培訓(xùn)實(shí)務(wù)：顛覆傳統(tǒng) 變“補(bǔ)短”為“揚(yáng)長”

培訓(xùn)實(shí)務(wù)：顛覆傳統(tǒng)變“補(bǔ)短”為“揚(yáng)長”--明陽天下拓展培訓(xùn)培訓(xùn)使命不僅能讓公司的出資物有所值，員工付出的辛勞得到知識回報(bào)，而且應(yīng)使公司與員工的收獲物超其價(jià)。實(shí)現(xiàn)這樣的一種培訓(xùn)境界，需要顛覆傳統(tǒng)的培訓(xùn)思維。從“信息”傳遞到“技能”提升培訓(xùn)方式的選擇是培訓(xùn)成功與否的關(guān)鍵。幾年前，大多數(shù)經(jīng)理人認(rèn)為培訓(xùn)和教育沒有什么區(qū)別。他們著重于請大學(xué)教授來“講課”，要求培訓(xùn)講師“增加信息量”；一個(gè)培訓(xùn)安排越多人參加越合算；培訓(xùn)時(shí)間要長，練習(xí)時(shí)間要短；講義要厚，人員要不停地記筆記。最后培訓(xùn)評估時(shí)，很多學(xué)員在腦海中只留下一個(gè)感覺，“好”、“行”、或“不好”。不久，等到感覺淡化，僅有的培訓(xùn)痕跡便煙消云散；“培訓(xùn)無用論”也就應(yīng)運(yùn)而生。培訓(xùn)中不參與練習(xí)和活動，那就只能停留在“聽課”階段，無法真正掌握技能?，F(xiàn)在越來越多的公司認(rèn)識到“應(yīng)知”并不等于“應(yīng)會”，培訓(xùn)的功能必須超越信息傳授。小班聽課，圓桌授課的互動式交流深受歡迎。任何人都不可能通過一次培訓(xùn)完全改變什么。但一次量體裁衣、切中要害的培訓(xùn)，對員工來說是無異于一貼營養(yǎng)劑。每個(gè)課程不求一次性解決全部問題，只求全面解決一個(gè)問題。課程小規(guī)?；?，就是集中精力，一次解決一個(gè)難題。培訓(xùn)課上，有的學(xué)員面無表情，獨(dú)坐一隅，悶聲不語；有的學(xué)員輕松自如，主動交流，踴躍發(fā)言。前者通常會抱怨培訓(xùn)無用，公司不會替員工著想；后者則會告訴別人，培訓(xùn)使自己提高，自己從中彌補(bǔ)了原有的不足。成功的員工往往不是智商最高的人，但一定是情商優(yōu)秀的人?，F(xiàn)代科學(xué)的管理培訓(xùn)努力方向就是在于提高員工的情商。培訓(xùn)可以提供信息，但這樣的培訓(xùn)價(jià)值只是資料費(fèi)、人工費(fèi)的疊加；能提高技能的培訓(xùn)是值得公司出資的；而真正好的培訓(xùn)則可以提升人的智慧，而這是無價(jià)的。從“補(bǔ)短”培訓(xùn)到“揚(yáng)長”培訓(xùn)美國著名管理大師彼得說：“大部分美國人不知道他們的優(yōu)勢何在。如果你問他們，他們就會呆呆地看著你，或文不對題地大談自己的具體知識?！逼鋵?shí)這些話不僅適于美國企業(yè)員工也適于的地方的企業(yè)成員，不管是普通員工，還是晉升到比較滿意職位的經(jīng)理層，都是這樣的：在忙忙碌碌中忘記思考什么是自身優(yōu)勢，大多時(shí)候更注重彌補(bǔ)自己的不足。就此問題，美國著名的蓋洛普公司對近20萬名公司員工進(jìn)行了研究，提出“揚(yáng)長勝于補(bǔ)短”的新培訓(xùn)思維。蓋洛普公司研究發(fā)現(xiàn)，基于“補(bǔ)短”的思想，大部分企業(yè)把大部分培訓(xùn)時(shí)間和資金都花在彌補(bǔ)員工的技能欠缺上，它們把員工做得不夠好的地方看作為“機(jī)會點(diǎn)”，認(rèn)為好的地方不必再加強(qiáng)，只要保持優(yōu)勢就足矣了，而缺陷是可以改進(jìn)的地方。這些企業(yè)把員工送到一些他們不擅長也不熟悉的培訓(xùn)班以求克服弱點(diǎn)，在他們看來，克服弱點(diǎn)使每個(gè)員工具備更多技能是明智之舉。其實(shí)，這樣做的結(jié)果往往是對牛彈琴，費(fèi)力不討好。事實(shí)上，忙于“補(bǔ)缺”而忽視其優(yōu)勢，最終是第一階段：培訓(xùn)前訪談。訪談的目的有三個(gè)：了解企業(yè)客戶的真正需求和希望解決的問題、為培訓(xùn)師進(jìn)行內(nèi)部公關(guān)、尋找客戶身邊的案例。培訓(xùn)助理按照設(shè)計(jì)好的表格和問卷與參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行40分鐘左右的交流，整理出培訓(xùn)學(xué)員的建議和需求，并及時(shí)反饋給培訓(xùn)講師作為課程調(diào)整的依據(jù)和談?wù)摰脑掝}。