銷售業(yè)務(wù)管理教材

銷售業(yè)務(wù)管理第一章目錄第一章銷售計(jì)劃管理7第一節(jié)銷售計(jì)劃7一、影響銷售計(jì)劃擬定的要素.7二、銷售計(jì)劃的內(nèi)容.8三、銷售計(jì)劃編制程序.8四、銷售目標(biāo)管理9第二節(jié)銷售展望11一、影響銷售展望的要素.11二、銷售展望的程序.11三、銷售展望的方法.11第三節(jié)銷售配額13一、銷售配額的種類.13二、設(shè)置銷售配額的原則.14三、確立銷售配額主要應(yīng)試慮的要素14四、銷售配額的分配方法.14第四節(jié)銷售估量14一、編制銷售估量的方法.14二、銷售估量的職責(zé)人.14三、銷售估量?jī)?nèi)容14四、銷售估量的過程.14五、確立銷售估量水平的方法.15第二章銷售組織設(shè)計(jì)16第一節(jié)銷售組織歸納16一、銷售組織的特色.16二、銷售組織的職能.16三、銷售組織設(shè)計(jì)原則.16四、銷售組織常有問題.17第二節(jié)銷售組織架構(gòu)設(shè)計(jì).17一、地域型銷售組織.17二、產(chǎn)品型銷售組織.17三、客戶型銷售組織.17四、職能型銷售組織.17五、復(fù)合型銷售組織.18六、大客戶銷售組織.18七、團(tuán)隊(duì)銷售組織18第三節(jié)銷售崗位職責(zé)設(shè)計(jì).18一、營(yíng)銷總監(jiān)的崗位職責(zé).18二、銷售經(jīng)理的崗位職責(zé).18三、銷售人員的崗位職責(zé).18四、客服人員的崗位職責(zé).18第三章銷售地域管理與時(shí)間管理18第一節(jié)銷售地域設(shè)計(jì)181/62一、影響銷售地域設(shè)計(jì)的要素.18二、設(shè)計(jì)銷售地域應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo).18三、設(shè)計(jì)銷售地域的過程.18四、設(shè)計(jì)銷售地域的依照.19第二節(jié)銷售地域管理19一、整體部署銷售地域市場(chǎng).19二、有效進(jìn)行銷售地域市場(chǎng).19三、銷售地域市場(chǎng)開拓策略.20四、責(zé)任轄區(qū)的規(guī)劃和經(jīng)營(yíng).20第三節(jié)銷售地域的時(shí)間管理.20一、時(shí)間管理的影響要素.20二、規(guī)劃拜會(huì)路線21三、確立拜會(huì)頻率21四、時(shí)間管理策略21第四節(jié)竄貨管理21一、竄貨的種類21二、竄貨的原因21三、竄貨的表現(xiàn)21四、竄貨的危害21五、解決竄貨問題的策略.22六、竄貨的善后工作.22第四章銷售渠道設(shè)計(jì)22第一節(jié)銷售渠道結(jié)構(gòu)22一、銷售渠道的基本要素.22二、渠道結(jié)構(gòu)評(píng)估選擇方法.23三、影響渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素.23第二節(jié)銷售渠道管理24一、銷售渠道管理的內(nèi)容.24二、銷售渠道管理中存在的問題及解決策略24三、銷售渠道控制25第五章銷售人員的招聘與培訓(xùn)25第一節(jié)銷售人員的素質(zhì).25一、質(zhì)量方面25二、技術(shù)方面25三、知識(shí)方面25第二節(jié)銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)25一、銷售隊(duì)伍看法25二、銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)原則.25三、銷售人員數(shù)量確實(shí)定方法.26第三節(jié)銷售人員的招聘與優(yōu)選.26一、銷售人員的招聘.26二、優(yōu)選計(jì)劃27第四節(jié)銷售人員的培訓(xùn).27一、銷售人員培訓(xùn)的目的.272/62二、銷售人員培訓(xùn)的時(shí)間.27三、銷售人員培訓(xùn)的機(jī)會(huì).27四、銷售人員培訓(xùn)的方式.27五、銷售人員培訓(xùn)的內(nèi)容.27六、銷售人員培訓(xùn)的流程.27第六章銷售人員的激勵(lì)與薪酬管理28第一節(jié)銷售人員激勵(lì)的方式.28一、銷售人員激勵(lì)歸納.28二、激勵(lì)方式28第二節(jié)銷售激勵(lì)組合28一、銷售激勵(lì)組合的原則.28二、依照不同樣的個(gè)性心理采用相應(yīng)的激勵(lì)方式29三、依照不同樣的表現(xiàn)種類采用相應(yīng)的激勵(lì)方式29四、依照不同樣的成熟度采用相應(yīng)的激勵(lì)方式29第三節(jié)銷售人員的薪酬管理.29一、薪酬歸納29二、決定銷售人員薪酬的要素.29三、薪酬管理的原則.30四、薪酬的種類30五、薪酬種類的選擇.30第七章銷售人員的績(jī)效評(píng)估30第一節(jié)績(jī)效評(píng)估的指標(biāo).30一、產(chǎn)出指標(biāo)30二、投入指標(biāo)31三、比率指標(biāo)31四、主觀評(píng)估31第二節(jié)績(jī)效評(píng)估的方法.31一、選擇評(píng)估方法應(yīng)試慮的要素.31二、主要的評(píng)估方法.32三、戰(zhàn)勝評(píng)估中的誤差.33第八章銷售主管與團(tuán)隊(duì)管理33第一節(jié)銷售主管的能力與素質(zhì)要求.33一、銷售主管的能力要求.33二、銷售主管的素質(zhì)要求.34第二節(jié)銷售主管的成本意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)34一、成本意識(shí)34二、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)34第三節(jié)銷售團(tuán)隊(duì)管理35一、團(tuán)隊(duì)精神35二、團(tuán)隊(duì)溝通36三、團(tuán)隊(duì)矛盾36第九章銷售過程理論與模式38第一節(jié)銷售方格與客戶方格理論.38一、銷售方格理論383/62二、客戶方格理論38三、銷售方格與客戶方格的組合關(guān)系38第二節(jié)銷售三角理論39一、銷售人員對(duì)企業(yè)的相信.39二、銷售人員對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的相信.39三、銷售人員對(duì)自己能力的相信.39第三節(jié)AIDA模式39一、惹起客戶的注意.40二、引誘客戶的興趣.40三、激發(fā)客戶的購(gòu)買欲望.40四、促使客戶采買行動(dòng).40第四節(jié)DIPADA模式40一、明確客戶的需求和夢(mèng)想.40二、結(jié)合客戶需求，找準(zhǔn)產(chǎn)品賣點(diǎn).41三、證明所銷售產(chǎn)品吻合客戶的需求和夢(mèng)想41四、傾盡全力，促使客戶從心理上接受所銷售的產(chǎn)品41五、激發(fā)客戶的購(gòu)買欲望.41六、促使客戶采買行動(dòng).41第五節(jié)IDEPA模式41一、IDEPA模式的含義41二、IDEPA模式的五個(gè)階段41第六節(jié)FABE模式42第十章銷售過程管理42第一節(jié)銷售準(zhǔn)備42一、銷售人員儀容儀表的塑造及演示物品的準(zhǔn)備42二、銷售目標(biāo)及銷售計(jì)劃的擬定.42三、明確劃分銷售地域.43四、開發(fā)準(zhǔn)客戶43五、企業(yè)在銷售準(zhǔn)備中的支持作用.43第二節(jié)拜會(huì)客戶43一、約見客戶43二、明確銷售任務(wù)43三、配合企業(yè)，深入認(rèn)識(shí)與自己產(chǎn)品相關(guān)的價(jià)格信息43四、比較企業(yè)的促銷及售后服務(wù)情況，認(rèn)識(shí)本企業(yè)產(chǎn)品銷售情況43第三節(jié)湊近客戶43一、湊近客戶時(shí)的原則及注意事項(xiàng).44二、湊近客戶的方法.44第四節(jié)銷售談判44一、銷售談判的特色和原則.44二、銷售談判的種類及目標(biāo).45三、銷售談判的階段.45四、銷售談判的策略.45第五節(jié)辦理異議45一、客戶異議的含義.454/62二、客戶異議的種類.45三、客戶異議的根源.45四、辦理客戶異議的原則與策略.46五、辦理客戶異議的常用方法.46第六節(jié)促成交易47一、促成交易的要求.47二、促成交易的策略.47三、促成交易的技巧.47四、戰(zhàn)勝成交的困難.47第七節(jié)售后服務(wù)47一、拜會(huì)完后的話語(yǔ)辦理.47二、售后服務(wù)的技巧及過程.48三、投訴辦理及解決方法.48四、建議重復(fù)購(gòu)買及轉(zhuǎn)介紹.48五、成立商譽(yù)，提升競(jìng)爭(zhēng)力.48第十一章銷售過程評(píng)估與控制48第一節(jié)銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主要指標(biāo).48一、企業(yè)業(yè)績(jī)談?wù)摰闹笜?biāo)歸納.48二、企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的指標(biāo).49第二節(jié)銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的方法.49一、銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的要素.49二、銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的目的和原則.49三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的兩個(gè)極端.50四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的工具.50第三節(jié)銷售開銷控制50一、銷售人員薪水控制方案.50二、銷售業(yè)務(wù)開銷50第四節(jié)銷售風(fēng)險(xiǎn)控制50一、銷售風(fēng)險(xiǎn)控制的含義.50二、銷售風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生原因解析.51三、控制銷售風(fēng)險(xiǎn)的原則.51四、企業(yè)銷售風(fēng)險(xiǎn)控制的策略.51第十二章銷售信譽(yù)管理51第一節(jié)信譽(yù)管理歸納52一、賒銷52二、信譽(yù)52三、信譽(yù)管理52第二節(jié)擬定信譽(yù)政策52一、信譽(yù)標(biāo)準(zhǔn)52二、信譽(yù)條件52三、信譽(yù)額度53四、收賬策略53第三節(jié)客戶信譽(yù)檢查與談?wù)?53一、客戶信譽(yù)檢查535/62二、客戶信譽(yù)談?wù)?3第四節(jié)應(yīng)收賬款管理55一、應(yīng)收賬款的功能.55二、擁有應(yīng)收賬款的成本.55三、應(yīng)收賬款的控制.55四、應(yīng)收賬款管理的看守.55五、成立貨款回收風(fēng)險(xiǎn)辦理體系.56六、企業(yè)追賬的基本方法.56第十三章客戶管理57第一節(jié)客戶關(guān)系管理57一、客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵.57二、客戶關(guān)系管理的內(nèi)容.57三、怎樣推行客戶關(guān)系管理.58四、客戶關(guān)系管理的原則.58第二節(jié)客戶投訴管理58一、辦理客戶投訴的重要性.58二、客戶投訴的內(nèi)容.58三、辦理客戶投訴的原則.58四、辦理客戶投訴的步驟.58五、辦理客戶投訴的策略.58六、辦理客戶投訴時(shí)應(yīng)注意的問題.59第三節(jié)客戶服務(wù)管理59一、客戶服務(wù)的含義和作用.59二、客戶服務(wù)的分類.59三、售前服務(wù)的內(nèi)容.60四、售中服務(wù)的內(nèi)容.60五、售后服務(wù)的內(nèi)容.606/62第一章銷售計(jì)劃管理第一節(jié)銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃是企業(yè)在銷售展望的基礎(chǔ)上，對(duì)將來(lái)一準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)銷售目標(biāo)進(jìn)行的規(guī)劃及其推行任務(wù)的分配，并編訂銷售估量，支持銷售配額的實(shí)現(xiàn)。一、影響銷售計(jì)劃擬定的要素企業(yè)銷售活動(dòng)是在必然的環(huán)境中進(jìn)行的，環(huán)境要素影響銷售計(jì)劃的擬定。(一)外面環(huán)境要素外面環(huán)境要素是指存在于企業(yè)外面、影響企業(yè)銷售活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀力量。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：是指企業(yè)參加競(jìng)爭(zhēng)或可能參加競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)特色和方向。社會(huì)文化和道德環(huán)境：社會(huì)文化環(huán)境對(duì)人們的欲望、行為產(chǎn)生目染耳濡的影響，而且這種影響一經(jīng)形成便會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)，而不像其他影響要素同樣簡(jiǎn)單改變。社會(huì)文化對(duì)銷售的影響是多層次、全方向、浸透性的。政治法律環(huán)境：是指引企業(yè)進(jìn)行規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)的逼迫力量，表現(xiàn)了政府及社會(huì)對(duì)企業(yè)和公眾行為的意志，規(guī)定了社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本運(yùn)行規(guī)則，同是也指導(dǎo)著需求的價(jià)值取向，拘束著資源的開發(fā)利用和產(chǎn)品的供給。政治環(huán)境主若是指一個(gè)國(guó)家或地域的政治制度、目標(biāo)政策、政治傾向等對(duì)銷售活動(dòng)所產(chǎn)生的影響。