管理法則與企業(yè)文化

管理法則與企業(yè)文化第一頁，共三十七頁，2022年，8月28日第一節(jié)管理法則鯰魚效應馬特萊法則帕金森定律熱爐法則苛希納定律酒與污水定律馬蠅效應木桶法則刺猬法則彼得原理南風效應皮格馬利翁效應霍桑效應金魚缸法則第二頁，共三十七頁，2022年，8月28日鯰魚效應——激活員工隊伍

挪威人在海上捕到沙丁魚后，如果能讓它們活著抵達港口，就能賣高價。多年來只有一艘漁船能成功地帶著活魚回港。該船船長一直嚴守秘訣，直到他死后，人們打開他的魚槽，才發(fā)現(xiàn)魚槽里只不過是多了一條鯰魚。原來鯰魚進入魚槽，使沙丁魚感到威脅而緊張起來，加速游動，于是沙丁魚便活著到了港口。這就是著名的“鯰魚效應”。當一個組織的工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業(yè)績。第三頁，共三十七頁，2022年，8月28日馬特萊法則——抓關鍵

馬特萊法則又稱80：20法則，主張企業(yè)經營者管理企業(yè)不必面面俱到，而應側重抓關鍵的20％。從人力資源管理的角度來看，企業(yè)經營者應把主要精力放在占員工總數(shù)20％的業(yè)務骨干身上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量，再以這20％的少數(shù)帶動占80％的多數(shù)，以提高企業(yè)效率。從決策的角度來看，馬特萊法則就是要抓住企業(yè)中存在的關鍵問題進行決策。從營銷的角度來看，企業(yè)經營者應抓住占總數(shù)20％的重點商品、重點用戶，滲透經營，以達到牽一發(fā)而動全身的效果。馬特萊法則的神奇之處，就在于它確定了經營者的大視野：側重抓各占總數(shù)20％的骨干力量、重點產品、重點用戶等。抓任了這幾個20％，就牽住了“牛鼻子”，整個工作就會順勢而上。掌握了馬特萊法則，管理者就能找準工作的著力點，就能從繁忙的事務中解脫出來，去干自己最想干又最需要干的事情。

第四頁，共三十七頁，2022年，8月28日帕金森定律——從自己身上找問題

英國著名歷史學家諾斯古德.帕金森經過長期調查研究，寫了一本名叫《帕金森定律》的書，他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給好的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。對這個不稱職的官員來說，第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，而他們不會對自己的權力構成威脅。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。帕金森定律告訴我們，從事企業(yè)經營管理工作的人特別是—把手，要從自己身上找問題，并反思領導體系的效能，找出領導效率低下的原因，解決問題，選配能人，建立一個精干高效的領導體系，這樣的火車頭才能帶動火車跑得更快。

第五頁，共三十七頁，2022年，8月28日熱爐法則——懲處原則熱爐法則形象地闡述了懲處原則：①熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告原則。領導者要經常對下屬進行規(guī)章制度教育，警戒他們不要觸犯規(guī)章制度。②每當你碰到熱爐時，肯定會被火灼傷——一致性原則?！罢f”和“做”是一致的，說到就會做到。也就是說只要觸犯組織的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。③當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。④不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。在組織的規(guī)章制度面前人人平等。不論是領導者還是下屬，只要觸犯組織的規(guī)章制度，就要受到懲處。

第六頁，共三十七頁，2022年，8月28日苛希納定律——最佳管理人數(shù)

西方管理學中有一條著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。苛希納定律告訴我們，在管理上并不是人多力量大。管理人員越多，工作成本就會越高?？料＜{定律要求我們，要認真研究并找一個最佳人數(shù)，以最大限度地減少工作時間，降低工作成本。

