國有企業(yè)四好領導班子及企業(yè)績效的實證研究報告

-.z國有企業(yè)“四好〞領導班子與企業(yè)績效的實證研究馮明，陳琬，李學民〔**大學經(jīng)濟與工商管理學院，**400044〕摘要：本文以中組部關于創(chuàng)立國有企業(yè)“四好〞領導班子的會議精神和平衡計分卡理論為根底，從我國國有企業(yè)創(chuàng)立“四好〞領導班子的實踐活動出發(fā)，將“四好〞評價指標與平衡計分卡相結合，建立了國有企業(yè)“四好〞領導班子評價模型。論文通過對**集團下屬15個企業(yè)進展問卷調(diào)查，使用構造方程模型和回歸分析，探討“四好〞指標和績效評價指標各維度之間的關系，得出了國有企業(yè)領導班子“四好〞維度共同解釋企業(yè)績效64.9％的變異量的結論。關鍵詞：領導班子；“四好〞；高層管理團隊；企業(yè)績效；平衡計分卡0引言2004年11月，中央組織部在**召開了全國國有企業(yè)領導班子思想政治建立座談會，探討如何進一步加強和改良國有企業(yè)領導班子建立。提出要努力把國有企業(yè)領導班子建立成為政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團結協(xié)作好、作風形象好的堅強領導集體。此后，創(chuàng)立“四好〞領導班子的活動在國有企業(yè)中廣泛開展，對國有企業(yè)改革起到了良好的促進作用。雖然創(chuàng)立“四好〞領導班子的活動取得了一定成效，但領導班子團隊建立的系統(tǒng)性和規(guī)*性還有待于完善，“四好〞目標內(nèi)容和績效考核指標的科學性、合理性還有待于進一步提高。如何表達“四好〞創(chuàng)立活動的核心價值.如何將“四好〞活動的推進與企業(yè)開展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營工作和企業(yè)整體績效嚴密結合.如何通過科學的運行方式，形成長效機制以促進國有企業(yè)領導班子建立.本文試圖以企業(yè)績效理論為根底，通過構造方程模型構建來研究以上問題。1文獻綜述1.1團隊建立高層管理團隊承當著制定企業(yè)戰(zhàn)略的使命，對企業(yè)績效和組織開展至關重要，因此在西方管理學界受到了廣泛的關注。近年來，學術界涌現(xiàn)出了大量關于高層管理團隊的組織績效、戰(zhàn)略、組織變革等方面的研究。對高層管理團隊的界定，研究者常運用Frderikcosn的研究方法，即通過和企業(yè)CEO討論確定的，在關鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團隊[1]。我國國有企業(yè)的高層管理團隊俗稱“領導班子〞。一般來講，組織的領導層都是一個集體，領導集體通常被稱作“領導班子〞[2]。領導班子是有領導成員組成的集體，是對重大問題進展決策和組織實施的中心[3]。領導班子具有團隊概括性的特征，也有其獨特的區(qū)別于一般工作團隊的特征，他們的決策功能更強，對企業(yè)的影響更大。國有企業(yè)領導班子來自企業(yè)高層，屬于企業(yè)的戰(zhàn)略制定層和執(zhí)行層，負責整個企業(yè)的組織與協(xié)調(diào)，對企業(yè)經(jīng)營管理擁有很大的決策權和控制權。競爭劇烈、變化快速的國內(nèi)外市場對我國國有企業(yè)領導班子建立提出了更具挑戰(zhàn)性的任務。斯蒂芬·羅賓斯[4]認為，高效團隊具有以下八個根本特征：一是明確的目標，團隊成員清楚地了解所要到達的目標；二是相關的技能，團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的根本技能，并能夠良好合作；三是相互間的信任，每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言，這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通，團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能，高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；七是適宜的領導，高效團隊的領導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持，既包括內(nèi)部合理的根底構造，也包括外部給予必要的資源條件。