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，法律環(huán)境對(duì)銷售活動(dòng)的影響主要表現(xiàn)在兩方面：一方面要求企業(yè)要守紀(jì)經(jīng)營(yíng)，另一方面在銷售活動(dòng)中保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。自然環(huán)境：自然環(huán)境影響著好多產(chǎn)品的需求，在擬定銷售計(jì)劃時(shí)，必定考慮自然環(huán)境要素。自然環(huán)境包括資源情況、生態(tài)環(huán)境、環(huán)境保護(hù)等方面，他它們對(duì)企業(yè)的銷售活動(dòng)起著限制性的影響。技術(shù)環(huán)境：科技技術(shù)是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的根本動(dòng)力，技術(shù)的發(fā)展改變了競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃，使市場(chǎng)變化多端，也激發(fā)了新的需求，還為銷售供應(yīng)了更加豐富的手段，自然也要求調(diào)整企業(yè)銷售程序，形成新的銷售計(jì)劃，銷售人員必定接受新的訓(xùn)練。新技術(shù)為企業(yè)的銷售活動(dòng)供應(yīng)了新的機(jī)會(huì)（互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)），同時(shí)也帶來(lái)了新的威脅（裁汰傳統(tǒng)企業(yè)）。(二)內(nèi)部環(huán)境要素內(nèi)部環(huán)境要素指由企業(yè)銷售活動(dòng)所惹起的與企業(yè)銷售親近相關(guān)、直接影響其銷售業(yè)績(jī)的各種企業(yè)內(nèi)部的要素。市場(chǎng)份額：市場(chǎng)份額反響企業(yè)的商品銷售能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力，以及企業(yè)的信譽(yù)情況及經(jīng)營(yíng)情況。波士頓矩陣（BCG矩陣）：A類企業(yè)（高銷售增加率，高市場(chǎng)份額），屬于成熟先期企業(yè)，銷售目標(biāo)以銷售額年增加率確立。B類企業(yè)（低銷售增加率，高市場(chǎng)份額），屬于成長(zhǎng)型企業(yè)，銷售規(guī)模增加迅速，銷售目標(biāo)不牢固。C類企業(yè)（高銷售增加率，低市場(chǎng)份額），屬于成熟中后期企業(yè)，銷售目標(biāo)依照近來(lái)幾年歷史數(shù)據(jù)確立。D類企業(yè)（低銷售增加率，低市場(chǎng)份額），屬于衰落型企業(yè)，銷售目標(biāo)保持現(xiàn)狀或減少。銷售渠道：是指產(chǎn)品從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入開銷領(lǐng)域的過程中，由供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的一系列相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)所組成的通道。渠道長(zhǎng)度有直接渠道和間接渠道，以及長(zhǎng)遠(yuǎn)渠道和短期渠道之別，渠道寬度有寬渠道和窄渠道之分。銷售手段：主要包括廣告宣傳手段、銷售促使手段和銷售服務(wù)手段，企業(yè)利用這些手段向客戶銷售產(chǎn)品，刺激客戶購(gòu)買欲望，以擴(kuò)大產(chǎn)品銷售。廣告是企業(yè)以付酬的方式，經(jīng)過各種流傳媒體，向目標(biāo)市場(chǎng)的開銷者傳達(dá)產(chǎn)品信息的活動(dòng)。銷售促使（營(yíng)業(yè)推行）是以激發(fā)開銷者購(gòu)買和促使中間商的經(jīng)營(yíng)效率為目的，采用諸如擺設(shè)、展覽、表演等特別規(guī)的、非經(jīng)常性的，不同樣于人員銷售、廣告的促使銷售的活動(dòng)。7/62銷售服務(wù)是企業(yè)為客戶供應(yīng)全方向、全過程的服務(wù)，讓客戶獲取方便優(yōu)惠，進(jìn)而提升企業(yè)的聲譽(yù)和產(chǎn)品品牌的有名度，開拓產(chǎn)品市場(chǎng)新領(lǐng)域，并經(jīng)過客戶的口碑效益，提升銷售能力。服務(wù)包括售前、售中和售后三種。銷售能力：是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力最直接的表現(xiàn)，也是所有市場(chǎng)銷售行為結(jié)果的表現(xiàn)。主要表現(xiàn)在渠道控制能力、市場(chǎng)機(jī)會(huì)的展望和掌握能力、客戶服務(wù)能力、品牌建設(shè)能力、客戶關(guān)系管理能力等方面。權(quán)衡企業(yè)銷售能力強(qiáng)弱的主要標(biāo)志是經(jīng)營(yíng)品種的多與少、銷售對(duì)象的寬與窄、銷售網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模的大與小、銷售人員素質(zhì)的高與低以及企業(yè)綜合功能的強(qiáng)與弱等。觀察企業(yè)的銷售能力，1）檢查解析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種情況：2）明確銷售對(duì)象的范圍；3）解析銷售人員的素質(zhì)；4）研究企業(yè)綜合功能。其他部門：在擬定銷售計(jì)劃時(shí)，其他部門的作用不能夠忽略。二、銷售計(jì)劃的內(nèi)容銷售計(jì)劃的內(nèi)容包括兩層含義，一是指銷售計(jì)劃書包括的內(nèi)容，二是指銷售計(jì)劃活動(dòng)包括的內(nèi)容，即銷售計(jì)劃系統(tǒng)。第一層含義：銷售計(jì)劃是各項(xiàng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。內(nèi)容應(yīng)包括：1）產(chǎn)品計(jì)劃（賣什么）；2）渠道計(jì)劃（賣到哪）；3）成本計(jì)劃（賣多少錢）；4）銷售組織計(jì)劃（誰(shuí)來(lái)賣）；5）銷售額計(jì)劃（要賣多少）；6）促銷計(jì)劃（怎么賣）；7）銷售估量（要花多少錢來(lái)賣）。第二層含義：銷售計(jì)劃的主要內(nèi)容就是合理確立已計(jì)劃年度的銷售目標(biāo)（銷售量）、銷售收入、銷售利潤(rùn)、銷售渠道、銷售方式和銷售策略。即銷售計(jì)劃是指在一準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)依照銷售展望來(lái)設(shè)定產(chǎn)品銷售的目標(biāo)值，將該銷售目標(biāo)值詳細(xì)細(xì)分為銷售定額，再依照銷售定額來(lái)計(jì)算出需要的銷售估量。詳細(xì)內(nèi)容是：1）根據(jù)市場(chǎng)展望確立產(chǎn)品銷售收入的目標(biāo)值；2）依照詳細(xì)銷售組織或時(shí)間分配銷售目標(biāo)值；3）編制并分配銷售估量；4）推行銷售計(jì)劃。銷售計(jì)劃劃分標(biāo)準(zhǔn)：以時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)分，月底銷售計(jì)劃、季度銷售計(jì)劃、年度銷售計(jì)劃等；以范圍大小來(lái)分，企業(yè)整體銷售計(jì)劃、分企業(yè)（部門）銷售計(jì)劃等；以市場(chǎng)所區(qū)來(lái)分，整體銷售計(jì)劃、地域銷售計(jì)劃。三、銷售計(jì)劃編制程序(一)銷售計(jì)劃編制步驟解析銷售現(xiàn)狀確立銷售目標(biāo)擬定銷售策略談?wù)摵瓦x定銷售策略綜合編制銷售計(jì)劃對(duì)計(jì)劃加以附加說明執(zhí)行計(jì)劃評(píng)預(yù)計(jì)劃效率、進(jìn)行控制(二)銷售計(jì)劃編制原則詳細(xì)化原則、2.序次優(yōu)先原則、3.彈性原則(三)銷售計(jì)劃編制方式8/62分配方式：即由上往下編制計(jì)劃，由最高層管理人員依照企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略和銷售展望確立銷售目標(biāo)值，此后再往下一層分配目標(biāo)值。屬于演繹式的計(jì)劃編制方式。弊端：一線銷售人員沒有參加計(jì)劃的編制，不易將上司擬定的化為個(gè)人目標(biāo)。適用情況：1）高層管理人員對(duì)第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷售人員，也深深相信高層管理人員；2）第一線負(fù)責(zé)者相信擬定計(jì)劃者。上行方式：即由下往上編制計(jì)劃的方式，先由第一線的銷售人員預(yù)計(jì)銷售目標(biāo)值，歸納集中后再層層往上呈報(bào)，最后匯總歸納企業(yè)總銷售目標(biāo)值。屬于歸納式的計(jì)劃編制方法。弊端：銷售人員預(yù)計(jì)的目標(biāo)值經(jīng)常基于其銷售經(jīng)驗(yàn)而非企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，可能不用然吻合整個(gè)企業(yè)目標(biāo)，所以不被采用。適用情況：第一線負(fù)責(zé)者能以企業(yè)全局的立場(chǎng)，解析自己所屬地域，而且預(yù)估值是在企業(yè)的贊同范圍內(nèi)時(shí)。企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略一線銷售人員和銷售展望高層管理人員銷售部門經(jīng)理一線銷售人員一線銷售人員分配方式兩方建議上行方式綜合、調(diào)整四、銷售目標(biāo)管理銷售目標(biāo)管理就是經(jīng)過設(shè)定合理的銷售目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行合理的分解，經(jīng)過合適的手段予以推行和監(jiān)控，并關(guān)注最后結(jié)果和評(píng)估的一種管理過程。(一)銷售目標(biāo)管理的步驟確立銷售目標(biāo)分解銷售目標(biāo)審查、審批銷售目標(biāo)簽訂銷售目標(biāo)責(zé)任書評(píng)估核查銷售目標(biāo)確立銷售目標(biāo)：包括1）銷售額目標(biāo)。2）銷售開銷率目標(biāo)。3）銷售收益目標(biāo)。4）銷售活動(dòng)目標(biāo)。分解銷售目標(biāo)：銷售目標(biāo)分解要注意一方面應(yīng)該在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)分解，另一方面要進(jìn)行序次分解。銷售目標(biāo)分解的基根源則：1）分解目標(biāo)要高于下達(dá)的目標(biāo)。2）保證分解目標(biāo)既有挑戰(zhàn)性，又有可執(zhí)行性。3）便于控制管理。4）目標(biāo)分解盡量詳細(xì)，最好能分解到每天。9/62審查、審批銷售目標(biāo)：審查、審批銷售目標(biāo)需注意的問題：1）限制目標(biāo)分解表等報(bào)表時(shí)間。2）依照標(biāo)準(zhǔn)上報(bào)報(bào)表。簽訂銷售目標(biāo)責(zé)任書：1）在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。2）銷售目標(biāo)要進(jìn)行詳細(xì)確認(rèn)。3）目標(biāo)責(zé)任書簽署。評(píng)估核查銷售目標(biāo)：主要包括：1）銷售目標(biāo)進(jìn)度上報(bào)。2）銷售目標(biāo)總結(jié)報(bào)告。3）完成率統(tǒng)計(jì)。4）財(cái)務(wù)檢核。5）銷售目標(biāo)評(píng)估。銷售目標(biāo)評(píng)估核查的詳細(xì)指標(biāo)包括：1）完成率核查。2）開銷率核查。(二)銷售目標(biāo)值確實(shí)定方法銷售目標(biāo)值一般是在銷售展望的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)、市場(chǎng)占有率、競(jìng)爭(zhēng)情況及企業(yè)現(xiàn)狀來(lái)確立的。依照銷售成長(zhǎng)率確立銷售目標(biāo)值銷售成長(zhǎng)率，指企業(yè)計(jì)劃年度銷售實(shí)績(jī)與上一年度實(shí)績(jī)的比率。計(jì)算公式以下：銷售成長(zhǎng)率=計(jì)劃年度銷售實(shí)績(jī)/上一年度銷售實(shí)績(jī)*100%計(jì)劃年度的銷售收入=上一年度銷售實(shí)績(jī)*成長(zhǎng)率幾何平均成長(zhǎng)率的求法以下：n今年銷售實(shí)績(jī)平均成長(zhǎng)率=√基年銷售實(shí)績(jī)n值的求法是以基年（基準(zhǔn)年）為0，此后計(jì)算今年有對(duì)于基年是第n年。依照市場(chǎng)占有率確立銷售目標(biāo)值市場(chǎng)占有率是在一準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的某種產(chǎn)品的銷售額占業(yè)界同類產(chǎn)品總銷售額（總需求量）的比率，市場(chǎng)占有率是解析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)信譽(yù)的重要指標(biāo)，其求法以下：市場(chǎng)占有率=本企業(yè)某產(chǎn)品銷售收入/業(yè)界同類產(chǎn)品總銷售收入*100%業(yè)界總銷售額（總需求量）是指在一準(zhǔn)時(shí)期必然的營(yíng)銷努力和營(yíng)銷環(huán)境下業(yè)界同類產(chǎn)品的銷售總數(shù)，其計(jì)算公式為：Q=nqpQ為業(yè)界某類產(chǎn)品總銷售額；n為購(gòu)買者人數(shù)；q為人均年購(gòu)買量；p為該類產(chǎn)品平均價(jià)格。展望出業(yè)界某類產(chǎn)品總銷售額后，用總銷售額乘以企業(yè)市場(chǎng)占有率，即可獲取計(jì)劃年度的銷售目標(biāo)值，其公式以下：計(jì)劃年度的銷售目標(biāo)值=計(jì)劃年度業(yè)界總銷售收入*企業(yè)市場(chǎng)占有率依照市場(chǎng)擴(kuò)大率（或?qū)嵸|(zhì)成長(zhǎng)率）確立銷售目標(biāo)值這是依照企業(yè)希望其在市場(chǎng)的地位擴(kuò)大多少來(lái)決定銷售收入目標(biāo)值的方法。