第七頁，共三十七頁，2022年，8月28日酒與污水定律——精心維護

酒與污水定律是指，把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。管理啟示：一個德才兼?zhèn)湔哌M入一個混亂的部門會無所作為，而一個無德無才的人卻能迅速將一個高效的部門攪成一盤散沙。組織系統(tǒng)需要精心維護，才能良性運轉。第八頁，共三十七頁，2022年，8月28日馬蠅效應——提拔能人林肯少年時和他的兄弟在肯塔基老家的—個農場里犁玉米地。林肯吆馬，他兄弟扶犁，而那匹馬很懶，走走停停?？墒怯幸欢螘r間馬走得飛快。林肯感到奇怪，到了地頭，他發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在馬身上，他就把馬蠅打落了?？吹今R蠅被打落了，他兄弟就抱怨說：“哎呀，你為什么要打掉它，正是那家伙使馬跑起來的嘛！”沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應。馬蠅效應給我們的啟示是：一個人只有被叮著咬著，他才不敢松懈，才會努力拼搏，不斷進步。作為一個企業(yè)管理者，要能夠將那些比自己強的人吸收進領導班子，讓他作為自己的“馬蠅”，鞭策自己，促使自己進步；同時，還要善于選聘和提拔能人，讓他們作為全體員工的“馬蠅”，激勵員工，從而不斷為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

第九頁，共三十七頁，2022年，8月28日木桶法則——在薄弱環(huán)節(jié)上下功夫木桶法則的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，取決于木桶上最短的那塊木板。要想多盛水——提高水桶的整體效應，不是去增加最長的那塊木板的長度，而是要下功夫補齊木桶上短的那些木板。木桶法則告訴企業(yè)管理者：在管理過程中，要在薄弱環(huán)節(jié)上下功夫，促使企整體效益的提高。人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短，只取長而不補短，就很難提高工作的整體效應。

第十頁，共三十七頁，2022年，8月28日刺猬法則——保持最佳距離兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擠在一起，可各自身上的刺，卻刺得對方怎么也睡不著。它們分開，又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的體溫又不至于被扎。刺猬法則就是人際交往中的“心理距離效應”。管理者要搞好工作，就要學會運用刺猬法則，與下屬保持“親密有間”的關系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下屬。只有這樣，才能獲得下屬的尊重，并避免在工作中喪失原則。第十一頁，共三十七頁，2022年，8月28日彼得原理——科學、合理的人員選聘制度美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出一個結論：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的職位。就是說，有工作成績的員工將被提升到高一級的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進一步提升，直至到這他們所不勝任的位置。由此的推導是，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據。這種狀況對于員工和組織雙方都沒有好處。對員工來說，由于不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值。對組織來說，一旦相當部分的人員被推到了不勝任的職位，就會造成組織人浮于事、效率低下。因此，必須建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一個員工的能力和水平，做到才職匹配。

第十二頁，共三十七頁，2022年，8月28日南風效應——講究工作方法法國作家拉封丹曾寫過一則寓言，講的是北風和南風比賽威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先發(fā)威，來了一個呼嘯凜冽、寒冷刺骨，結果行人為了抵御北風的侵襲，把大衣裹得緊緊的。接著南風徐徐吹動，行人頓覺風和日麗，春暖上身，于是始而解開鈕扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。“南風效應”啟示我們：作為領導者，在具體的領導活動中，一定要特別注意講究工作方法。實踐證明，南風徐徐吹動的“柔”比北風凜冽刺骨的“剛”效果更佳，是優(yōu)化領導活動、提高領導水平的一個重要方面。第十三頁，共三十七頁，2022年，8月28日皮格馬利翁效應——掌握激勵手段

1968年，美國心理學家羅森塔爾和賈可布森做了一個實驗：他們來到一所小學，煞有介事地對所有學生進行智能測驗。然后把一份學生名單通知有關教師，說這些名單上的學生被鑒定為“新近開的花朵”，具有在不久的將來產生“學生沖刺”的潛力，并再三囑咐教師對此“保密”。其實，這份學生名單是隨意擬定的，根本沒有依據智能測驗的結果，但八個月后再次進行智能測驗時，奇跡出現(xiàn)了：凡被列入此名單的學生，不但成績提高很快，而且性格開朗，求知欲望強烈，與教師的感情也特別深厚。羅森塔爾和賈可布森借用希臘神話中一王子的名字，將這個實驗命名為“皮格馬利翁效應”。傳說皮格馬利翁王子愛上了一座少女塑像，在他熱誠的期望下，塑像變成活人，并與之結為夫妻。第十四頁，共三十七頁，2022年，8月28日皮格馬利翁效應——掌握激勵手段（續(xù)）

