工程建設項目管理理論創(chuàng)新與實踐

工程建設項目管理理論創(chuàng)新與實踐第1頁/共30頁北京興油工程項目管理有限公司參與了集團公司組織的工程建設項目管理模式研究和工程建設項目PMC模式研究。下面就工程建設項目管理理論創(chuàng)新與實踐中的一些體會進行交流，不妥之處，請批評指正。出版了《現(xiàn)代工程建設復雜項目管理概論》和《石油工程建設項目管理風險識別案例手冊（長輸管道工程）》，促進了工程建設項目管理論的發(fā)展。第2頁/共30頁北京興油工程項目管理有限公司一、項目管理模式創(chuàng)新源于發(fā)展需求二、工程建設復雜項目管理基本原理三、項目管理理論創(chuàng)新推動實踐發(fā)展四、業(yè)主+PMC+EPC模式管理構架五、開拓思路求本源轉換觀念避風險六、信息化在大型項目管理中的作用交流的主要內容有：第3頁/共30頁北京興油工程項目管理有限公司一、項目管理模式創(chuàng)新源于發(fā)展需求二、工程建設復雜項目管理基本原理三、項目管理理論創(chuàng)新推動實踐發(fā)展四、業(yè)主+PMC+EPC模式管理構架五、開拓思路求本源轉換觀念避風險六、信息化在大型項目管理中的作用第4頁/共30頁一、項目管理模式創(chuàng)新源于發(fā)展需求計劃經濟時代，指揮部直接調遣和管理人財物，市場經濟時代，通過投資和市場調動和管理自身之外人財物。產業(yè)創(chuàng)新，業(yè)主工程建設資源有限，越來越依靠外部資源，形成不同的管理模式。第5頁/共30頁市場競爭，促進項目管理模式的發(fā)展新市場新產業(yè)市場尋求資源PMCEPC專業(yè)化、職業(yè)化一、項目管理模式創(chuàng)新源于發(fā)展需求業(yè)主項目波動業(yè)主資源波動第6頁/共30頁工程建設各方在各種管理模式下，如何有效管理自身和相關方的資源，實現(xiàn)高效、和諧、共贏？一、項目管理模式創(chuàng)新源于發(fā)展需求項目管理模式創(chuàng)新，需要項目管理理論創(chuàng)新，以新理論，支撐新模式——復雜項目管理體系。第7頁/共30頁北京興油工程項目管理有限公司一、項目管理模式創(chuàng)新源于發(fā)展需求二、工程建設復雜項目管理基本原理三、項目管理理論創(chuàng)新推動實踐發(fā)展四、業(yè)主+PMC+EPC模式管理構架五、開拓思路求本源轉換觀念避風險六、信息化在大型項目管理中的作用第8頁/共30頁項目管理含義二、工程建設復雜項目管理基本原理工程建設項目不同的管理模式，參與工程建設各方各自資源管理和被管理的資源數(shù)量、質量和范圍也不盡相同，項目管理就是以資源和資源分解為基本內核，構成的復雜項目管理關系。一是項目管理人員自身資源的有效利用，即自身資源的管理。二是項目管理人員通過一定的資源（如投資、市場）為媒介，有效利用其被管理的資源，即被管理資源的管理。第9頁/共30頁項目管理分層與分工基本原理二、工程建設復雜項目管理基本原理資源分解，伴隨著控制權分解，控制權分解產生了管理分層。為確保對分解后的控制權有效管理，必須對履行過程進行監(jiān)督，履行結果進行確認，未決事項進行協(xié)調，履行狀況進行考核。對分解后的控制權管理產生了管理分工—監(jiān)督人、確認人、協(xié)調人和考核人。第10頁/共30頁二、工程建設復雜項目管理基本原理項目管理的運行機制力——管理過程中的控制權、確認權構成的權力。勢——監(jiān)督權構成的權勢。法——管理方與被管理方之間通過一定的規(guī)則進行管理。度——考核管理方希望與被管理方達成的平衡程度，實現(xiàn)管理方與被管理方的管理和諧。不平衡的管理，是矛盾的根源。強勢業(yè)主或者強勢承包商，沒有成功的管理。第11頁/共30頁二、工程建設復雜項目管理基本原理工程建設項目管理體系化參與工程建設的各方是一個項目管理體系的組成部分，各自按照體系要求履行職責。