培訓實務：顛覆傳統(tǒng) 變“補短”為“揚長”

培訓實務：顛覆傳統(tǒng)變“補短”為“揚長”--明陽天下拓展培訓培訓使命不僅能讓公司的出資物有所值，員工付出的辛勞得到知識回報，而且應使公司與員工的收獲物超其價。實現(xiàn)這樣的一種培訓境界，需要顛覆傳統(tǒng)的培訓思維。從“信息”傳遞到“技能”提升培訓方式的選擇是培訓成功與否的關鍵。幾年前，大多數經理人認為培訓和教育沒有什么區(qū)別。他們著重于請大學教授來“講課”，要求培訓講師“增加信息量”；一個培訓安排越多人參加越合算；培訓時間要長，練習時間要短；講義要厚，人員要不停地記筆記。最后培訓評估時，很多學員在腦海中只留下一個感覺，“好”、“行”、或“不好”。不久，等到感覺淡化，僅有的培訓痕跡便煙消云散；“培訓無用論”也就應運而生。培訓中不參與練習和活動，那就只能停留在“聽課”階段，無法真正掌握技能?，F(xiàn)在越來越多的公司認識到“應知”并不等于“應會”，培訓的功能必須超越信息傳授。小班聽課，圓桌授課的互動式交流深受歡迎。任何人都不可能通過一次培訓完全改變什么。但一次量體裁衣、切中要害的培訓，對員工來說是無異于一貼營養(yǎng)劑。每個課程不求一次性解決全部問題，只求全面解決一個問題。課程小規(guī)?；?，就是集中精力，一次解決一個難題。培訓課上，有的學員面無表情，獨坐一隅，悶聲不語；有的學員輕松自如，主動交流，踴躍發(fā)言。前者通常會抱怨培訓無用，公司不會替員工著想；后者則會告訴別人，培訓使自己提高，自己從中彌補了原有的不足。成功的員工往往不是智商最高的人，但一定是情商優(yōu)秀的人?，F(xiàn)代科學的管理培訓努力方向就是在于提高員工的情商。培訓可以提供信息，但這樣的培訓價值只是資料費、人工費的疊加；能提高技能的培訓是值得公司出資的；而真正好的培訓則可以提升人的智慧，而這是無價的。從“補短”培訓到“揚長”培訓美國著名管理大師彼得說：“大部分美國人不知道他們的優(yōu)勢何在。如果你問他們，他們就會呆呆地看著你，或文不對題地大談自己的具體知識。”其實這些話不僅適于美國企業(yè)員工也適于的地方的企業(yè)成員，不管是普通員工，還是晉升到比較滿意職位的經理層，都是這樣的：在忙忙碌碌中忘記思考什么是自身優(yōu)勢，大多時候更注重彌補自己的不足。就此問題，美國著名的蓋洛普公司對近20萬名公司員工進行了研究，提出“揚長勝于補短”的新培訓思維。蓋洛普公司研究發(fā)現(xiàn)，基于“補短”的思想，大部分企業(yè)把大部分培訓時間和資金都花在彌補員工的技能欠缺上，它們把員工做得不夠好的地方看作為“機會點”，認為好的地方不必再加強，只要保持優(yōu)勢就足矣了，而缺陷是可以改進的地方。這些企業(yè)把員工送到一些他們不擅長也不熟悉的培訓班以求克服弱點，在他們看來，克服弱點使每個員工具備更多技能是明智之舉。其實，這樣做的結果往往是對牛彈琴，費力不討好。事實上，忙于“補缺”而忽視其優(yōu)勢，最終是第一階段：培訓前訪談。訪談的目的有三個：了解企業(yè)客戶的真正需求和希望解決的問題、為培訓師進行內部公關、尋找客戶身邊的案例。培訓助理按照設計好的表格和問卷與參加培訓的員工進行40分鐘左右的交流，整理出培訓學員的建議和需求，并及時反饋給培訓講師作為課程調整的依據和談論的話題。第二階段：實施培訓。在培訓中，一定要用客戶自身的案例來分析和討論，案例討論不一定要得出結論，一定要深入，一定要讓培訓的學員“知、道、悟”。從目的上說，咨詢性培訓，首先要學員“知”，而后要“道”，能說出來，身體力行地實踐，更要在工作中“悟”。（在我國古漢文中“知道”是兩個字，首先是“知”，然后才是“道”）美國管理學之父彼得說過：“管理的本質不在于知，而在于行”。在當今市場經濟環(huán)境下，國內的企業(yè)實施培訓，不僅要讓學員“知”，更重要的是“知行合一”。最后，課堂培訓結束后，還要就培訓內容在工作中如何實施給出指導意見，協(xié)助企業(yè)制作操作規(guī)范或者管理制度，只有樣才能做到真正的“知行合一”。從“企業(yè)戰(zhàn)略”需要到與員工“職業(yè)生涯”需要培訓和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是密不可分的，企業(yè)在進行培訓需求分析的時候也要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃考慮進去。企業(yè)培訓是立足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要還立足于員工職業(yè)生涯發(fā)展需要，反映出不同的培訓目標取向，從激發(fā)員工的學習積極性來說，前者可能偏重“要我學”，后者則更多地讓員工覺得“我要學”。其實，兩個立足點并不存在天然的矛盾，關鍵在于要將兩方面的培訓需求科學地整合在一起。ibm公司的專業(yè)培訓是根據不同專業(yè)提供適時適才的培訓機會，例如對銷售、市場、項目管理和技術員等的培訓。培訓方式除課堂訓練及師父徒弟制并用外，也著重在不同工作中學習。員工有機會參與跨部門的專案，更可根據個人興趣及公司業(yè)務需求到不同部門及不同專業(yè)中工作，從中學習成長，達到個人及公司“雙贏”的結果。每個專業(yè)都有不同的技能成長藍圖，員工根據不同職位需要不同課程。課堂學習方式主要是教員工從不懂到懂，但要到會做，更多是要從師徒制和工作中獲得。在ibm，員工根據個人的不同興趣以及對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，在配合公司的要求下可以轉換不同專業(yè)。例如在ibm全球服務部就有四大類對不同角色的培訓：項目經理、顧問、系統(tǒng)工程師和系統(tǒng)架構師。ibm為一些優(yōu)秀的員工或是覺得非常有潛力的員工還提供經理培訓，也分為兩類：一類是為即將升為經理的員工在升任之前提供的，是本地化的培訓；另一類則是為員工升為經理之后提供的，是全球統(tǒng)一的，為期一年，主要采用e－learning的培訓手段，同時也會為參加這類培訓的經理各自指定一些輔導員來輔導學習。ibm公司還設有一個技能開發(fā)系統(tǒng)，這相當于一個自我評估和提高的解決方案。員工在工作中發(fā)現(xiàn)自己的技能需要提升時，就可以申請進行