為什么會出現(xiàn)這種奇跡呢？由于羅森塔爾和賈可布森都是著名的心理學家，教師對他們提供的名單深信不疑，于是在教育過程中就會產生一種積極的情感，即對名單上的學生特別厚愛，盡管名單對學生是保密的，但教師們掩飾不住的深情還是通過語言、笑貌、眼神等表現(xiàn)出來，在這種深情與厚愛的滋潤下，學生自然會產生一種自尊、自愛、自信、自強的心理，從而推動他們有了顯著進步。“皮格馬利翁效應”啟示我們：作為領導者，在對自己的部屬實施領導時，一定要善于把握和運用激勵的手段來調動他們的積極性，這是一項重要而且卓有成效的領導技能和基本功。美國科學家威廉.詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，人類本性中最深切的渴求就是受到贊揚。所以，對部屬最好的激勵就是贊揚，學會贊揚，按照部屬的心理規(guī)律和性格特征，恰如其分的給予贊揚，使他們感覺到領導對自己的厚愛，可以促使他們更加充分地挖掘自己的潛能，增強自信心，調動積極性，從而做到“上下同欲”，實現(xiàn)激勵的目標和目的。第十五頁，共三十七頁，2022年，8月28日霍桑效應——暢通宣泄渠道美國芝加哥郊外的霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，具有比較完善的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但工人們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等多方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了以生產效率與工作物質條件之間的相互關系為課題的一系列試驗研究，這一研究課題的中心是“談話試驗”，專家們用兩年多的時間，找工人談話兩萬余人次，并規(guī)定在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿，做詳細記錄對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一“談話試驗”收到了意想不到的結果，霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發(fā)泄，“談話試驗”使他們這些不滿都發(fā)泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學家們將這種奇妙的現(xiàn)象稱之為“霍桑效應”

第十六頁，共三十七頁，2022年，8月28日霍桑效應——暢通宣泄渠道（續(xù)）“霍桑效應”啟示我們：作為領導者，在具體的領導活動中，一定要注重暢通宣泄渠道，努力營造那樣一種使人們既生動活潑、又心情舒暢的良好氣氛，切莫堵塞言路。當前，面對市場經濟優(yōu)勝劣汰的競爭壓力，面對制度不健全帶來的某些不公正、不公平、不健康現(xiàn)象和現(xiàn)代社會生活方式發(fā)生的巨大變化，不少群眾或不適應，產生失落感；或心理失衡，滋生失望情緒；就是那些在物質生活方面取得成功的人們，也由于競爭壓力和人情隔膜而感到生活空虛無聊、苦悶乏味，以至于“端起碗來吃肉，擱下筷子罵娘”。所有這些都說明，在當前，暢通宣泄渠道，讓群眾“放氣”、“減壓”確有必要。第十七頁，共三十七頁，2022年，8月28日金魚缸法則——增加透明度金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚，這就是管理上的金魚缸法則。金魚缸法則運用到管理中，就是要求領導者必須增加規(guī)章制度和各項工作的透明度。各項規(guī)章制度和工作有了透明度，領導者的行為就會置于員工的監(jiān)督之下，就會有效地防止領導者濫用權力，從而強化領導者的自我約束機制。同時，員工在履行監(jiān)督義務的同時，自身的主人翁意識和責任感得到極大的提升，而敬業(yè)、愛崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。

第十八頁，共三十七頁，2022年，8月28日企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，在商場如戰(zhàn)場的今天，企業(yè)文化是企業(yè)競爭力與生命力的精神支撐。沒有先進文化的企業(yè)，如同是商場上的行尸走肉。 第二節(jié)企業(yè)文化