1.2企業(yè)績效目前對于企業(yè)績效的定義還沒有一個定論，F(xiàn)ord和Schellenberg認為，績效可以用三種方法從不同的角度來定義：①目標法：如果企業(yè)追求的最終目標明確，則就可以用目標的完成情況來定義績效；②系統(tǒng)資源法：強調(diào)企業(yè)與其所處環(huán)境間的關系，以企業(yè)保護稀缺而又有價值的資源的能力來判斷績效的好壞；③組成分子法：用組織成員與組織或成員間互動行為定義績效[5]。關于企業(yè)績效的決定因素問題，目前學術界存在著兩種觀點：一種是以科斯開創(chuàng)的契約理論為代表，這種理論把企業(yè)視為契約關系的聯(lián)結，著眼于防*代理人的道德風險和逆向選擇問題，主*從經(jīng)濟利益關系的調(diào)整和鼓勵約束機制的構建來探討提高企業(yè)績效的途徑。它可以具體分為產(chǎn)權歸屬論、產(chǎn)權構造論和超產(chǎn)權論。產(chǎn)權歸屬論側重于探討產(chǎn)權歸屬、鼓勵機制與企業(yè)績效之間的關系，認為產(chǎn)權歸屬是企業(yè)績效的決定因素[6]。績效考核思想的歷史十分悠久，可以說自從人類有了生產(chǎn)活動開場，就有了績效評價的萌芽。從近代經(jīng)濟開展史看，真正意義上的企業(yè)績效考核需求是在19世紀中后期現(xiàn)代公司制度誕生以后，資本所有者為了加強資本所有權的控制和公司內(nèi)部控制而提出來的[7]?？v觀國外企業(yè)績效考核評價理論研究開展與演變，大致可以分為三個主要階段：本錢績效評價階段〔19世紀中－20世紀初〕；財務績效評價階段〔20世紀初－20世紀80年代〕；戰(zhàn)略經(jīng)營績效評價階段〔20世紀90年代至今〕[8]。在我國，國有企業(yè)績效考評也可以分為三個主要階段：以實物量為主體的評價階段〔20世紀50年代初－70年代中期〕；以利潤總量指標為核心的評價階段〔20世紀70年代后期－90年代初期〕；以財務相比照率指標為根本內(nèi)容的評價階段〔20世紀90年代至今〕[9]。1.3平衡計分卡經(jīng)過多年實踐，在企業(yè)以及企業(yè)領導班子業(yè)績考核評價方法的研究方面，相繼推出了杜邦分析法、沃爾評分法、業(yè)績評價金字塔、斯特恩·斯圖爾特詢公司的EVA系統(tǒng)、高標定位法和平衡記分法等一系列的評價方法。平衡記分法〔BalancedScorecard,BSC〕由哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·P·**經(jīng)過在與業(yè)績評價方面處于領先地位的12家公司進展的為期一年的工程研究后，于1992年提出的[10]。它是一種以信息為根底、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度平衡評價的一種業(yè)績評價系統(tǒng)；同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結合、動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。因此，平衡記分法體系具有強有力的理論根底支持，而且便于操作。平衡計分卡是一個綜合評價企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的指標評價系統(tǒng)，KPalna與Norton[11]在平衡計分卡的模型中，將績效評估指標分為財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面，并指出企業(yè)應依其自身的遠景、戰(zhàn)略按照此四個方面，分別。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。因為它以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標為中心，從四個方面展開，每個方面包括三個層次：期望到達的總體目標；由每個總體目標引出的假設干具體指標；由每個具體目標執(zhí)行情況的假設干衡量指標。其如同金字塔式的網(wǎng)狀構造，把組織為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而制定的所有目標和指標系統(tǒng)地結合在一起，從而形成一個企業(yè)實現(xiàn)長遠目標的程序規(guī)劃[12]。