市場(chǎng)擴(kuò)大率是企業(yè)某產(chǎn)品今年度市場(chǎng)占有率與上一年度市場(chǎng)占有率的百分比，其計(jì)算公式以下：市場(chǎng)擴(kuò)大率=今年度市場(chǎng)占有率/上一年度市場(chǎng)占有率*100%實(shí)質(zhì)成長(zhǎng)率是指在一準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的市場(chǎng)成長(zhǎng)率與整個(gè)業(yè)界市場(chǎng)成長(zhǎng)率對(duì)照其實(shí)質(zhì)增加的幅度。實(shí)質(zhì)成長(zhǎng)率=本企業(yè)市場(chǎng)成長(zhǎng)率/業(yè)界市場(chǎng)成長(zhǎng)率*100%這兩種不同樣比率的計(jì)算結(jié)果是一致的，是從兩個(gè)不同樣側(cè)面反響和談?wù)撈髽I(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)。依照市場(chǎng)擴(kuò)大率或?qū)嵸|(zhì)成長(zhǎng)率確立銷售目標(biāo)值，實(shí)質(zhì)是企業(yè)依照其在市場(chǎng)上的地位擴(kuò)大目標(biāo)或?qū)嵸|(zhì)成長(zhǎng)目標(biāo)來(lái)決定銷售目標(biāo)值。企業(yè)在決定了下年度市場(chǎng)擴(kuò)大率的目標(biāo)值及推測(cè)了業(yè)界的成長(zhǎng)率后，能夠確立銷售目標(biāo)值，其計(jì)算公式以下：下年度銷售目標(biāo)值=企業(yè)今年度銷售業(yè)績(jī)*業(yè)界成長(zhǎng)率*市場(chǎng)擴(kuò)大率10/62第二節(jié)銷售展望銷售展望是指“依照某種經(jīng)濟(jì)及其他外在力量的假設(shè)，在某一擬定的營(yíng)銷計(jì)劃下，對(duì)某一特定將來(lái)時(shí)期的銷售量或銷售額的預(yù)計(jì)”。即銷售展望是指對(duì)將來(lái)特準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)，所有產(chǎn)品或特定產(chǎn)品的銷售數(shù)量與銷售金額的預(yù)計(jì)。一、影響銷售展望的要素(一)外面要素1.市場(chǎng)需求動(dòng)向2.經(jīng)濟(jì)發(fā)展變動(dòng)情況3.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向4.政府、開銷團(tuán)隊(duì)的動(dòng)向(二)內(nèi)部要素營(yíng)銷策略2.銷售政策3.銷售人員4.生產(chǎn)情況二、銷售展望的程序確立展望目標(biāo)外面要素2.收集、解析資料內(nèi)部要素3.選擇展望方法，進(jìn)行展望反響企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)4.解析誤差，調(diào)整展望，完成展望報(bào)告執(zhí)行追蹤展望報(bào)告能夠分為一般性報(bào)告和專業(yè)性報(bào)告。三、銷售展望的方法銷售展望方法可分為定性展望方法和定量展望方法兩大類。(一)定性展望方法由展望人員依照歷史資料和現(xiàn)實(shí)資料，依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和綜合解析能力，對(duì)市場(chǎng)將來(lái)的變化趨向作出判斷，以判斷為依照作出的展望。專家會(huì)議法專家會(huì)議法是指由展望組織者召集一批專家參加以某銷售展望對(duì)象為主題的會(huì)議，讓與會(huì)專家充發(fā)散表建議，如能完成一致，則展望結(jié)果成立；如建議不一，則采用加權(quán)平均統(tǒng)計(jì)展望的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行、集思廣益、無(wú)需精確的設(shè)計(jì)，一般一至二會(huì)議即可獲取展望值，在近期銷售展望中優(yōu)勢(shì)明顯。適用于資料不足而專家經(jīng)驗(yàn)豐富的情況，常用于中小型企業(yè)。弊端：第一，簡(jiǎn)單出現(xiàn)信服于聲威的情況；第二，簡(jiǎn)單出現(xiàn)從眾的策略；第三，如發(fā)生強(qiáng)烈爭(zhēng)論，容易以致意氣用事；第四，缺乏一線銷售人員參加。會(huì)集建議法會(huì)集建議法是把展望人員的個(gè)人單獨(dú)展望值經(jīng)過求均值而齊集成集體展望值的方法。1）經(jīng)理建議法：依照銷售經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人單獨(dú)展望，再由展望組織者匯總，最后獲取展望值。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單快捷，合適展望資料不足而展望者經(jīng)驗(yàn)豐富的情況，常用于中小型企業(yè)。弊端：1）憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)展望的值可信度低；2）銷售人員不參加展望，不易接受經(jīng)理們的展望值。2）銷售人員建議法：由銷售人員單獨(dú)作出展望，展望結(jié)果以地域或行政區(qū)劃逐級(jí)匯總，最后獲取展望值。11/62優(yōu)點(diǎn)：1）銷售人員抵開銷者和市場(chǎng)較認(rèn)識(shí)，展望值的可靠性高；2）銷售人員參加展望，對(duì)自己展望的結(jié)果擁有更強(qiáng)的責(zé)任感，更易接受和完成銷售目標(biāo)；3）這種由下往上展望的過程，能夠獲取產(chǎn)品、地域、客戶、銷售人員的細(xì)分預(yù)計(jì)值。弊端：1）銷售人員對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)和企業(yè)整體規(guī)劃不認(rèn)識(shí)，缺乏全局意識(shí)；2）銷售人員受個(gè)人要素影響，展望簡(jiǎn)單出現(xiàn)誤差；3）銷售人員的展望值常低于實(shí)質(zhì)銷售量，需成立消極指數(shù)進(jìn)行補(bǔ)償。（3）綜合建議法：是兼顧經(jīng)理建議銷售人員建議的方法。購(gòu)買者意愿檢查法經(jīng)過檢查客戶的潛藏需求或?qū)?lái)購(gòu)買商品計(jì)劃的情況,認(rèn)識(shí)客戶購(gòu)買商品的活動(dòng)變化及特色等,此后在檢查客戶建議的基礎(chǔ)上解析市場(chǎng)變化,展望將來(lái)市場(chǎng)需求的方法。方法包括：直接訪談、郵寄檢查、網(wǎng)絡(luò)檢查、專業(yè)客戶檢查、客戶會(huì)商會(huì)等。優(yōu)點(diǎn)：1）擁有理論的科學(xué)性和合理性；2）成立或牢固企業(yè)關(guān)心購(gòu)買者需求的形象。弊端：1）費(fèi)時(shí)開銷；2）展望非耐用開銷品的可靠性低；3）潛藏購(gòu)買者的購(gòu)買動(dòng)機(jī)或購(gòu)買計(jì)劃變化較大，對(duì)展望的可靠性影響很大。德爾菲法依照系統(tǒng)的程序，采用背對(duì)背的通信方式征詢專家小組成員的展望建議，即小組成員之間不得相互討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與檢查人員有聯(lián)系，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的展望建議趨于集中，最后做出吻合市場(chǎng)將來(lái)發(fā)展趨向的展望結(jié)論。優(yōu)點(diǎn)：1）充發(fā)散揮各位專家的作用，集思廣益，正確性高；2）各位專家建議的分歧點(diǎn)表達(dá)出來(lái)，得以揚(yáng)長(zhǎng)避短；3）防范聲威人士影響他人建議；4）防范出現(xiàn)從眾策略；5）防范礙于自尊心作祟而以致意氣用事。弊端：過程復(fù)雜，耗時(shí)較長(zhǎng)。(二)定量展望方法依照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，成立數(shù)學(xué)模型，并用數(shù)學(xué)模型計(jì)算出解析對(duì)象的各項(xiàng)指標(biāo)及其數(shù)值的方法。時(shí)間序列解析法時(shí)間序列，也叫時(shí)間數(shù)列、歷史復(fù)數(shù)或動(dòng)向數(shù)列，它是將某種統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的數(shù)值，準(zhǔn)時(shí)間先后序次排列所形成的數(shù)列。時(shí)間序列展望法就是經(jīng)過編制和解析時(shí)間序列，依照時(shí)間序列所反響出來(lái)的發(fā)展過程、方向和趨向，進(jìn)行類推或延伸，借以展望下一段時(shí)間或今后若干年內(nèi)可能達(dá)到的水平。時(shí)間序列展望法的步驟第一步：收集歷史資料，加以整理，編成時(shí)間序列，并依照時(shí)間序列繪成統(tǒng)計(jì)圖。第二步：解析時(shí)間序列。第三步：求時(shí)間序列的長(zhǎng)遠(yuǎn)趨向（T）、季節(jié)變動(dòng)（S）、循環(huán)變動(dòng)（C）和不規(guī)則變動(dòng)（O）的值，并選定近似的數(shù)學(xué)模型來(lái)代表它們。第四步：利用時(shí)間序列資料求出長(zhǎng)遠(yuǎn)趨向、季節(jié)變動(dòng)、循環(huán)變動(dòng)和不規(guī)則變動(dòng)的數(shù)學(xué)模型后，就可以利用它來(lái)展望將來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)趨向T、季節(jié)變動(dòng)值S、循環(huán)變動(dòng)值C和不規(guī)則變動(dòng)值O。此后用以下模式計(jì)算出將來(lái)的時(shí)間序列的展望值Y：加法模式T+S+C+O=Y乘法模式T*S*C*O=Y時(shí)間序列展望法的種類時(shí)間序列展望法可用于短期、中期和長(zhǎng)遠(yuǎn)展望。依照對(duì)資料解析方法的不同樣，又可分為：簡(jiǎn)單平均法、加權(quán)平均法、搬動(dòng)平均法、加權(quán)搬動(dòng)平均法、趨向展望法、指數(shù)圓滑法、季節(jié)性趨向展望法、市場(chǎng)壽命周期展望法等。1）簡(jiǎn)單平均法：也稱算術(shù)平均法。即把若干歷史時(shí)期的統(tǒng)計(jì)數(shù)值作為觀察值，求出算術(shù)平均數(shù)作為下期展望值。適用于事物變化不大的趨向展望。2）幾何平均法：幾何平均數(shù)能夠反響企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的平均發(fā)展速度。12/623）加權(quán)平均法：即把各個(gè)時(shí)期的歷史數(shù)據(jù)按近期和遠(yuǎn)期影響程序進(jìn)行加權(quán)，求出平均值，作為下期展望值。4）一次搬動(dòng)平均法：是將觀察期的數(shù)據(jù)，由遠(yuǎn)而近按必然超越期進(jìn)行平均，取其平均值，隨著觀察期的推移，按必然超越期的觀察數(shù)據(jù)也相應(yīng)向前搬動(dòng)，逐一求得搬動(dòng)平均值，并將湊近觀察期的最后一個(gè)搬動(dòng)平均值，作為確立展望值的依照。5）二次搬動(dòng)平均法：即在一次搬動(dòng)平均求出變動(dòng)趨向值的基礎(chǔ)上，再對(duì)其變動(dòng)趨向值進(jìn)行搬動(dòng)平均，求出變動(dòng)趨向搬動(dòng)平均值，以此進(jìn)行展望。6）指數(shù)圓滑法：上述各種全期平均法，對(duì)時(shí)間數(shù)列的過去數(shù)據(jù)，一個(gè)不漏地所有加以同樣運(yùn)用；搬動(dòng)平均法規(guī)不考慮較遠(yuǎn)期的數(shù)據(jù)，并在加權(quán)搬動(dòng)平均法中，恩賜近期數(shù)據(jù)更大的權(quán)重；指數(shù)圓滑法規(guī)兼容全期平均和搬動(dòng)平均所長(zhǎng)，不舍棄過去的數(shù)據(jù)，但是僅恩賜逐漸減弱的影響程度，即隨著數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)離，賜予逐漸收斂為零的權(quán)數(shù)。7）季節(jié)趨向展望法：即依照企業(yè)銷售每年重復(fù)出現(xiàn)的周期性季節(jié)變動(dòng)指數(shù)，展望其季節(jié)性變動(dòng)趨向。常用方法有季（月）別平均法和搬動(dòng)平均法兩種。8）市場(chǎng)壽命周期展望法：即對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期的解析研究。時(shí)間序列解析法是利用變量與時(shí)間存在的相關(guān)關(guān)系，經(jīng)過對(duì)以前數(shù)據(jù)的解析來(lái)展望將來(lái)的數(shù)據(jù)。是銷售展望中擁有代表性的方法?；貧w解析法回歸解析是指依照展望的相關(guān)性原則，找出影響展望目標(biāo)的各要素，并用數(shù)學(xué)方法找出這些要素與預(yù)測(cè)目標(biāo)之間的函數(shù)關(guān)系的近似表達(dá)，再利用樣本數(shù)據(jù)對(duì)其模型預(yù)計(jì)參數(shù)及對(duì)模型進(jìn)行誤差檢驗(yàn)，一旦模型確立即可利用模型，依照要素的變化值進(jìn)行展望?；貧w解析法的種類依照相關(guān)關(guān)系中自變量的個(gè)數(shù)不同樣分類，可分為一元回歸解析法和多元回歸解析法。在一元回歸解析法中，自變量只有一個(gè)，而在多元回歸解析法中，自變量有兩個(gè)以上。依照自變量和因變量之間的相關(guān)關(guān)系不同樣，可分為線性回歸解析和非線性回歸解析。回歸解析法的步驟1）依照展望目標(biāo)，確立自變量和因變量。2）成立回歸展望模型。3）進(jìn)行相關(guān)解析。4）檢驗(yàn)回歸展望模型，計(jì)算展望誤差。5）計(jì)算并確立展望值。應(yīng)用回歸解析法時(shí)應(yīng)注意的問題1）用定性解析判斷現(xiàn)象之間的依存關(guān)系；2）防范回歸展望的隨不測(cè)推；3）應(yīng)用合適的數(shù)據(jù)資料。