第十九頁，共三十七頁，2022年，8月28日廣義地講，企業(yè)文化是指企業(yè)在建設和發(fā)展中所形成的物質文明和精神文明成果的總和，包括企業(yè)管理中硬件與軟件、外顯文化與內隱文化，即企業(yè)文化不僅包括非物質文化，還包括物質文化。狹義地講，企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。一、企業(yè)文化的含義第二十頁，共三十七頁，2022年，8月28日二、企業(yè)文化的結構

物質文化制度文化精神文化三個層次之間的關系：精神文化層決定了制度文化層和物質文化層；制度文化層是精神文化層與物質文化層的中介；物質文化層和制度文化層是精神文化層的體現(xiàn)。

第二十一頁，共三十七頁，2022年，8月28日三、組織文化的寓言

可能很多人聽過煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

青蛙文化第二十二頁，共三十七頁，2022年，8月28日提到組織變革，另外有一個四只猴子的寓言?？茖W家將四只猴子關在一個密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓的吱吱叫。幾天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步沖向前，可是當它還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望「蕉」興嘆。幾天后，實驗者換進一只新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入，當這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只老子制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。實驗繼續(xù)，當所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。企業(yè)禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。猴子文化第二十三頁，共三十七頁，2022年，8月28日老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認原則，組織若無適當?shù)奶蕴贫?，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。

老鷹文化第二十四頁，共三十七頁，2022年，8月28日組織中也應該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。企業(yè)里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。螃蟹文化第二十五頁，共三十七頁，2022年，8月28日為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力，領導者可以在組織中安排一些「土虱」。喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個把個小時，放在簍子里的魚兒往往奄奄一息，所以擅長釣魚者經常在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經過數(shù)個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當?shù)匕缪萃潦?，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。

土虱文化第二十六頁，共三十七頁，2022年，8月28日現(xiàn)代中外許多成功企業(yè)的經營之道為現(xiàn)代企業(yè)提供了值得借鑒的寶貴經驗。民生文化民生公司發(fā)展之所以如此迅速，和創(chuàng)始人盧作孚的經營成功有著極大關系。在盧作孚的長期經營實踐中，一個突出的特點便是十分注重文化意識在經營管理中的作用。例如，他極為注意強化企業(yè)對職工的凝聚力，鼓勵企業(yè)和職工的雙向參與。他曾提出一個著名的口號：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。他把這一口號印在輪船的床單和茶杯上，逐步培養(yǎng)職工樹立一種和公司同生存共榮辱的集體意識，在企業(yè)發(fā)展中起到來良好的作用。四、七大流行的企業(yè)文化

第二十七頁，共三十七頁，2022年，8月28日松下文化松下公司在幾十年的經營生涯中形成了獨特的企業(yè)文化，制定了七大精神：“產業(yè)報國、光明正大、和親一致、奮斗向上、禮節(jié)謙虛、順應同比、感謝報恩”，充分表現(xiàn)了松下那種謙和、執(zhí)著、一以貫之的樸實風格。大慶文化以“鐵人”王進喜為代表的大慶油田工人，把“艱苦創(chuàng)業(yè)”作為座右銘，堅持“有條件上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”的創(chuàng)業(yè)精神。大慶人艱苦創(chuàng)業(yè)、三老四嚴的精神，化作了中國工人階級自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)的強大力量。

四、七大流行的企業(yè)文化（續(xù)）第二十八頁，共三十七頁，2022年，8月28日執(zhí)著文化執(zhí)著文化是鷹騰咨詢的企業(yè)文化，以執(zhí)著聞名?！耙驗閳?zhí)著，所以專業(yè)。”是其真實寫照，在任何場所任何時間，Yintl上下無不體現(xiàn)出執(zhí)著文化。索尼文化索尼的企業(yè)哲學其中突出的一點就是十分重視人的因素和民主作風，特別看重中層管理人員的作用，并設法淡化等級觀念。該公司領導努力將工廠的車間搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人員的辦公室盡量布置得樸素些。另外，索尼人始終不滿足現(xiàn)狀，時時有“饑餓感”、“緊迫感”伴隨，這可謂索尼文化的另一特色。正因如此他們能不斷學習世界上比自己先進的東西，經過消化，創(chuàng)造出別人沒有的東西，適應了市場，贏得了聲譽。