相對于其他的幾種新興的企業(yè)績效評價體系，平衡記分法具有獨特的優(yōu)勢即“平衡觀〞和“戰(zhàn)略觀〞，它不僅是作為一種企業(yè)業(yè)績的評價體系，更為重要的是作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)而存在。平衡計分卡使得企業(yè)在財務指標和非財務指標之間得到平衡、企業(yè)的長期目標和短期目標之間得到平衡、結果性指標與動因性指標之間得到平衡、企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體之間得到平衡、領先指標與滯后指標之間得到平衡，使企業(yè)得到綜合平衡，得到協(xié)調(diào)的開展。正因為如此，將平衡計分卡運用于掌握企業(yè)戰(zhàn)略導向的高層領導團隊，全方位考核國有企業(yè)領導班子，有助于把國有企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和其他系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)有機的聯(lián)系起來，使國有企業(yè)領導班子建立具有系統(tǒng)性特點。對于推進我國國有企業(yè)干部隊伍建立，創(chuàng)立國有企業(yè)“四好〞領導班子具有重要的意義。2問題界定與研究假設2.1問題界定國有企業(yè)創(chuàng)立“四好〞領導班子活動的蓬勃開展，對國有企業(yè)核心競爭力的提高、企業(yè)經(jīng)濟效益的增長都起到了積極的推動作用。但是,如何抓準重點，如何把“四好〞評價標準與日常的領導班子建立和干部考核管理工作、業(yè)績評價工作等有機結合起來，深入推進，形成長效機制是值得深入研究的課題。要在國有企業(yè)領導班子建立中真正實現(xiàn)以“四好〞目標為牽引，以制度體系為支撐，以考核體系為驅(qū)動的良性循環(huán)機制，以下三個方面是努力方向：一是要將“四好〞目標有效轉化為對領導班子的評價標準，做到創(chuàng)立活動與領導班子日常考核管理做到同頻共振；二是“四好〞評價標準與業(yè)績評價標準的考核運用有機結合起來，促進創(chuàng)立活動與企業(yè)開展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營工作相有機結合；三是要在推行經(jīng)濟目標責任制的根底上，全面推進“四好〞班子目標管理，把“四好〞領導班子作為目標牽引，將其創(chuàng)立內(nèi)容細化為具體指標和標準加以全面推進，做到創(chuàng)立活動與領導班子建立長效機制的建立相結合。2.2研究假設本文擬在文獻研究的根底上，根據(jù)中央“加強和改良國有企業(yè)干部管理〞的一系列精神和要求，以及國有企業(yè)開展“四好〞領導班子創(chuàng)立活動的實踐經(jīng)歷，設計出“四好〞領導班子素質(zhì)指標和績效指標，進展問卷調(diào)查。用主成分法和因子分析法來篩選指標，采用構造方程和回歸分析等統(tǒng)計方法，對國有企業(yè)“四好〞領導班子評價模型構造進展探索；對“四好〞領導班子素質(zhì)與績效的關系進展分析,建立“四好〞班子的素質(zhì)及業(yè)績二維評價模式，為加強和改良國有企業(yè)干部管理奠定堅實的理論根底。根據(jù)國內(nèi)外團隊建立以及企業(yè)績效評價等方面的理論研究成果和管理實踐，結合我國特定的國情和社會、經(jīng)濟、文化等企業(yè)環(huán)境特點，以及我國國有企業(yè)創(chuàng)立“四好〞領導班子的實踐經(jīng)歷，本文做出以下研究假設：假設1：國有企業(yè)領導班子素質(zhì)構造由多個維度組成。假設2：國有企業(yè)領導班子企業(yè)績效由多個維度組成。假設3：國有企業(yè)領導班子素質(zhì)各維度對領導班子企業(yè)績效有顯著預測力。3研究過程3.1問卷設計與抽樣本研究的問卷設計以中組部“加強國有企業(yè)領導班子思想政治建立〞的會議精神為理論依據(jù)，充分結合了國有企業(yè)已經(jīng)開展的“四好〞領導班子創(chuàng)立活動。問卷除了有關個人信息的問題外，其余問題均采用5點量表來進展測量。