第三節(jié)銷售配額銷售配額是企業(yè)分配給銷售組織或銷售人員在將來(lái)一準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)必定完成的銷售任務(wù)，是為銷售組織或銷售人員確立的銷售目標(biāo)。一、銷售配額的種類銷售量配額：是最常用、最重要的配額，一般用銷售額來(lái)表示。財(cái)務(wù)配額：能夠激勵(lì)銷售人員開發(fā)對(duì)企業(yè)更有效益的客戶，銷售更有效益的產(chǎn)品。開銷配額：提升收益率的要點(diǎn)要素在于對(duì)銷售開銷的控制。毛利配額：銷售毛利是產(chǎn)品銷售與銷售成本之間的差額。13/62收益配額：收益配額是銷售減去銷售成本和銷售人員銷售開銷后的余額，是最能表現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指標(biāo)。銷售活動(dòng)配額：包括平時(shí)性拜會(huì)，吸引新客戶、獲取訂單，產(chǎn)品展現(xiàn)，宣傳企業(yè)及其產(chǎn)品，為顧客供應(yīng)服務(wù)、幫助和建議，培育新的銷售人員等。綜合配額：綜合配額是對(duì)銷售量配額、財(cái)務(wù)配額、銷售活動(dòng)配額進(jìn)行綜合加權(quán)后得出的配額。二、設(shè)置銷售配額的原則公正性原則；2.可行性原則；3.靈便性原則；4.可控性原則；5.易理解原則。三、確立銷售配額主要應(yīng)試慮的要素1.銷售地域市場(chǎng)需求潛力；2.銷售地域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況；3.歷史經(jīng)驗(yàn)；4.經(jīng)理人員的判斷。四、銷售配額的分配方法1.時(shí)間別分配法：將年度目標(biāo)銷售額分配到一年的12個(gè)月或4個(gè)季度中的方法。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，操作性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，能夠用于各種企業(yè)。弊端是沒有考慮詳細(xì)銷售地域的市場(chǎng)需求潛力和銷售潛力，只準(zhǔn)時(shí)間維度維度分配配額，可能會(huì)影響銷售人員的積極性。產(chǎn)品別分配法：是依照銷售人員銷售的產(chǎn)品種類來(lái)分配目標(biāo)銷售額的方法。優(yōu)點(diǎn)是配額能反響企業(yè)各種型產(chǎn)品的銷售潛力，能充分挖掘市場(chǎng)對(duì)各種型產(chǎn)品的需求潛力。弊端是忽略了地域市場(chǎng)對(duì)各種型產(chǎn)品需求的差別性。地差別分配法：是依照銷售人員所在地域的大小與客戶的購(gòu)買能力來(lái)分配目標(biāo)銷售額的方法。優(yōu)點(diǎn)是充分挖掘地域市場(chǎng)的銷售潛力，有利于產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率的提升，比較簡(jiǎn)單為銷售人員所接受。弊端是難以判斷某地域市場(chǎng)所需商品的實(shí)質(zhì)數(shù)量，以及該地域的開銷潛力。部門別分配法：是以某一銷售部門為目標(biāo)為分配目標(biāo)銷售額的方法。優(yōu)點(diǎn)是重申銷售單位的團(tuán)隊(duì)合作，能夠利用銷售單位的整體力量來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售額。弊端是過于重視銷售部門目標(biāo)完成，而忽略了銷售個(gè)人的存在。人員別分配法：是依照銷售人員的能力大小來(lái)分配目標(biāo)銷售額的方法。優(yōu)點(diǎn)是能夠激勵(lì)每一位銷售人員，能夠激勵(lì)銷售業(yè)績(jī)好的人員再創(chuàng)絢爛，也能夠激勵(lì)銷售業(yè)績(jī)差的人員奮起真追。弊端是可能使銷售隊(duì)伍產(chǎn)生等級(jí)之分，能力強(qiáng)的簡(jiǎn)單驕傲自滿，能力差的簡(jiǎn)單自輕自賤，形成內(nèi)部矛盾。客戶別分配法：是依照銷售人員所面對(duì)的客戶的特色和數(shù)量來(lái)分配目標(biāo)額的方法。優(yōu)點(diǎn)是充分貫徹以需求為導(dǎo)向的營(yíng)銷看法，能夠使銷售人員把工作要點(diǎn)放在客戶身上，有利于客戶的深度開發(fā)和忠誠(chéng)客戶的培育。弊端是可能使銷售人員為了業(yè)績(jī)只側(cè)重保護(hù)老客戶，而忽略新客戶開發(fā)。第四節(jié)銷售估量銷售估量是一種為了獲取預(yù)計(jì)的銷售水平而分配資源和銷售努力的銷售財(cái)務(wù)計(jì)劃，即企業(yè)銷售活動(dòng)的資本開銷使用計(jì)劃，它規(guī)定了銷售計(jì)劃期內(nèi)張開支售工作所需的開銷總數(shù)、使用范圍和使用方法。一、編制銷售估量的方法自上而下2.自下而上二、銷售估量的職責(zé)人在編制銷售估量時(shí)，收益目標(biāo)的責(zé)任人應(yīng)參加。估量最后決定權(quán)在于銷售經(jīng)理、銷售委員會(huì)或營(yíng)銷副總。三、銷售估量?jī)?nèi)容包括展望的銷售額和各種開銷（銷售人員的開銷、銷售管理開銷等）。四、銷售估量的過程確立企業(yè)銷售和收益目標(biāo)由最高管理層決定，營(yíng)銷總監(jiān)和銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)。14/62銷售展望包括地域銷售展望、產(chǎn)品銷售展望和銷售人員銷售展望等。確立銷售工作范圍確立固定成本與變動(dòng)成本不隨銷售額增減而變化的成本為固定成本（如薪水、辦公開銷、折舊等）,隨銷售產(chǎn)品數(shù)量增減而同步變化的成本為變動(dòng)成本（如提成、獎(jiǎng)金、交通費(fèi)、廣告費(fèi)等）進(jìn)行量本利解析盈虧平衡點(diǎn)（BEP）是量本利解析法中最重要的看法，它指為了使收入能夠填充成本（包括固定成本和變動(dòng)成本）的最低銷售量。計(jì)算公式以下：BEP=FC/（P-VC）BEP為盈虧平衡點(diǎn)；FC為總固定成本；P為單位產(chǎn)品售價(jià)；VC為單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本。依照收益目標(biāo)解析價(jià)格和開銷的變化當(dāng)價(jià)格、成本、銷售量處于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，收入恰巧填充所有的成本，處于零收益狀態(tài)。當(dāng)固定成本下降，而價(jià)格和變動(dòng)成本不變時(shí)，盈虧平衡點(diǎn)下降，若是銷售量不變，則收益會(huì)增加。相反，當(dāng)固定成本上升，盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的銷售量會(huì)增加，若是銷售量不變，則收益將下降。提交最后估量給企業(yè)最高管理層用銷售估量來(lái)控制銷售工作五、確立銷售估量水平的方法最大開銷法最大開銷法是在企業(yè)總開銷中減去其他部門的開銷，余下的所有作為銷售估量。弊端在于誤差太大。銷售額百分比法最常用的銷售估量編制方法，是企業(yè)以一準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品銷售額的必然比率計(jì)算出銷售估量總數(shù)的方法。依照形式、內(nèi)容不同樣，可分為：1）歷史年度銷售額百分比法：依照企業(yè)上一年度或近幾年產(chǎn)品的銷售額情況來(lái)確立今年度銷售估量。優(yōu)點(diǎn)是估量的基礎(chǔ)實(shí)質(zhì)、客觀，誤差小。弊端是沒有考慮企業(yè)發(fā)展的要求和市場(chǎng)將來(lái)的發(fā)展變化。2）計(jì)劃年度銷售額百分比法：依照產(chǎn)品銷售額的情況按必然比率提取銷售開銷總數(shù)，以上一年度銷售情況為基礎(chǔ)，結(jié)合計(jì)劃年度的展望銷售量/額來(lái)確立銷售估量。優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。弊端是擁有必然的風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)變化多端的要素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響可能是突發(fā)性的。銷售額百分比忽略了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，不利于開拓新的市場(chǎng)，合適于銷售市場(chǎng)成熟的企業(yè)。同時(shí)，這種方法只側(cè)重短期目標(biāo)，而忽略企業(yè)擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的人才培育，不利于企業(yè)吸納新的銷售人才。同樣競(jìng)爭(zhēng)法以行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售開銷為基礎(chǔ)來(lái)確立自己的銷售估量的方法。優(yōu)點(diǎn)是擁有針對(duì)性，合適市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，有利于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中占有主動(dòng)地位。弊端是需要實(shí)時(shí)獲取大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料，平時(shí)這很困難。本企業(yè)市場(chǎng)占有率銷售開銷總數(shù)=主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售開銷額×主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率銷售開銷總數(shù)=主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售開銷額×本企業(yè)預(yù)期市場(chǎng)占有率主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率邊緣效益法邊緣效益指每增加一名銷售人員所獲取的效益（銷售人員邊緣效益=銷售人員收益-銷售人員開銷）。優(yōu)點(diǎn)是考慮了銷售人員隊(duì)伍規(guī)模對(duì)銷售收益的影響。弊端是在銷售水平、競(jìng)爭(zhēng)情況和市場(chǎng)其他要素變化情況下，要確立邊緣效益很困難。15/62零基估量法零基估量法的全稱是“以零為基礎(chǔ)的編制計(jì)劃和估量的方法”，基根源理是：對(duì)于任何一個(gè)預(yù)售期，任何一項(xiàng)開銷項(xiàng)目的開支數(shù)，不考慮基期的開銷開支水平，完成以零為出發(fā)點(diǎn)，從實(shí)質(zhì)需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議各項(xiàng)開銷開支的必要性、合理性及開支數(shù)額的大小，進(jìn)而確立各項(xiàng)開銷的估量數(shù)。包括三個(gè)步驟：要求銷售部門所有人，依照企業(yè)估量期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門的詳細(xì)任務(wù)詳細(xì)談?wù)摴懒科趦?nèi)需要發(fā)生的開銷項(xiàng)目，并為每項(xiàng)開銷編寫方案，提出開銷開支的目的和數(shù)額。對(duì)每項(xiàng)開銷項(xiàng)目進(jìn)行“成本-效益解析”，談?wù)摳鏖_銷開支方案，在權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)上分層次并排出先后序次。按排出的層次溫序次，結(jié)合估量時(shí)期可用資本根源分配資本，落實(shí)估量。優(yōu)點(diǎn)：1）合理有效的分配資源，將有限的經(jīng)開銷在要點(diǎn)之處。2）充發(fā)散揮銷售團(tuán)隊(duì)人員的積極性和創(chuàng)立性，合理使用資本。弊端：所有支出以“零”為基礎(chǔ)，編制銷售估量的工作量大，開銷高，簡(jiǎn)單惹起內(nèi)部矛盾。目標(biāo)任務(wù)法是指第一依照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確立企業(yè)的銷售目標(biāo)，再依照銷售目標(biāo)編制銷售計(jì)劃，并依照銷售計(jì)劃詳細(xì)確實(shí)企業(yè)的銷售開銷總數(shù)。優(yōu)點(diǎn)是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和銷售目標(biāo)為基礎(chǔ)，確立企業(yè)的銷售估量，科學(xué)性強(qiáng)，可有效分配完成目標(biāo)的任務(wù)。弊端是使用繁瑣，對(duì)計(jì)算正確度要求高。投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法是對(duì)目標(biāo)任務(wù)法的改進(jìn)。任務(wù)目標(biāo)法是一準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)開銷與銷售量的比較。投入產(chǎn)出法不強(qiáng)調(diào)時(shí)間性，而是重申投入與產(chǎn)出的實(shí)質(zhì)關(guān)系。第二章銷售組織設(shè)計(jì)第一節(jié)銷售組織歸納組織是個(gè)體為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合組成的有機(jī)一致體。人、財(cái)、物和信息是組成組織的重要資源。銷售組織是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)而將擁有銷售能力的銷售人員、產(chǎn)品、資本、設(shè)備、信息等各種要素進(jìn)行整合而組成的有機(jī)體。一、銷售組織的特色1）銷售組織的目標(biāo)是經(jīng)過銷售活動(dòng)完成銷售目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)銷售收益，供應(yīng)滿意的售后服務(wù)，并努力擴(kuò)大產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)立條件。