū)統(tǒng)一的產(chǎn)品出廠價(jià)、統(tǒng)一的代理商批發(fā)價(jià),就能穩(wěn)定價(jià)格市場。其實(shí),這只是基礎(chǔ)工作的一部分而已,除此之外,對制造商來說更重要的是管理好價(jià)格以外的獎(jiǎng)勵(lì)。現(xiàn)實(shí)中不少的經(jīng)銷商都把還沒有拿到手的獎(jiǎng)勵(lì)提前用作變通讓利。所以,關(guān)鍵還是取消“扣率”為好。同樣要達(dá)到鼓勵(lì)經(jīng)銷商擴(kuò)大本產(chǎn)品銷售的目的,方法有很多,比如,如果經(jīng)銷商的營業(yè)額做到了1000萬,你要返利1%(即10萬),有很多東西可以送,有些東西甚至比經(jīng)銷商直接拿到錢更有價(jià)值,其中的關(guān)鍵當(dāng)然取決于你是否真正迎合經(jīng)銷商的需要。
●加強(qiáng)制造商產(chǎn)品的發(fā)貨管理,實(shí)行產(chǎn)品代碼制也不使為控制竄貨,尋找低價(jià)位的沖擊源頭的好辦法。
比如,你可以為不同區(qū)域,甚至不同客戶編制相應(yīng)的代碼,印在產(chǎn)品的外包裝上,最好是根據(jù)銷售計(jì)劃數(shù),在產(chǎn)品的制造過程中就予以打印,并在企業(yè)的倉庫中作不同的堆列,以便有的放失地給客戶發(fā)貨。如果嚴(yán)格管理的話,從某種意義上來說,這是對有意惡性拋售低價(jià)貨的經(jīng)銷商一種不小的威懾力。因?yàn)橐唤?jīng)查實(shí),該客戶自然會受到從重處理。
●加強(qiáng)對銷售通路的管理,規(guī)范相應(yīng)的價(jià)格體系,這種正面疏導(dǎo)的作法還是要長抓不懈。
至于你抓得是否有效,除了提高企業(yè)相關(guān)人員的責(zé)任心之外,還得注意相應(yīng)的科學(xué)合理性,否則,企業(yè)的主觀愿意是一回事,通路的實(shí)際操作又是另一回事。
具體的做法,比如:可以試行經(jīng)銷商出貨信息反饋制,制造商可以特制本產(chǎn)品的經(jīng)銷商專用送貨單,經(jīng)銷商在送貨開單的同時(shí)有一聯(lián)返回給制造企業(yè),并由制造企業(yè)相應(yīng)的市場管理人員負(fù)責(zé)與零售商的實(shí)際收貨聯(lián)核對。這樣做的最大好處是,既控制了開票的價(jià)格,還能直接掌控產(chǎn)品市場的流量,并且又可以用作零售商直接獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù),并非僅僅是減少相當(dāng)一部分的通路價(jià)格混亂現(xiàn)象,可謂一箭三雕。
●從嚴(yán)控制免費(fèi)贈品是另一個(gè)控制價(jià)格的關(guān)鍵。
不少經(jīng)銷商就是拿著這種“合法的贈品沖擊正常的價(jià)位。免費(fèi)贈品從申請、計(jì)劃到發(fā)放應(yīng)層層審批把關(guān)才能落實(shí)到客戶手中。如果贈品是用作零售點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì),制造商應(yīng)直接送貨到位,不容許中間商轉(zhuǎn)送,盡量減少經(jīng)銷商折價(jià)向零售商收購的可能性。在實(shí)施上述辦法的同時(shí),還應(yīng)盡量壓縮用同一產(chǎn)品作獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)量??赡苣阏J(rèn)為用本產(chǎn)品作為贈品,一來可以多消化一些產(chǎn)品的庫存,增加一些銷量,二來贈品的價(jià)值中畢竟還含有企業(yè)的一部分利潤。但是,作為同類產(chǎn)品,又是額外之物,管理得再好,對市場價(jià)格還是有些沖擊。相反,特制的贈品或不同規(guī)格的產(chǎn)品相互影響就會小一些,這樣做的關(guān)鍵是要制約通路中的別有用心者,輕易地進(jìn)行無利拋售。
辯論
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