對國有企業(yè)實施的“四好〞考評標準進展了歸納整合，形成的“四好〞領導班子工作調(diào)查問卷由106個工程組成，涵蓋了“政治素質(zhì)好〞、“經(jīng)營業(yè)績好〞、“團結協(xié)作好〞、“作風形象好〞等“四好〞素質(zhì)評價指標，以及平衡計分卡績效指標。問卷要求評價者根據(jù)實際情況對五點量表做出選擇，從“1無關〞到“5非常重要〞。研究以**集團各下屬單位員工為研究對象，運用了分層隨機取樣原則，在**集團下屬15個單位中，發(fā)放問卷800份，回收709份，有效問卷693份。樣本以男性為主〔72.73％〕，年齡以30歲以上為主〔88.02％〕，文化程度以本科及以上為主〔57.86％〕，樣本主要由黨員組成〔83.41％〕，其中中層干部占47.04％，基層干部占26.55％，黨齡的分布比擬均衡。從樣本的背景分布信息看，本研究樣本的構成根本上反映了國有企業(yè)各層級員工的根本情況，具有一定的代表性。3.2“四好〞評價模型探索性因素分析對國有企業(yè)領導班子“四好〞素質(zhì)指標以及及平衡計分卡績效評價指標進展探索性因素分析的目的是以簡潔、準確的方法來描述眾多因子之間的交互關系，初步找出國有企業(yè)領導班子“四好〞素質(zhì)指標和績效指標的維度構造，希望能夠把17項“四好〞素質(zhì)指標和二十三項績效〔平衡計分卡〕指標分別濃縮成數(shù)目較少的幾個精簡的維度。此次分析采用SPSS13.0。估計變項的共同性探索性因素分析首先要求指標間有一定的相關性，對樣本A〔n=231〕數(shù)據(jù)進展KMO檢驗和巴特利特球形檢驗。結果顯示，“四好〞素質(zhì)模型整體指標的相關性統(tǒng)計指標KMO＝0.925，Bartlett的球形考驗到達顯著性水平，從而說明可以對“四好〞素質(zhì)指標進展探索性分析〔見表1〕；績效模型整體指標的相關性統(tǒng)計指標KMO＝0.951，Bartlett的球形考驗也到達顯著性水平，從而說明可以對平衡計分卡績效指標進展探索性分析〔見表2〕。表1“四好〞模型KMO和巴特利特球形檢驗結果KMO值0.925巴特利特球形檢驗χ22502.927自由度210臨界值0.000表2績效模型KMO和巴特利特球形檢驗結果KMO值0.951巴特利特球形檢驗χ24579.885自由度253臨界值0.000因素的轉軸運用主成分分析法對樣本A〔n=231〕數(shù)據(jù)進展探索性因素分析，并采用方差極大化正交旋轉來對因素進展轉軸，轉軸因素負荷矩陣見表3、表4，從表3中可知有五項“四好〞指標在因子1〔經(jīng)營業(yè)績好〕上的負荷較大，有五項元“四好〞指標在因子2〔作風形象好〕上的負荷較大，有七項“四好〞指標在因子3〔政治素質(zhì)好〕上的負荷較大，有四項“四好〞指標在因子4〔團結協(xié)作好〕上的負荷較大；由表4可得有六項績效指標在因子1〔學習開展指標〕上的負荷較大，有八項績效指標在因子2〔內(nèi)部運營指標〕上的負荷較大，有五項績效指標在因子3〔客戶指標〕上的負荷較大，有四項績效指標在因子4〔財務指標〕上的負荷較大。表3“四好〞指標因子載荷“四好〞指標因子負荷矩陣因子1234開展思路清晰0.8040.0480.1140.163改革開展0.7590.2160.0940.190企業(yè)核心競爭力不斷提高0.6720.2450.2160.199內(nèi)部管理0.6510.2660.3050.145全面完成目標任務的能力0.5680.3890.3370.129在群眾中的綜合形象0.2350.7670.0090.194**管理好0.0670.7490.2500.247領導班子自身形象建立0.2330.6710.2760.265黨風廉政建立好0.2920.6690.2310.155作風建立好0.4390.5270.2030.301政治上可靠-0.009-0.0240.7890.141執(zhí)行意識強0.2910.1680.7200.169黨性修養(yǎng)好0.1800.1560.6510.116建立和諧穩(wěn)定的環(huán)境0.2050.3630.6010.096黨群組織的作用發(fā)揮好0.4580.2770.5520.206黨建工作落實好0.2360.4170.5430.148責任意識強0.4460.4110.503-0.009企業(yè)整體和諧度高0.1630.1600.1140.810協(xié)調(diào)溝通機制好0.2090.1680.0390.799凝聚力強0.1220.2910.1640.741**集中制貫徹好0.1660.1520.2800.687表4績效指標因子載荷績效指標因子負荷矩陣因子1234