2）銷售組織的組織形式有：地域型組織、產(chǎn)品型組織、客戶型組織及復(fù)合型組織。3）銷售組織的管理，以客戶為導(dǎo)向，合理組織并充分利用人、財(cái)、物、信息等資源。4）銷售組織是開放的系統(tǒng)，隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整和改革，以保證組織運(yùn)行效率。二、銷售組織的職能基本職能：對(duì)個(gè)體力量的齊集和放大效應(yīng)。2.控制職能：1）計(jì)劃職能；2）執(zhí)行職能；3）控制職能（主要手段是財(cái)務(wù)解析和銷售研究）。三、銷售組織設(shè)計(jì)原則客戶導(dǎo)向的原則：市場(chǎng)需求是企業(yè)銷售活動(dòng)的核心和出發(fā)點(diǎn)。一致指揮的原則：下級(jí)服務(wù)上司，局部遵從整體。精簡(jiǎn)與高效的原則：精簡(jiǎn)是機(jī)構(gòu)和人員的數(shù)量降到最低，使組織規(guī)劃與所擔(dān)當(dāng)?shù)娜蝿?wù)相適應(yīng)；高效是指經(jīng)過合理的組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)秀的運(yùn)行體系，提升工作效率，降低流通成本，為社會(huì)服務(wù)，不斷提升企業(yè)效益和社會(huì)效益。16/62管理幅度適當(dāng)?shù)脑瓌t：也稱管理跨度，是指一個(gè)上司能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)的人數(shù)。管理幅度一般為6-8人。權(quán)責(zé)同等的原則：明確的工作任務(wù)和責(zé)任，及相應(yīng)的權(quán)限。牢固而有彈性的原則：銷售團(tuán)隊(duì)既要保持相對(duì)牢固，又要有必然的流動(dòng)性。四、銷售組織常有問題1.效率低下；2.管理失控（財(cái)務(wù)失控、信息失真、人員失約、關(guān)系失控）；3.溝通不暢；4.追求短期利益第二節(jié)銷售組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一、地域型銷售組織是指在企業(yè)的銷售組織中，銷售人員被分配到不同樣地域，在該地域全權(quán)代表企業(yè)張開支售業(yè)務(wù)。是最常有、最簡(jiǎn)單的銷售組織模式。優(yōu)點(diǎn)：1）銷售地域主管權(quán)益相對(duì)集中，決策速度快；2）銷售人員責(zé)任明確；3）與客戶關(guān)系親近；4）地域集中，差旅費(fèi)開支相對(duì)較少；5）銷售人員集中，易于管理；6）在地域內(nèi)有利于迎接競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。弊端：1）銷售人員不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品；2）銷售人員精力簡(jiǎn)單傾向他擅長(zhǎng)的職能以及回報(bào)最大的產(chǎn)品和客戶身上，違犯企業(yè)整體規(guī)劃；3）客戶之間的差別使銷售人員無(wú)法為客戶供應(yīng)合適而詳細(xì)的服務(wù)。注意特色：1）該地域要便于管理；2）銷售潛力易預(yù)計(jì)；3）能節(jié)約出差時(shí)間；4）每個(gè)銷售人員擁有合理充分的工作負(fù)荷和銷售潛力。二、產(chǎn)品型銷售組織是指企業(yè)按產(chǎn)品分配銷售人員，企業(yè)將產(chǎn)品分成若干類，每個(gè)銷售人員特地負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線的銷售業(yè)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：1）各個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目有專人負(fù)責(zé)；2）產(chǎn)品銷售經(jīng)理能有效協(xié)調(diào)各種銷售職能；3）按產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)化分工；4）當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時(shí)比較合適；5）簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。弊端：1）缺乏整體看法；2）部門矛盾；3）整體成本開銷高，難管理；4）當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品種類眾多時(shí)，不同樣的銷售人員會(huì)面對(duì)同一顧客群，這樣不但使銷售成本提升，而且也會(huì)惹起顧客的厭煩。三、客戶型銷售組織優(yōu)點(diǎn)：1）每個(gè)銷售人員都能認(rèn)識(shí)到客戶的特定需要，能更好地滿足客戶需要；2）能降低銷售人員費(fèi)用；3）能夠減少渠道摩擦，同時(shí)能夠加強(qiáng)銷售的深度和廣度；4）易于收集情況信息，為新產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)思路。弊端：企業(yè)的銷售政策受客戶影響很大，簡(jiǎn)單出現(xiàn)缺乏連續(xù)性的現(xiàn)象；2）銷售人員要熟悉和銷售產(chǎn)品線上眾多的產(chǎn)品，培訓(xùn)開銷高，銷售人員負(fù)擔(dān)重；3）當(dāng)主要客戶減少時(shí)，這種組織種類對(duì)企業(yè)會(huì)造成威脅；4）銷售地域重疊，造成工作重復(fù)，銷售開銷高。四、職能型銷售組織是企業(yè)按銷售職能專業(yè)化的方式來(lái)組織銷售人員，即把擔(dān)當(dāng)同樣職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。以銷售人員的工作方法和技術(shù)作為部門劃分的依照，詳細(xì)有兩種形式：一是按銷售工作的主要職能劃分銷售部門，如計(jì)劃部、推行部、調(diào)研部、銷售部、服務(wù)部等；二是按銷售工作的種類（渠道種類）劃分銷售部門，如零售商批發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)銷售部、電話銷售部、電視銷售部等。優(yōu)點(diǎn)：1）銷售工作各職能得以充發(fā)散揮；2）銷售活動(dòng)分工明確，實(shí)現(xiàn)銷售活動(dòng)的專業(yè)化，有利于培訓(xùn)銷售專家；3）資源配置更加清楚明確。弊端：1）指揮系統(tǒng)復(fù)雜，簡(jiǎn)單出現(xiàn)多頭管理；2）部門間關(guān)系難以協(xié)調(diào)；3）部門和銷售人員數(shù)量增加，管理成本增加；4）銷售活動(dòng)缺乏靈便性。17/62五、復(fù)合型銷售組織無(wú)六、大客戶銷售組織大客戶組織指以客戶的規(guī)模和復(fù)雜性為劃分依照的市場(chǎng)專業(yè)化銷售組織，企業(yè)設(shè)置特地的機(jī)構(gòu)和人員來(lái)負(fù)責(zé)大客戶的銷售業(yè)務(wù)。七、團(tuán)隊(duì)銷售組織將來(lái)銷售發(fā)展的趨向是由個(gè)人銷售發(fā)展為團(tuán)隊(duì)銷售，企業(yè)團(tuán)隊(duì)銷售組織的設(shè)計(jì)與成立成為必然。第三節(jié)銷售崗位職責(zé)設(shè)計(jì)一、營(yíng)銷總監(jiān)的崗位職責(zé)負(fù)責(zé)企業(yè)銷售目標(biāo)擬定、戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用的指揮者和實(shí)踐者。二、銷售經(jīng)理的崗位職責(zé)負(fù)責(zé)全面管理企業(yè)銷售行為，執(zhí)行并完成營(yíng)銷總監(jiān)所下達(dá)的銷售目標(biāo)。三、銷售人員的崗位職責(zé)負(fù)責(zé)企業(yè)核心銷售業(yè)務(wù)，工作內(nèi)容包括開拓客戶，上門拜會(huì)客戶收集需求、客戶方案的制作、異議辦理及合同簽訂、客戶資料及款項(xiàng)的回收、客戶檔案的移交、老客戶的保護(hù)等。四、客服人員的崗位職責(zé)職責(zé)包括辦理客戶投訴，接聽客戶來(lái)電，回復(fù)客戶郵件，反響客戶建議及建議并追蹤辦理，收集解析平時(shí)客戶問題等。第三章銷售地域管理與時(shí)間管理第一節(jié)銷售地域設(shè)計(jì)銷售地域是指在一準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)分配給銷售人員、銷售部門、中間商的一群現(xiàn)有的和潛藏的客戶，所以銷售地域就是“客戶群”。一、影響銷售地域設(shè)計(jì)的要素銷售地域設(shè)計(jì)一般由銷售經(jīng)理完成。銷售地域目標(biāo)（包括銷售額、銷售成本、收益、客戶滿意度忠誠(chéng)度等）銷售地域界線銷售地域市場(chǎng)潛力（銷售地域設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)）銷售地域的市場(chǎng)涵蓋銷售人員的工作負(fù)荷（銷售地域設(shè)計(jì)的決定性要素）二、設(shè)計(jì)銷售地域應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)公正性可行性（可盈利、可進(jìn)入、可占有）挑戰(zhàn)性詳細(xì)性三、設(shè)計(jì)銷售地域的過程選擇基本控制單元指將整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)劃分為若干個(gè)控制地域。一般采用的控制單元有省區(qū)、經(jīng)濟(jì)區(qū)、城市和郵政編碼區(qū)。預(yù)計(jì)基本控制單元的銷售潛力組合銷售地域18/62銷售人員工作負(fù)荷解析解析銷售人員工作負(fù)荷的主要決定要素（1）在地域內(nèi)有多少客戶需要接見；2）平均接見多少個(gè)客戶，才能夠接受一個(gè)訂單；3）為涵蓋整個(gè)地域，一準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)銷售接見的總次數(shù)；4）一準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)需要的銷售接見時(shí)間；5）一準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)需要的交通時(shí)間；6）對(duì)每個(gè)客戶接見的有效次數(shù)是多少；7）合適的接見間隔有多長(zhǎng)；8）每天花在非銷售活動(dòng)上的時(shí)間；9）花在等待客戶上的時(shí)間。決定每個(gè)銷售人員工作負(fù)荷必定考慮的要素（1）銷售工作的性質(zhì)；（2）產(chǎn)品特色；（3）市場(chǎng)開拓階段；（4）市場(chǎng)涵蓋的強(qiáng)度；（5）競(jìng)爭(zhēng)性。確立銷售人員工作負(fù)荷的方法1）ABC解析法：這種方法最基本的假設(shè)是所有的銷售人員都擔(dān)當(dāng)著同樣的負(fù)荷工作量。分六個(gè)步驟：①將客戶分為ABC三類，企業(yè)15%的A類客戶占企業(yè)65%的銷售量，20%的B類客戶占企業(yè)20%的銷售量，65%的C類客戶占企業(yè)15%的銷售量；②決定每種類客戶的接見頻率和每次接見時(shí)間；③計(jì)算總工作負(fù)荷；④確立銷售人員一準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)的工作時(shí)間；⑤確立銷售人員的時(shí)間分配；⑥計(jì)算所需要的銷售人員數(shù)量。ABC解析法是決定銷售隊(duì)伍規(guī)模的常用方法，優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單理解，能清楚地認(rèn)識(shí)銷售人員的工作量。缺點(diǎn)是：①?zèng)]有考慮到客戶同樣銷售努力的不同樣反響；②沒有考慮到競(jìng)爭(zhēng)的影響；③這種方法假設(shè)銷售人員的時(shí)間效率是同樣的，但實(shí)際上是有差其他。2）分解法：即把每個(gè)銷售人員都看作一個(gè)銷售單位，每個(gè)銷售單位有銷售人員在一準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)的銷售額表示。需要的銷售人員數(shù)量N=展望的總銷售額S/每個(gè)銷售人員所能完成的銷售額P安排銷售人員四、設(shè)計(jì)銷售地域的依照地域周邊地域內(nèi)要素的周邊性地域內(nèi)對(duì)本產(chǎn)品的需求度本企業(yè)的財(cái)力、物力及管理人員儲(chǔ)備情況第二節(jié)銷售地域管理一、整體部署銷售地域市場(chǎng)市場(chǎng)分級(jí)：將某一地域市場(chǎng)分成若干相互關(guān)系的“亞地域市場(chǎng)”、每個(gè)“亞地域市場(chǎng)”再分成若干個(gè)相互響應(yīng)的“子地域市場(chǎng)”，各“子地域市場(chǎng)”能夠相互連接成線。點(diǎn)面響應(yīng)：各“亞地域市場(chǎng)”的布點(diǎn)盡量以某個(gè)城市群（帶）中某一中心城市為中心，以物流服務(wù)一日內(nèi)可到達(dá)客戶的距離為半徑進(jìn)行點(diǎn)面整合。點(diǎn)線響應(yīng)：以亞地域市場(chǎng)內(nèi)或亞地域市場(chǎng)之間的鐵路干線、公路干線、水運(yùn)干線為主線，將交通樞紐城市貫穿成線，形成縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)格局。二、有效進(jìn)行銷售地域市場(chǎng)“造勢(shì)”進(jìn)入：是指企業(yè)在銷售活動(dòng)中依賴自己的智慧和力量，去積極主動(dòng)地創(chuàng)立出一種有利于自己的態(tài)勢(shì)、格局和趨向，進(jìn)而進(jìn)入目標(biāo)銷售地域市場(chǎng)的策略。事例：“娃哈哈”的“特別可樂”在世界杯時(shí)期的營(yíng)銷。19/62“攻勢(shì)”進(jìn)入：是指企業(yè)依賴自己雄厚的實(shí)力，密集使用各種促銷手段，進(jìn)而搶占目標(biāo)銷售地域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位的策略。