第二階段：實(shí)施培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，一定要用客戶自身的案例來分析和討論，案例討論不一定要得出結(jié)論，一定要深入，一定要讓培訓(xùn)的學(xué)員“知、道、悟”。從目的上說，咨詢性培訓(xùn)，首先要學(xué)員“知”，而后要“道”，能說出來，身體力行地實(shí)踐，更要在工作中“悟”。（在我國古漢文中“知道”是兩個(gè)字，首先是“知”，然后才是“道”）美國管理學(xué)之父彼得說過：“管理的本質(zhì)不在于知，而在于行”。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國內(nèi)的企業(yè)實(shí)施培訓(xùn)，不僅要讓學(xué)員“知”，更重要的是“知行合一”。最后，課堂培訓(xùn)結(jié)束后，還要就培訓(xùn)內(nèi)容在工作中如何實(shí)施給出指導(dǎo)意見，協(xié)助企業(yè)制作操作規(guī)范或者管理制度，只有樣才能做到真正的“知行合一”。從“企業(yè)戰(zhàn)略”需要到與員工“職業(yè)生涯”需要培訓(xùn)和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是密不可分的，企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的時(shí)候也要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃考慮進(jìn)去。企業(yè)培訓(xùn)是立足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要還立足于員工職業(yè)生涯發(fā)展需要，反映出不同的培訓(xùn)目標(biāo)取向，從激發(fā)員工的學(xué)習(xí)積極性來說，前者可能偏重“要我學(xué)”，后者則更多地讓員工覺得“我要學(xué)”。其實(shí)，兩個(gè)立足點(diǎn)并不存在天然的矛盾，關(guān)鍵在于要將兩方面的培訓(xùn)需求科學(xué)地整合在一起。ibm公司的專業(yè)培訓(xùn)是根據(jù)不同專業(yè)提供適時(shí)適才的培訓(xùn)機(jī)會，例如對銷售、市場、項(xiàng)目管理和技術(shù)員等的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式除課堂訓(xùn)練及師父徒弟制并用外，也著重在不同工作中學(xué)習(xí)。員工有機(jī)會參與跨部門的專案，更可根據(jù)個(gè)人興趣及公司業(yè)務(wù)需求到不同部門及不同專業(yè)中工作，從中學(xué)習(xí)成長，達(dá)到個(gè)人及公司“雙贏”的結(jié)果。每個(gè)專業(yè)都有不同的技能成長藍(lán)圖，員工根據(jù)不同職位需要不同課程。課堂學(xué)習(xí)方式主要是教員工從不懂到懂，但要到會做，更多是要從師徒制和工作中獲得。在ibm，員工根據(jù)個(gè)人的不同興趣以及對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，在配合公司的要求下可以轉(zhuǎn)換不同專業(yè)。例如在ibm全球服務(wù)部就有四大類對不同角色的培訓(xùn)：項(xiàng)目經(jīng)理、顧問、系統(tǒng)工程師和系統(tǒng)架構(gòu)師。ibm為一些優(yōu)秀的員工或是覺得非常有潛力的員工還提供經(jīng)理培訓(xùn)，也分為兩類：一類是為即將升為經(jīng)理的員工在升任之前提供的，是本地化的培訓(xùn)；另一類則是為員工升為經(jīng)理之后提供的，是全球統(tǒng)一的，為期一年，主要采用e－learning的培訓(xùn)手段，同時(shí)也會為參加這類培訓(xùn)的經(jīng)理各自指定一些輔導(dǎo)員來輔導(dǎo)學(xué)習(xí)。ibm公司還設(shè)有一個(gè)技能開發(fā)系統(tǒng)，這相當(dāng)于一個(gè)自我評估和提高的解決方案。員工在工作中發(fā)現(xiàn)自己的技能需要提升時(shí)，就可以申請進(jìn)行