參與培訓率0.7860.2160.2610.125內(nèi)部知識共享深度0.7560.3450.2430.106團隊建立成功率0.7540.3670.1730.275創(chuàng)新建議采納率0.7110.3060.1640.397對下屬績效指導與培育0.7100.3250.0710.319能力成長與協(xié)調(diào)配合0.6570.4020.0860.401工作效率0.2910.6880.3230.279成員流動性0.3380.6650.2020.176快速反響機制0.3770.6320.1730.361授權與合作0.4310.6310.3180.185工作方案完成率0.4210.6250.2670.194作業(yè)流程制度化標準化0.4920.5990.2480.146財務良性循環(huán)機制0.2300.5590.3820.376企業(yè)文化建立狀況0.4910.5460.4300.084市場知名度0.1350.2520.7580.322重點產(chǎn)品市場占有率0.0670.1420.7570.382客戶滿意度0.0660.3170.7110.228品牌建立能力0.3150.2270.7040.178公共關系維護狀況0.3780.2130.6820.169總體費用預算達成率0.3510.2000.2880.764經(jīng)營本錢0.2450.3110.3260.760凈投資收益率0.1790.1310.4380.730管理本錢0.2820.2970.3190.728根據(jù)因子負荷矩陣旋轉結果可以看出，國有企業(yè)領導班子素質(zhì)評價構造和績效評價構造的維度都比擬清晰，與預測的“四好〞維度和平衡計分卡四個維度根本吻合。信度檢驗信度檢驗結果見表5、表6。從表5中可知四個維度的內(nèi)部一致性系數(shù)都大于0.7的標準，認為“四好〞模型的各個維度具有較高的信度；從表10中可知四個維度的績效內(nèi)部一致性系數(shù)都大于0.7的標準，認為績效模型的各個維度具有較高的信度。表5“四好〞指標的可靠性“四好〞模型維度經(jīng)營業(yè)績好作風形象好指標刪除本項后α值α值指標刪除本項后α值α值開展思路清晰0.8250.848在群眾中的綜合形象0.8210.855改革開展0.809**管理好0.830企業(yè)核心競爭力不斷提高0.821領導班子自身形象建立0.812內(nèi)部管理0.810黨風廉政建立好0.826全面完成目標任務的能力0.818作風建立好0.833政治素質(zhì)好團結協(xié)作好指標刪除本項后α值α值指標刪除本項后α值α值政治上可靠0.8510.857企業(yè)整體和諧度高0.7800.836執(zhí)行意識強0.824協(xié)調(diào)溝通機制好0.782黨性修養(yǎng)好0.846凝聚力強0.786建立和諧穩(wěn)定的環(huán)境0.838**集中制貫徹好0.819黨群組織的作用發(fā)揮好0.828黨建工作落實好0.837責任意識強0.829表6績效指標的可靠性績效模型維度財務指標客戶指標指標刪除本項后α值α值指標刪除本項后α值α值凈投資收益率0.9170.925市場知名度0.8450.886總體費用預算達成率0.896品牌建立能力0.867經(jīng)營本錢0.892重點產(chǎn)品市場占有率0.857管理本錢0.905客戶滿意度0.868公共關系維護狀況0.870內(nèi)部運營指標學習開展指標工作效率0.9180.929參與培訓率0.9280.933成員流動性0.924內(nèi)部知識共享深度0.923快速反響機制0.921團隊建立成功率0.915授權與合作0.917創(chuàng)新建議采納率0.917工作方案完成率0.919對下屬績效指導與培育0.922作業(yè)流程制度化標準化0.920能力成長與協(xié)調(diào)配合0.921財務良性循環(huán)機制0.923企業(yè)文化建立狀況0.9183.3國有企業(yè)“四好〞領導班子評價模型驗證性分析利用樣本B〔n=231〕數(shù)據(jù)，通過Lisrel統(tǒng)計軟件對國有企業(yè)“四好〞領導班子評價模型進展驗證性分析。輸出的國有企業(yè)領導班子“四好〞模型如圖1。模型擬合指數(shù)見表7。