事例：美國(guó)洋酒進(jìn)軍臺(tái)灣市場(chǎng)?！皬?qiáng)勢(shì)”進(jìn)入：供強(qiáng)勢(shì)企業(yè)或品牌運(yùn)用的市場(chǎng)進(jìn)入策略。事例：豐田汽車進(jìn)行法國(guó)市場(chǎng)。“弱勢(shì)”進(jìn)入：主要適用于弱勢(shì)品牌。弱勢(shì)品牌應(yīng)該集中火力在優(yōu)勢(shì)資源上，展現(xiàn)自己的特色和魅力，全力爭(zhēng)取必然的市場(chǎng)份額。事例：臺(tái)灣奶粉開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。“順勢(shì)”進(jìn)入：指小品牌或限制于地域內(nèi)的地域性品牌借助已有的形勢(shì)，順勢(shì)而為的策略。事例：IBM和聯(lián)想等巨人陰影下的細(xì)分市場(chǎng)?！澳鎰?shì)”進(jìn)入：反其道而行之。事例：傳統(tǒng)渠道開發(fā)方式“生產(chǎn)商-批發(fā)商-零售商”，新式渠道開發(fā)方式“零售商-批發(fā)商-生產(chǎn)商”。三、銷售地域市場(chǎng)開拓策略解析現(xiàn)狀設(shè)定目標(biāo)制作銷售地圖市場(chǎng)細(xì)分采用推式策略或拉式策略應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)者開發(fā)新客戶讓銷售人員明確活動(dòng)的目標(biāo)四、責(zé)任轄區(qū)的規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃銷售人員的“責(zé)任轄區(qū)”經(jīng)營(yíng)責(zé)任轄區(qū)繪制“責(zé)任轄區(qū)”地圖利用“責(zé)任轄區(qū)地圖”檢討銷售戰(zhàn)略確立責(zé)任轄區(qū)的行動(dòng)序次第三節(jié)銷售地域的時(shí)間管理銷售地域的時(shí)間分配是指銷售人員怎樣支配時(shí)間，在銷售地域內(nèi)進(jìn)行銷售和接見客戶。一、時(shí)間管理的影響要素1）銷售地域內(nèi)的客戶數(shù)量；2）對(duì)客戶進(jìn)行銷售接見的次數(shù)；3）每次銷售接見所需的時(shí)間；4）對(duì)客戶進(jìn)行銷售接見的頻率；5）在銷售地域內(nèi)旅行的時(shí)間；6）非銷售時(shí)間；7）投放時(shí)間的收益。20/62二、規(guī)劃拜會(huì)路線確立拜會(huì)路線形式（1）直線式路線；（2）跳躍式路線；（3）循環(huán)式路線；（4）三葉式路線；（5）星形式路線；（6）8字形路線。編排以天為單位的拜會(huì)路線三、確立拜會(huì)頻率（1）可否有工作需要。（2）與客戶的熟悉程度。（3）考慮客戶的訂貨周期，實(shí)時(shí)滿足客戶需求。四、時(shí)間管理策略（1）擬定日、周、月計(jì)劃。（2）對(duì)客戶進(jìn)行解析。（3）銷售經(jīng)理應(yīng)付銷售人員的工作恩賜更多的支持和幫助。（4）充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，提交銷售時(shí)間效率。第四節(jié)竄貨管理竄貨是指中間商為了盈利而超出自己覆蓋的銷售地域而進(jìn)行的有意識(shí)銷售，即產(chǎn)品的越區(qū)銷售或跨區(qū)銷售，也稱為沖貨或倒貨。一、竄貨的種類惡性竄貨：指中間商為了牟取非正常收益，蓄意愿非轄區(qū)熱銷產(chǎn)品的行為。最常用的方法是降價(jià)銷售產(chǎn)品，最惡劣的是銷售假冒偽劣產(chǎn)品。自然性竄貨：指中間商在獲取正常收益的同時(shí)，無(wú)間中向自己轄區(qū)以外的市場(chǎng)熱銷產(chǎn)品的行為，一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程，非中間商惡意行為。良性竄貨：指企業(yè)在市場(chǎng)開發(fā)初期，有意或沒心選擇了流通性很強(qiáng)的中間商，使其產(chǎn)品流向非轄區(qū)目標(biāo)市場(chǎng)或空白市場(chǎng)的現(xiàn)象。企業(yè)是實(shí)時(shí)采用措施的是惡性竄貨和量大的自然性竄貨。二、竄貨的原因中間商為了完成銷售任務(wù)和獲取高額獎(jiǎng)賞不同樣地域市場(chǎng)同樣產(chǎn)品的售價(jià)存在差別管理制度有漏洞，監(jiān)控不力甩賣辦理品和滯銷品惡意沖擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)三、竄貨的表現(xiàn)分企業(yè)之間的竄貨中間商之間的竄貨低價(jià)熱銷過期或馬上過期的產(chǎn)品銷售假冒偽劣產(chǎn)品四、竄貨的危害中間商對(duì)企業(yè)不相信，對(duì)產(chǎn)品失去信心凌亂的價(jià)格和充滿市場(chǎng)的假冒偽劣產(chǎn)品，使開銷者對(duì)品牌失去信心損害品牌形象，使先期投入無(wú)法獲取合理的回報(bào)競(jìng)爭(zhēng)品牌會(huì)乘虛而入，取而代之21/62五、解決竄貨問題的策略(一)從根源上解決竄貨問題選擇好中間商創(chuàng)立優(yōu)秀的銷售環(huán)境（1）擬定科學(xué)的銷售計(jì)劃；（2）合理劃分銷售地域。擬定完滿的銷售政策（1）完成價(jià)格政策；（2）完滿促銷政策；（3）完滿專營(yíng)權(quán)政策。(二)有效預(yù)防竄貨策略擬定合理的獎(jiǎng)懲措施（1）繳納保證金；（2）對(duì)竄貨行為的處分進(jìn)行量化。成立督查管理系統(tǒng)1）把督查竄貨作為企業(yè)制度固定下來(lái)，并成立特地機(jī)構(gòu)，由特地人員明察暗訪中間商可否竄貨；（2）企業(yè)各部門配合防范竄貨的發(fā)生；（3）利用社會(huì)資源進(jìn)行防竄貨。減少渠道拓展人員參加竄貨1）成立優(yōu)秀的培訓(xùn)制度和企業(yè)文化氛圍；（2）內(nèi)部督查渠道拓展人員，同時(shí)不斷加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)督查人員管理。培育和提升中間商忠誠(chéng)度利用技術(shù)手段配合管理六、竄貨的善后工作防范竄貨的擴(kuò)大制裁竄貨中間商安慰被竄貨中間商第四章銷售渠道設(shè)計(jì)第一節(jié)銷售渠道結(jié)構(gòu)銷售渠道是指商品或服務(wù)從生產(chǎn)商向顧客轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的通道或路子，它是由一系列相互依賴的組織機(jī)構(gòu)組成的商業(yè)機(jī)構(gòu)。銷售渠道擔(dān)當(dāng)著聯(lián)系產(chǎn)銷、反響信息、促使銷售、擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)體分配和協(xié)商談判等職能。一、銷售渠道的基本要素(一)渠道成員廣義地說，組成某產(chǎn)業(yè)鏈的任何一個(gè)組成部分，都是一個(gè)渠道成員?；厩莱蓡T：生產(chǎn)商、代理商、經(jīng)銷商、用戶。特別渠道成員：廣告企業(yè)、公關(guān)企業(yè)、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)、運(yùn)輸企業(yè)等。(二)渠道結(jié)構(gòu)銷售渠道的結(jié)構(gòu)可分為：長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)（層級(jí)結(jié)構(gòu)）、寬度結(jié)構(gòu)、廣度結(jié)構(gòu)三各種類。長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)（層級(jí)結(jié)構(gòu)）長(zhǎng)度度結(jié)構(gòu)（層級(jí)結(jié)構(gòu)）是指依照其包括的渠道中間商（購(gòu)銷環(huán)節(jié)），即渠道層級(jí)數(shù)量的多少來(lái)定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。1）零級(jí)渠道：又稱為直接渠道，是指沒有渠道中間商參加的一種渠道結(jié)構(gòu)。是大型或名貴產(chǎn)品以及技術(shù)復(fù)雜、需要供應(yīng)特地服務(wù)的產(chǎn)品銷售采用的主要渠道。2）一級(jí)渠道：包括一個(gè)層級(jí)的渠道中間商。工業(yè)品市場(chǎng)，中間商平時(shí)是一個(gè)代理商、傭金商或經(jīng)銷商；銷費(fèi)品市場(chǎng)，中間商平時(shí)是零售商。22/623）二級(jí)渠道：包括兩個(gè)層級(jí)的渠道中間商。工業(yè)品市場(chǎng)，中間商平時(shí)是代理商和批發(fā)商；銷售品市場(chǎng)，中間商平時(shí)是批發(fā)商和零售商。4）三級(jí)渠道：包括三個(gè)層級(jí)的渠道中間商。主要出現(xiàn)在開銷面較寬的日用品中。寬度結(jié)構(gòu)渠道的寬度結(jié)構(gòu)，是依照每一層級(jí)渠道中間商的數(shù)量的多少來(lái)定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。（1）密集型分銷渠道（寬泛型分銷渠道），是指生產(chǎn)商在同一渠道層級(jí)上采用盡可能多的選擇中間商來(lái)經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道種類。常有于開銷品領(lǐng)域中的便利品，如牙膏、飲料等。（2）選擇性分銷渠道，是指在某一渠道層級(jí)上選擇少量的渠道中間商來(lái)進(jìn)行商品分銷的一種渠道類型。（3）獨(dú)家分銷渠道，是指在某一渠道層級(jí)上采用唯一的一家渠道中間商的一種渠道種類。廣度結(jié)構(gòu)渠道的廣度結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是渠道的一種多元化選擇。歸納地說，渠道結(jié)構(gòu)能夠分為直銷和間接銷售兩個(gè)大類。二、渠道結(jié)構(gòu)評(píng)估選擇方法財(cái)務(wù)評(píng)估法比較不同樣的渠道結(jié)構(gòu)所要求的資本成本，以得出的資本受益來(lái)決定最大收益的渠道。決定渠道選擇的最重要要素。交易成本評(píng)估法該方法的要點(diǎn)在于企業(yè)要完成其銷售渠道任務(wù)所需的交易成本。權(quán)重要素記分法權(quán)重要素法是一種更精確的選擇渠道結(jié)構(gòu)的直接定性方法?；静襟E以下：（1）列出影響渠道選擇的相關(guān)要素。（2）每項(xiàng)決策的重要性用百分?jǐn)?shù)表示，即為權(quán)重A。（3）每個(gè)渠道選擇依照各項(xiàng)決策要素按1-100的分?jǐn)?shù)打分，即為要素分?jǐn)?shù)B。（4）經(jīng)過權(quán)重（A）與要素分?jǐn)?shù)（B）相乘得出每個(gè)渠道選擇的總權(quán)重要素分?jǐn)?shù)（總分）。（5）將備選的渠道選擇總分排序，獲取最高分的渠道選擇方案即為最正確選擇。直接定性判斷法主要依照各種渠道的成本、成員組成、管理等，以及企業(yè)銷售管理人員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷和選擇。是最粗糙但也是最常用的方法。銷售渠道成本比較法把成本與收益作為最主要的評(píng)估要素，經(jīng)過對(duì)投入和收益的比較選擇成本低收益大的渠道結(jié)構(gòu)。三、影響渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)的情況怎樣，是影響企業(yè)銷售渠道選擇的重要要素，是企業(yè)銷售渠道決策的主要依照之一。市場(chǎng)要素主要包括：目標(biāo)市場(chǎng)范圍的大小及潛藏需求，市場(chǎng)的集中與分別程度，顧客的購(gòu)買特色，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況等。商品要素由于各種商品的自然屬性、用途等不同樣，其采用的銷售渠道也不同樣。主要包括：商品的性質(zhì)、商品的時(shí)興性、商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度和服務(wù)，商品價(jià)值大小、商品市場(chǎng)壽命周期等。平時(shí)易腐、易碎、體積大而粗笨、時(shí)興性強(qiáng)、非標(biāo)準(zhǔn)化、價(jià)格高、壽命周期短的商品采用直接渠道或短渠道。生產(chǎn)企業(yè)自己的條件生產(chǎn)商自己條件的主要影響要素包括：企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模，企業(yè)的聲譽(yù)和形象，企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力和管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)控制渠道的程度等。23/62環(huán)境要素四個(gè)方面的環(huán)境要素：（1）經(jīng)濟(jì)情況：經(jīng)濟(jì)好時(shí)，企業(yè)選擇渠道的余地較大；經(jīng)濟(jì)差時(shí)，企業(yè)平時(shí)選擇較短的渠道，并取消提升產(chǎn)品價(jià)格的服務(wù)。（2）銷售地域習(xí)慣：不同樣地域自己的渠道情況、中間商認(rèn)識(shí)和能力存在差別，顧客也可能存在不同樣的渠道偏好。（3）政策環(huán)境：各國(guó)宣布的政策、法規(guī)影響渠道方案的選擇和渠道管理。（4）競(jìng)爭(zhēng)特色：銷售渠道設(shè)計(jì)還受競(jìng)爭(zhēng)者的渠道影響。中間商特色銷售渠道設(shè)計(jì)時(shí)，還必定考慮執(zhí)行不同樣任務(wù)的中間商的優(yōu)弊端。第二節(jié)銷售渠道管理銷售渠道管理是指生產(chǎn)商為實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售的目標(biāo)而對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理，以保證渠道成員間，企業(yè)和渠道成員間相互協(xié)調(diào)停能力合作的所有活動(dòng)，其意義在于共同謀求最大化的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。