四、七大流行的企業(yè)文化（續(xù)）第二十九頁，共三十七頁，2022年，8月28日IBM文化

IBM公司即美國國際商用機器公司，該公司的信條就是“IBM就意味著最佳服務”。因為他們懂得，優(yōu)質服務是顧客最需要的。這不能不說是IBM公司多年來一直取得成功的一個奧秘。PROD普諾德:愛心文化

PROD普諾德公司秉承：“愛心、正直、創(chuàng)造、奉獻”的企業(yè)文化，形成了以“愛”為核心的愛心文化。

四、七大流行的企業(yè)文化（續(xù)）第三十頁，共三十七頁，2022年，8月28日概括起來，作為人們推崇的狼性文化主要有以下三個特征，巧合的是這些特征在某種程度上也切合了現(xiàn)階段中國企業(yè)發(fā)展中的迫切追求。首先，嗅覺敏銳，善于捕捉機會。在大草原上，狼似乎無時無刻不在注視著它們的主要目標——羊或羊群，窺視著羊的活動規(guī)律甚至牧羊者的狀況，一有機會，馬上出擊。難怪人們常常將覬覦者形容為“惡狼似的眼睛”。在商界，從行業(yè)的發(fā)展到戰(zhàn)略的制訂，從價格的變動到競爭者的動靜，也無時無刻不需要這種“眼觀六路，耳聽八方”的狼性。

閱讀資料——企業(yè)文化中的狼性

第三十一頁，共三十七頁，2022年，8月28日其次，富于進取心和攻擊性，且不輕言失敗。狼襲擊羊時，常常是死死咬住，不會輕易放棄。而且狼并不是咬死一只飽腹而已，而是在最短的時間里，能放倒多少就放倒多少。這種富有攻擊性、貪婪、執(zhí)著的精神也反映了許多中國企業(yè)為爭取生存而不顧一切的心態(tài)。

最后也是最重要的應該是團隊精神。狼很少單獨出沒，總是團隊作戰(zhàn)，所以才有“猛虎還怕群狼”之說。在競爭日益激烈的企業(yè)界，團隊精神的威力越來越受重視，這是中國企業(yè)尊崇狼性文化的又一個緣由。

閱讀資料——企業(yè)文化中的狼性（續(xù)）

第三十二頁，共三十七頁，2022年，8月28日然而，狼性文化是有局限的，作為企業(yè)文化的核心要素，似乎并不合適。企業(yè)員工對狼性文化的接受很容易發(fā)生認知不協(xié)調的問題。狼性文化是一個整合的概念，即上述提到的三大要素（當然還可以抽象出其他的要素）是一個整體的概念，缺一則不足為“狼性”。人們在接受狼性文化理念時，肯定優(yōu)先接受那些被認為最具有狼性特征的要素。狼性最明顯的特征是什么？那就是狼性的殘忍，置對方于死地而后快的殘忍。于是，在提倡狼性文化的時候，一些企業(yè)很可能偏重這一點而不及其余。這樣，使得一些企業(yè)一味提倡“你死我活”的“殘酷競爭”、“不給對方以生存空間”等，在一定程度上扭曲了狼性文化的全部特征。

閱讀資料——企業(yè)文化中的狼性（續(xù)）第三十三頁，共三十七頁，2022年，8月28日國內企業(yè)中，華為曾經將“狼性”作為企業(yè)文化的組成部分，有點“態(tài)度決定一切”的味道。在中國企業(yè)管理水平和人的職業(yè)化素養(yǎng)都很難快速提升的時候，依靠所謂狼的“三性”——敏銳的嗅覺、奮不顧身的攻擊性和團隊精神來與國際領先企業(yè)競爭。

但2000年之后，華為就不再提“狼性”了，代之以流程化管理和職業(yè)化人才。其實華為當年在倡導“狼性”文化的時候，也害怕走向另一個極端。因此，任正非真正提倡的是一線營銷人員的“狼性”和二線人員的“狽性”的互補，實際上是“狼狽為奸”——業(yè)務拓展與管理支撐的平衡體系。

閱讀資料——何時不提狼性

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