全面完成目標任務的能力全面完成目標任務的能力企業(yè)核心競爭力不斷提高開展思路清晰改革開展黨建工作落實好執(zhí)行意識強黨性修養(yǎng)好政治上可靠在群眾中的綜合形象好領導班子自身形象建立黨風廉政建立好**管理好作風建立好內(nèi)部管理企業(yè)整體和諧度高凝聚力強協(xié)調(diào)溝通機制好**集中制貫徹好經(jīng)營業(yè)績好政治素質(zhì)好作風形象好團結協(xié)作好四好0.670.510.470.66建立和諧穩(wěn)定的環(huán)境黨群組織的作用發(fā)揮好責任意識強0.570.590.760.620.780.730.620.740.830.730.580.540.680.650.680.580.700.570.570.570.570.680.650.420.620.390.470.610.460.300.460.660.710.540.580.540.660.510.470.530.460.40圖1國有企業(yè)領導班子“四好〞模型表7國有企業(yè)領導班子“四好〞模型擬合指數(shù)表〔n=231〕測量模型χ2dfχ2/dfGFIAGFINFINNFIIFICFIRMSEA驗證性分析316.821851.710.880.850.960.980.980.980.056從表7中可知，擬合指數(shù)χ2/df＝1.71<2，說明整體擬合度好；擬合優(yōu)度指數(shù)GFI等于0.88，接近可以承受的水平0.90；非正態(tài)擬合指數(shù)NNFI、增加擬合優(yōu)度指數(shù)IFI、擬合指數(shù)CFI都大于0.9；近似誤差指數(shù)RMSEA等于0.056<0.10。綜合說明，探索性因素分析得出的國有企業(yè)領導班子“四好〞素質(zhì)評價模型是比擬理想的模型。說明編制的“四好〞領導班子素質(zhì)評價指標具有較好的構造效度，同時假設1得到了驗證，國有企業(yè)領導班子素質(zhì)構造的四維構思成立。利用樣本B〔n=231〕數(shù)據(jù)，對國有企業(yè)領導班子平衡計分卡績效指標進展高階驗證分析，其構造模型如圖2，模型擬合指數(shù)見表8。平衡平衡記分卡財務指標內(nèi)部運營指標客戶指標學習開展指標凈投資收益率總體費用預算達成率經(jīng)營本錢管理本錢品牌建立能力公共關系維護市場知名度重點產(chǎn)品市場占有率客戶滿意度工作方案完成率財務良性循環(huán)機制企業(yè)文化建立成員流動性快速反響機制授權與合作領導內(nèi)部知識共享深度對創(chuàng)新建議采納率參與培訓率作業(yè)流程制度化標準化工作效率對下屬績效指導與培育能力成長與協(xié)調(diào)配合0.560.390.310.170.440.380.480.530.510.380.340.510.570.460.490.410.430.380.430.260.440.390.340.660.780.830.910.750.790.720.690.700.790.810.700.660.730.710.770.750.790.750.860.750.780.810.490.650.760.71團隊建立成功率圖2國有企業(yè)領導班子績效評價模型表8“四好〞領導班子績效指標構造模型擬合度指數(shù)測量模型χ2dfχ2/dfGFIAGFINFINNFIIFICFIRMSEA驗證性分析574.322262.540.800.750.960.970.970.970.093從上表中可知，擬合指數(shù)χ2/df＝2.54<3，說明整體擬合度比擬好；擬合優(yōu)度指數(shù)GFI等于0.80，接近可以承受的水平0.90；非正態(tài)擬合指數(shù)NNFI、增加擬合優(yōu)度指數(shù)IFI、擬合指數(shù)CFI都大于0.9；近似誤差指數(shù)RMSEA等于0.093<0.10。綜合說明，探索性因素分析得出的國有企業(yè)領導班子“四好〞素質(zhì)評價模型是比擬理想的模型。說明運用平衡計分卡編制的“四好〞領導班子績效指標具有較好的構造效度。同時假設2得到了驗證，國有企業(yè)領導班子企業(yè)績效的四維構思成立。3.4國有企業(yè)領導班子“四好〞素質(zhì)指標與績效指標的回歸分析探討國有企業(yè)領導班子素質(zhì)模型的各個維度對領導班子企業(yè)績效的影響。采用多元回歸分析中的強迫進入法〔Enter)進展考察，其中，自變量為政治素質(zhì)維度、經(jīng)營業(yè)績素質(zhì)維度、團隊協(xié)作維度、作風形象維度，因變量為企業(yè)績效。回歸分析的結果分別見表9。