一、銷售渠道管理的內(nèi)容選擇渠道成員選擇原則：（1）戰(zhàn)略般配；（2）市場(chǎng)般配；（3）資源般配，包括經(jīng)營(yíng)實(shí)力、營(yíng)銷意識(shí)、市場(chǎng)能力、管理能力、口碑聲譽(yù)、合作意愿等。激勵(lì)渠道成員（1）恩賜中間商獎(jiǎng)賞；（2）對(duì)中間商銷售全過程的支持；（3）為中間商供應(yīng)培訓(xùn)支持。評(píng)估渠道成員生產(chǎn)商依照必然的標(biāo)準(zhǔn)如期權(quán)衡、評(píng)估渠道成員的表現(xiàn)，以認(rèn)識(shí)掌握中間商的情況，隨時(shí)加以調(diào)整。調(diào)整渠道生產(chǎn)商要依照市場(chǎng)的變化情況對(duì)渠道進(jìn)行調(diào)整。渠道調(diào)整的三個(gè)層次：（1）增加或剔除個(gè)別渠道成員；（2）增加或剔除某些市場(chǎng)渠道；（3）更正整個(gè)渠道，啟用新渠道。二、銷售渠道管理中存在的問題及解決策略渠道不一致惹起生產(chǎn)商與中間商之間的矛盾一致企業(yè)的渠道政策，使服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。管理廠、商關(guān)系，加強(qiáng)巡檢以防范竄貨，加強(qiáng)培訓(xùn)以防范倒貨，成立獎(jiǎng)懲措施等。渠道冗長(zhǎng)造成渠道管理難度加大縮短產(chǎn)品到達(dá)顧客的時(shí)間，減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的耗費(fèi)，生產(chǎn)商有效掌握終端市場(chǎng)供求關(guān)系，減少企業(yè)收益被分流的可能性。渠道覆蓋面過廣生產(chǎn)商必定有足夠的資源和能力去關(guān)注每個(gè)地域的運(yùn)作，盡量提升渠道管理水平，積極應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)單薄環(huán)節(jié)的要點(diǎn)攻擊。企業(yè)對(duì)中間商的選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)選擇渠道成員的標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、對(duì)新惹禍物的接受程度、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以有及發(fā)展?jié)摿Φ取Ｆ髽I(yè)不能夠很好地管理和控制終端要擅長(zhǎng)利用渠道里的資源優(yōu)勢(shì)，不要自己經(jīng)營(yíng)終端市場(chǎng)搶中間商的買賣。忽略渠道的后續(xù)管理要注意與渠道成員的感情溝通與溝通，還要依照市場(chǎng)發(fā)展情況對(duì)渠道不斷加以調(diào)整。盲目自建網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)商自建渠道必定具備的條件：高度的品牌號(hào)召力、影響力和相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)實(shí)力；牢固的開銷集體、市場(chǎng)銷量和企業(yè)收益；成熟的管理模式；規(guī)模經(jīng)濟(jì)。24/62新產(chǎn)品上市的渠道選擇凌亂認(rèn)真談?wù)摵瓦x擇中間商：一是對(duì)現(xiàn)有的中間商，大力加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)拓展能力和市場(chǎng)操作能力，新產(chǎn)品交其代理后，生產(chǎn)商對(duì)其全力幫助并培訓(xùn)；二是對(duì)沒有改造價(jià)值的中間商，堅(jiān)決予以更換；三是對(duì)實(shí)力較強(qiáng)的中間商，可委托其代理新產(chǎn)品。三、銷售渠道控制高度控制（絕對(duì)控制）生產(chǎn)商能夠選擇負(fù)責(zé)其產(chǎn)品銷售的中間商種類、數(shù)量和地理分布，而且能夠支配這些中間商的銷售政策和價(jià)格政策，這樣的控制稱為高度控制。低度控制（影響控制）怎樣生產(chǎn)商無(wú)力或不需要對(duì)整個(gè)渠道進(jìn)行絕對(duì)控制，能夠經(jīng)過對(duì)中間商供應(yīng)支持協(xié)助來(lái)影響中間商，控制程度較低，為大多數(shù)企業(yè)所用?？刂瓢ǎ海?）向中間商派駐代表；（2）與中間商多方式合作。第五章銷售人員的招聘與培訓(xùn)第一節(jié)銷售人員的素質(zhì)一、質(zhì)量方面敬業(yè)精神；2.誠(chéng)信；3.自信；4.自我激勵(lì)；5.換位思慮二、技術(shù)方面客戶服務(wù)能力；2.語(yǔ)言能力；3.解析能力；4.團(tuán)隊(duì)工作能力三、知識(shí)方面企業(yè)和產(chǎn)品知識(shí)；2.客戶知識(shí)；3.其他知識(shí)（知識(shí)面）第二節(jié)銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)一、銷售隊(duì)伍看法銷售隊(duì)伍就是企業(yè)銷售部門的組織，它是企業(yè)內(nèi)部從事銷售工作的人、事、物、信息和資本的有機(jī)結(jié)合，經(jīng)過一致協(xié)調(diào)行動(dòng)完成企業(yè)既定的銷售目標(biāo)。二、銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)原則1）銷售隊(duì)伍應(yīng)能保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)的短期目標(biāo)是完成企業(yè)既定的銷售目標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，能在將來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。25/622）銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮銷售管理的廣度和深度銷售管理的廣度考慮銷售隊(duì)伍要成立多少個(gè)層次，而深度則考慮每一個(gè)層次的每個(gè)主管或負(fù)責(zé)人有多少手下。管理深度越大，管理廣度就越小，需要的管理人員也就越少。3）銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)應(yīng)能滿足專業(yè)分工、因事設(shè)崗、一致協(xié)作的目標(biāo)銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)的目標(biāo)是經(jīng)過對(duì)銷售人員的活動(dòng)進(jìn)行安排來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整體大于部分之和。整體銷售目標(biāo)必定分解到每個(gè)銷售地域、每個(gè)銷售人員、每個(gè)顧客、每個(gè)銷售計(jì)劃時(shí)期上。要做到銷售工作的協(xié)調(diào)一致，需要對(duì)三個(gè)方面恩賜關(guān)注：銷售活動(dòng)與顧客需求保持一致；銷售活動(dòng)與企業(yè)其他部門保持一致；銷售組織內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)要保持協(xié)調(diào)一致。4）銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)要適應(yīng)市場(chǎng)變化為了減少銷售渠道變化和市場(chǎng)顛簸所帶來(lái)的影響，應(yīng)該最少每?jī)赡陮彶橐淮武N售隊(duì)伍的規(guī)模。三、銷售人員數(shù)量確實(shí)定方法(一)工作量法由塔利所創(chuàng)，主若是利用拜會(huì)潛藏顧客的次數(shù)，訂立同樣工作量的原則來(lái)決定人員的數(shù)量。步驟以下：1）選擇一個(gè)可將顧客或潛藏顧客清楚地分為幾個(gè)等級(jí)的基礎(chǔ)。平時(shí)使用銷售量作為基礎(chǔ)。2）依照過去的購(gòu)買形式、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和銷售量等，決定每一級(jí)顧客的數(shù)量和一個(gè)相對(duì)的接見頻率，即每年對(duì)一客戶的接見次數(shù)。3）計(jì)算企業(yè)銷售接見的總次數(shù)，即銷售人員的總工作量。4）決定一個(gè)銷售人員每年的平均接見次數(shù)。5）預(yù)計(jì)所需銷售人員的人數(shù)。(二)銷售目標(biāo)分解法銷售目標(biāo)分解的步驟是：第一確立企業(yè)的年度銷售目標(biāo)，此后展望平均每位銷售人員所能完成的年銷售額，依照這兩者來(lái)確立銷售人員的數(shù)量。詳細(xì)計(jì)算公式是：銷售人員數(shù)量=企業(yè)年銷售目標(biāo)/每位銷售人員的年平均銷售額(三)邊緣收益法銷售人員的邊緣收益指增加一單位的銷售人員所增加的企業(yè)收益，要使邊緣收益大于零，企業(yè)應(yīng)試慮兩個(gè)要素：增加一位銷售人員所增加的銷售額以及增加一位銷售人員的成本。邊緣收益獲取步驟：第一步，成立銷售人員數(shù)量與銷售額之間的關(guān)系；第二步，企業(yè)要確立在不同樣數(shù)量銷售人員的情況下，每增加一位銷售人員所增加的不同樣的銷售額；第三步，確立增加一名銷售人員所增加的成本。邊緣收益=邊緣銷售額-邊緣成本第三節(jié)銷售人員的招聘與優(yōu)選一、銷售人員的招聘(一)明確職位的特色和要求銷售市場(chǎng)；2.銷售產(chǎn)品；3.任務(wù)與職責(zé)；4.自主權(quán)(二)明確任職資格(三)選擇招聘的渠道內(nèi)部招聘優(yōu)勢(shì)：（1）招聘的風(fēng)險(xiǎn)較低，成功率高。2）能夠激勵(lì)士氣，激勵(lì)員工。3）員工可更快適應(yīng)工作。4）招聘選擇成本低。劣勢(shì)：26/621）使組織喪失活力，缺乏創(chuàng)新性。2）惹起后續(xù)問題。3）簡(jiǎn)單惹起內(nèi)部矛盾。外面招聘校園招聘媒體廣告網(wǎng)絡(luò)招聘利用各種人才中介機(jī)構(gòu)招聘內(nèi)部員工介紹獵頭招聘其他招聘形式二、優(yōu)選計(jì)劃(一)優(yōu)選簡(jiǎn)歷和申請(qǐng)表（1）解析簡(jiǎn)歷結(jié)構(gòu)。（2）解析簡(jiǎn)歷內(nèi)容。（3）判斷應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)和能力。（4）審查簡(jiǎn)歷的邏輯性。(二)面試(三)測(cè)試（1）專業(yè)知識(shí)測(cè)試。（2）心理素質(zhì)測(cè)試。（3）環(huán)境模擬測(cè)試。(四)背景檢查主要方式：拜會(huì)咨詢?nèi)?、電話?lián)系、利用信函核查。(五)體檢第四節(jié)銷售人員的培訓(xùn)一、銷售人員培訓(xùn)的目的(一)滿足員工需要(二)成立優(yōu)秀的組織文化(三)增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力二、銷售人員培訓(xùn)的時(shí)間選擇培訓(xùn)時(shí)間需考慮的要素：（1）產(chǎn)品性質(zhì)。（2）市場(chǎng)情況。（3）人員素質(zhì)。（4）銷售技巧。（5）管理要求。三、銷售人員培訓(xùn)的機(jī)會(huì)1）員工需要培訓(xùn)來(lái)熟悉工作所需的技術(shù)。2）員工晉升或換崗時(shí)。3）環(huán)境的變化。4）工作積極性下降。四、銷售人員培訓(xùn)的方式1）任職訓(xùn)練。（2）個(gè)別會(huì)議。（3）小組會(huì)議。（4）個(gè)別函授。（5）銷售會(huì)議。（6）設(shè)班訓(xùn)練。（7）通信訓(xùn)練。五、銷售人員培訓(xùn)的內(nèi)容銷售技巧；2.產(chǎn)品知識(shí)；3.競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)知識(shí)；4.企業(yè)知識(shí)；5.顧客知識(shí)六、銷售人員培訓(xùn)的流程(一)確立培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求檢查培訓(xùn)需求解析27/62(二)成立培訓(xùn)目標(biāo)(三)選擇評(píng)估培訓(xùn)選擇培訓(xùn)師選擇培訓(xùn)地點(diǎn)、時(shí)間選擇培訓(xùn)方法(四)設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃(五)推行培訓(xùn)計(jì)劃(六)評(píng)估培訓(xùn)計(jì)劃第六章銷售人員的激勵(lì)與薪酬管理第一節(jié)銷售人員激勵(lì)的方式一、銷售人員激勵(lì)歸納動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿。激勵(lì)就是一種精神力量或狀態(tài)，起加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)作用，并指導(dǎo)和指引行為指向目標(biāo)。激勵(lì)對(duì)企業(yè)的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(一)激勵(lì)能夠提升工作效率(二)激勵(lì)是開發(fā)個(gè)人潛能的重要手段(三)激勵(lì)是激發(fā)員工創(chuàng)立力和改革精神的動(dòng)力二、激勵(lì)方式(一)物質(zhì)激勵(lì)：最基本，最有效的激勵(lì)方式，主要包括薪水、獎(jiǎng)金和各種福利。(二)目標(biāo)激勵(lì)：指為銷售人員確立可行的銷售目標(biāo)，并以目標(biāo)完成的情況來(lái)激勵(lì)銷售人員。寬泛使用的目標(biāo)有：銷售額、銷售量、新客戶數(shù)、貸款回收率等。