表9國有企業(yè)領導班子“四好〞素質(zhì)指標與企業(yè)績效的回歸分析結果未標準化系數(shù)標準化系數(shù)T值Sig.B標準誤Beta分布常數(shù)0.3130.2111.4840.139政治素質(zhì)好0.1120.0810.0981.3840.168經(jīng)營業(yè)績好0.2080.0660.1983.1530.000團結協(xié)作好0.0560.0770.0550.7360.463作風形象好0.6450.0780.6248.2900.000R2〔調(diào)整后的R2〕0.656〔0.649〕國有企業(yè)領導班子“四好〞維度共同解釋企業(yè)績效64.9％的變異量。其中經(jīng)營業(yè)績好和作風形象好對企業(yè)績效的預測力到達顯著性水平，政治素質(zhì)好和團隊協(xié)作好還未到達顯著性水平。由此可見，國有企業(yè)領導班子素質(zhì)模型的“四好〞維度對企業(yè)績效的預測性有一定的局限，并不是每個維度都對企業(yè)績效具有顯著預測性，假設3不完全成立。4研究結論建立科學規(guī)*的國有企業(yè)領導班子評價體系，是國有企業(yè)深化改革、加快開展的客觀要求，是加強國有干企業(yè)領導人員管理工作的迫切需要，是干部人事制度工作落實科學開展觀的具體表達。本文正是針對我國國情實際，學習借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念，提出了我國國有企業(yè)“四好〞領導班子素質(zhì)評價模型和企業(yè)績效評價模型，并驗證了二者之間的相關關系。本研究通過對15家企業(yè)的調(diào)查，運用探索性因素分析、驗證性因素分析、回歸分析等統(tǒng)計方法處理數(shù)據(jù)，最后得出以下結論：〔1〕我國國有企業(yè)領導班子的素質(zhì)評價構造由四個維度構成，分別是政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團結協(xié)作好、作風形象好。〔2〕運用平衡計分卡編制的國有企業(yè)“四好〞領導班子企業(yè)績效指標具有較好的構造效度。〔3〕多元回歸分析結果說明，“四好〞維度里的經(jīng)營業(yè)績好和作風形象好對企業(yè)績效的預測力到達顯著性水平。雖然本研究得出了比擬明確的構造模型，問卷的信度和效度也得到了很好的檢驗，但研究仍然存在一定的局限性。首先，樣本選擇的行業(yè)性和地域性受到一定的限制，在我國各式各樣的國有企業(yè)中不一定具有普遍適用性；此外，對于“四好〞維度與領導班子企業(yè)績效的預測關系，還有待于深層次數(shù)據(jù)挖掘分析。參考文獻[1]FredicksonJW,MitchellTR.Strategicdecisionprocess:prehensivenessandperformanceinanindustrywithanunstableenvironment.Academyof[2]*德編著：?人力資源開發(fā)與管理?，清華大學，1997[3]勞農(nóng)、維平、朱地著：?聚精會神抓好黨的建立?，解放軍，1994[4][美]斯蒂芬·P·羅賓斯著：?組織行為學?管理學〔第七版〕，中國人民大學,1997[5]Antle,R.,andA.Smith.Anempiricalinvestigationoftherelativeperformanceevaluationofcorporatee*ecutives.JournalofAccountingResearch,1986,24(spring):1-39[6]*芍佳，李驥.超產(chǎn)權論與企業(yè)績效.經(jīng)濟研究.1998.(8)：3-12[7]JensenMCandMurphyKJ.Performancepayandtop-managementincentives,JournalofPoliticalEconomies.1990,98(2):225-264[8]MauriceMarchand.TheperformanceofPublicEnterprises:ConceptsandMeasurement.Amsterdam,North-Holland,1984.1-98[9]何力平.政府績效分析的不同視角.美中公共管理，2005〔2〕:35-41[10]RobbinsS.OrganizationalBehavior,PrenticeHallInternational,Inc.1996[11]Kaplan,R5.