(三)培訓(xùn)激勵(lì)：把銷售人員的貢獻(xiàn)與培訓(xùn)掛鉤，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的銷售人員恩賜獎(jiǎng)賞性的培訓(xùn)。(四)工作激勵(lì)：合理安排銷售人員的工作任務(wù)、豐富其工作形式。(五)模范激勵(lì)：成立優(yōu)秀的模范能夠使銷售人員找到目標(biāo)，以戰(zhàn)勝困難、加強(qiáng)信心、爭(zhēng)取成功。(六)民主激勵(lì)：指推行民主化管理，讓銷售人員參加營(yíng)銷目標(biāo)、顧客策略、競(jìng)爭(zhēng)方式、銷售價(jià)格等下政策的擬定；邀請(qǐng)其參加企業(yè)的管理和重要決策，使其有歸屬感和責(zé)任感，進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性和主動(dòng)性。(七)環(huán)境激勵(lì)：指企業(yè)創(chuàng)立一種優(yōu)秀的工作氛圍，使銷售人員能心情快樂地睜動(dòng)工作。(八)競(jìng)賽激勵(lì)：張開競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)能激發(fā)銷售人員的求勝精神，提升銷售人員的士氣，目的是激勵(lì)銷售人員更努力的創(chuàng)立更高的業(yè)績(jī)。第二節(jié)銷售激勵(lì)組合一、銷售激勵(lì)組合的原則(一)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合(二)正加強(qiáng)與負(fù)加強(qiáng)相結(jié)合正加強(qiáng)激勵(lì)是對(duì)個(gè)體的優(yōu)秀行為恩賜必然和獎(jiǎng)賞，使其獲取牢固和加強(qiáng)；負(fù)加強(qiáng)就是處分。加強(qiáng)激勵(lì)的基根源則：堅(jiān)持公正合理28/62獎(jiǎng)賞要能發(fā)揮最大的激勵(lì)見效第一，不同樣人要采用不同樣的獎(jiǎng)賞；第二，要控制獎(jiǎng)賞的效價(jià)差；第三，盡量用數(shù)據(jù)反響員工的工作成績(jī)。慎用途罰五種方式：（1）表示；（2）忠告；（3）惹起手下的注意；（4）申誡；（5）制裁。(三)外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合薪水、獎(jiǎng)金、福利、人際關(guān)系等要素，屬于創(chuàng)立工作環(huán)境方面，稱為外在激勵(lì)；滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，進(jìn)而使員工更積極地工作，這些屬于內(nèi)在激勵(lì)。二、依照不同樣的個(gè)性心理采用相應(yīng)的激勵(lì)方式(一)競(jìng)爭(zhēng)型：最有效的激勵(lì)方式是采用銷售競(jìng)賽的方式。(二)成就型：最好的方法是盡量少去管他們，也可采用晉升激勵(lì)的方式。(三)自我欣賞型：需要好多的獎(jiǎng)牌和榮譽(yù)。(四)服務(wù)型：最好方法是公開宣傳他們的事跡，經(jīng)過培訓(xùn)提升他們的自信心與競(jìng)爭(zhēng)力。三、依照不同樣的表現(xiàn)種類采用相應(yīng)的激勵(lì)方式(一)優(yōu)秀型：充發(fā)散揮其帶頭作用，給他們創(chuàng)立更大成就的條件。(二)老化型：主要采用目標(biāo)激勵(lì)方式，幫助他們確立目標(biāo)，把個(gè)人需求與組織目標(biāo)相結(jié)合，激發(fā)銷售人員的興趣和信心。(三)問題型：主要特色包括缺乏干勁、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)力、逼迫銷售、自信心不足、缺乏時(shí)間管理能力、怨憤不平、驕橫自傲等。四、依照不同樣的成熟度采用相應(yīng)的激勵(lì)方式成熟度是指銷售人員對(duì)銷售業(yè)務(wù)工作的熟悉程度和辦理事情的合理程度。(一)天真型：對(duì)新人要抓緊培育，嚴(yán)格要求，夸耀成就，加快其成長(zhǎng)與成熟的過程(二)成長(zhǎng)型：對(duì)成長(zhǎng)型銷售人員主若是任務(wù)導(dǎo)向的激勵(lì)。(三)成熟型：對(duì)企業(yè)銷售骨干要采用民主激勵(lì)的方式。第三節(jié)銷售人員的薪酬管理薪酬管理是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所供應(yīng)的服務(wù)來(lái)確立他們應(yīng)該獲取的酬金總數(shù)以及酬金結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。一、薪酬歸納(一)基本薪水：基本薪水是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。反響的是工作或技術(shù)的價(jià)值，忽略了員工之間的個(gè)體差別。(二)績(jī)效薪水：績(jī)效薪水是對(duì)過去工作行為和已獲取成就的認(rèn)同，隨雇員業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。(三)激勵(lì)薪水：激勵(lì)薪水也和業(yè)績(jī)直接掛鉤，也稱可變薪水，包括短期激勵(lì)薪水和長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)薪水。激勵(lì)薪水和績(jī)效薪水的三個(gè)不同樣點(diǎn)：（1）激勵(lì)薪水以支付薪水的方式影響員工將來(lái)的行為，而績(jī)效工資重視于對(duì)過去工作的認(rèn)同，即時(shí)間不同樣；（2）激勵(lì)薪水制度在實(shí)質(zhì)業(yè)績(jī)達(dá)到以前已確立，與此相反，績(jī)效薪水經(jīng)常不會(huì)提前被雇員所認(rèn)識(shí)；（3）激勵(lì)薪水是一次性支出，對(duì)勞動(dòng)力成本沒有永遠(yuǎn)的影響，業(yè)績(jī)下降時(shí)，激勵(lì)薪水也會(huì)自動(dòng)下降，績(jī)效薪水平時(shí)會(huì)加到基本薪水上去，是永遠(yuǎn)的增加。(四)福利和服務(wù)：包括休假、服務(wù)和保障。二、決定銷售人員薪酬的要素（一）付出的勞動(dòng)；（二）職位；（三）受教育程度；（四）銷售經(jīng)驗(yàn)；（五）為企業(yè)服務(wù)的年限；（六）企業(yè)的盈利能力；（七）地域差別；（八）行業(yè)間的薪酬水平差別；（勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求情況29/62三、薪酬管理的原則(一)補(bǔ)償性原則(二)公正性原則外面公正：屬于同行業(yè)同地域且規(guī)模相當(dāng)?shù)牟煌瑯悠髽I(yè)中的近似崗位，薪酬水平應(yīng)該基真同樣。內(nèi)部公正：企業(yè)內(nèi)部不同樣崗位的員工所獲取的薪酬應(yīng)與其為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)成正比。個(gè)人公正：同一企業(yè)中占有同樣崗位的員工，所獲取的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比，而不同樣企業(yè)中崗位周邊的員工，其薪酬水平也應(yīng)基真同樣。(三)激勵(lì)性原則(四)競(jìng)爭(zhēng)性原則(五)經(jīng)濟(jì)性原則(六)合法性原則四、薪酬的種類(一)固定薪水制(二)直接傭金制(三)組合薪酬制薪水加傭金計(jì)劃薪水加獎(jiǎng)金計(jì)劃生活費(fèi)加傭金計(jì)劃(四)特別獎(jiǎng)賞制度1）全面特別獎(jiǎng)金2）業(yè)績(jī)特別獎(jiǎng)金3）銷售競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)。五、薪酬種類的選擇應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)邊緣功能的理論作為參照標(biāo)準(zhǔn)銷售主管也要注意各種薪酬制度、不同樣收入水平之下，可能使企業(yè)獲取的邊緣收入情況怎樣銷售主管應(yīng)慎重考慮固定薪金和獎(jiǎng)金的比率要依照企業(yè)的自己規(guī)模、實(shí)質(zhì)需要等選擇合適的薪酬制度第七章銷售人員的績(jī)效評(píng)估銷售人員的績(jī)效是指組成銷售人員職位的任務(wù)被完成的程度，它反響了銷售人員能在多大程度上實(shí)現(xiàn)職位要求。第一節(jié)績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)是指對(duì)銷售人員績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的項(xiàng)目，在對(duì)銷售人員進(jìn)行評(píng)估時(shí)，經(jīng)常會(huì)對(duì)某些方面的情況進(jìn)行談?wù)?，而指向這些方面的看法或項(xiàng)目就是績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)。一、產(chǎn)出指標(biāo)(一)銷售量：銷售量是最直接的產(chǎn)出指標(biāo)。(二)訂單：訂單數(shù)量，訂單的平均規(guī)模，平均成功率和撤掉訂單數(shù)量都是重要的指標(biāo)。(三)客戶：常用的指標(biāo)是銷售人員在既準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)新開拓的客戶數(shù)。不常用的指標(biāo)是流失的客戶數(shù)，逾期不付款的客戶數(shù)，預(yù)期客戶數(shù)。30/62二、投入指標(biāo)(一)工作時(shí)間和時(shí)間管理(二)銷售接見次數(shù)(三)開銷(四)非銷售活動(dòng)三、比率指標(biāo)(一)接見比率接見成功率=成交客戶數(shù)/接見客戶總數(shù)*100%接見收益率=銷售毛利/接見次數(shù)*100%接見收益率=銷售額/接見次數(shù)*100%接見訂單率=訂單數(shù)/接見次數(shù)*100%(二)開銷比率銷售開銷比率=開銷/銷售額*100%每次接見的平均開銷=開銷/接見次數(shù)*100%(三)客戶開發(fā)與服務(wù)比率客戶浸透率=購(gòu)買客戶數(shù)/所有潛藏客戶數(shù)*100%新客戶轉(zhuǎn)變率=新客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%流失的客戶比率=未購(gòu)買的老客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%客戶平均銷售額=銷售額/客戶總數(shù)*100%訂單平均規(guī)模=銷售額/訂單總數(shù)*100%訂單取消比率=被取消的訂單數(shù)/訂單總數(shù)*100%訂單平均收益率=銷售額/訂單數(shù)*100%四、主觀評(píng)估主觀評(píng)估的主要內(nèi)容：1）工作知識(shí)。包括企業(yè)政策、產(chǎn)品知識(shí)、銷售技巧等。2）個(gè)人特色。包括工作態(tài)度、性格、能力等。3）銷售地域管理。包括銷售接見計(jì)劃、開銷控制情況、銷售文件的記錄和辦理情況等。4）客戶與企業(yè)的關(guān)系。包括銷售人員對(duì)其與客戶之間、客戶與企業(yè)之間關(guān)系的辦理問題。5）銷售成就。包括銷售額、對(duì)新客戶的銷售額、在某個(gè)地域的銷售額等。主觀評(píng)估應(yīng)注意的問題：(一)評(píng)估結(jié)果的指導(dǎo)性不強(qiáng)(二)性格特色難以定義(三)主觀要素的影響(四)評(píng)估目標(biāo)第二節(jié)績(jī)效評(píng)估的方法一、選擇評(píng)估方法應(yīng)試慮的要素(一)評(píng)估的成本(二)評(píng)估的信度和效度評(píng)估的信度指評(píng)估結(jié)果的可信程度有多大，評(píng)估的效度指評(píng)估自己所能達(dá)到的希望目標(biāo)的程度。(三)評(píng)估的精度評(píng)估的精度是評(píng)估結(jié)果反響員工實(shí)質(zhì)情況的詳細(xì)程度。(四)操作難度31/62(五)評(píng)估方法的適應(yīng)性評(píng)估方法的適應(yīng)性指某一評(píng)估方法能適用于哪些目的、哪些人員。二、主要的評(píng)估方法(一)圖尺度談?wù)摲ㄗ畛Ｓ玫目?jī)效評(píng)估方法之一。將評(píng)估的各個(gè)項(xiàng)目都賜予了尺度，制作出一份表格加以評(píng)估。優(yōu)點(diǎn)：使用方便，能供應(yīng)量化的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。弊端：不能夠有效地指導(dǎo)行為，只能給出評(píng)估的結(jié)果而無(wú)法供應(yīng)解決問題的方法。憑主觀考評(píng)，正確性不高。(二)要點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)法KPI是經(jīng)過對(duì)工作績(jī)效特色的解析，提煉出最能代表績(jī)效的若干要點(diǎn)指標(biāo)系統(tǒng)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的模式。KPI系統(tǒng)的成立流程1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并利用腦筋風(fēng)暴和魚骨解析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)要點(diǎn)。2）各系統(tǒng)的主管對(duì)應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確立相關(guān)的要素目標(biāo)，解析績(jī)效驅(qū)動(dòng)要素（技術(shù)、組織、人），確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的KPI，確立談?wù)撝笜?biāo)系統(tǒng)。（3）各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績(jī)權(quán)衡指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)權(quán)衡指標(biāo)就是員工核查的要