系統(tǒng)化、網絡化的管理體系第12頁/共30頁北京興油工程項目管理有限公司一、項目管理模式創(chuàng)新源于發(fā)展需求二、工程建設復雜項目管理基本原理三、項目管理理論創(chuàng)新推動實踐發(fā)展四、業(yè)主+PMC+EPC模式管理構架五、開拓思路求本源轉換觀念避風險六、信息化在大型項目管理中的作用第13頁/共30頁三、項目管理理論創(chuàng)新推動實踐發(fā)展1984年9月，國務院印發(fā)了《關于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定》2003年2月，建設部發(fā)布了《關于培育發(fā)展工程總承包和項目管理企業(yè)的指導意見》2004年11月，建設部印發(fā)了《建設工程項目管理試行辦法》2008年11月，建設部印發(fā)了《關于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的指導意見》2004年7月，國務院發(fā)布了《關于投資體制改革的決定》1984年12月，國家計委、建設部聯(lián)合發(fā)出關于印發(fā)《工程承包公司暫行辦法》引進消化培育創(chuàng)新1994年12月，建設部、國家體改委印發(fā)了《全面深化建筑市場體制改革的意見》第14頁/共30頁三、項目管理理論創(chuàng)新推動實踐發(fā)展在“十一五”規(guī)劃中，提出了“創(chuàng)新模式，拓展功能，提升技術，培育規(guī)模”的思路，大力培育和發(fā)展EPC總承包企業(yè)，穩(wěn)步推進PMC模式。2008年組織了《工程建設項目管理模式研究》。2011年組織了《工程建設項目PMC模式研究》全面推行“業(yè)主+PMC+EPC”模式，依托重點項目快速提升EPC總承包能力，著力培育PMC管理能力，盡快形成以高端業(yè)務為核心、相關業(yè)務協(xié)同發(fā)展的格局。2004年在西部原油成品油管道工程開展“業(yè)主+PMC+EPC”模式試點，2006年在蘭銀輸氣管道工程開展“業(yè)主+PMC+EPC”模式試點中國石油集團公司推進工程建設體制創(chuàng)新2009年下發(fā)了《關于加強石油建設工程項目管理承包及工程總承包工作的通知》2010年下發(fā)了《歸口管理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)指導意見的通知》第15頁/共30頁北京興油工程項目管理有限公司一、項目管理模式創(chuàng)新源于發(fā)展需求二、工程建設復雜項目管理基本原理三、項目管理理論創(chuàng)新推動實踐發(fā)展四、業(yè)主+PMC+EPC模式管理構架五、開拓思路求本源轉換觀念避風險六、信息化在大型項目管理中的作用第16頁/共30頁四、業(yè)主+PMC+EPC模式管理構架EPC項目部與EPC現(xiàn)場代表出現(xiàn)了分離，職責出現(xiàn)了分工業(yè)主+PMC+EPC模式管理分層與分工業(yè)主、PMC、EPC的管理出現(xiàn)了分層PMC項目部與PMC現(xiàn)場代表出現(xiàn)了分離，職責出現(xiàn)了分工EPC項目部與EPC分包商出現(xiàn)了分離，職責出了分層。第17頁/共30頁四、業(yè)主+PMC+EPC模式管理構架直線責任屬地管理一是對自身工作管理二是對PMC現(xiàn)場代表、EPC項目部控制、確認、協(xié)調和考核三是對PMC現(xiàn)場代表、EPC項目部、現(xiàn)場代表和EPC分包商監(jiān)督一是對自身工作管理二是對PMC的控制、確認、協(xié)調和考核三是對PMC項目部、現(xiàn)場代表、EPC項目部、現(xiàn)場代表和EPC分包商監(jiān)督一是控制責任二是控制權分解后伴生權管理責任，即監(jiān)督、確認、協(xié)調、考核三是直線責任組合構成管理體系業(yè)主管理屬地PMC項目部管理屬地屬地管理≠地域管理第18頁/共30頁四、業(yè)主+PMC+EPC模式管理構架屬地管理一是對自身工作的管理二是對EPC分包商成果的確認三是分包商的監(jiān)督EPC項目部管理屬地一是對自身工作的管理二是對EPC現(xiàn)場代表、EPC分包商的控制、確認、協(xié)調和考核三是對EPC現(xiàn)場代表和EPC分包商的監(jiān)督管理對自身工作承擔全部責任EPC現(xiàn)場代表管理屬地EPC分包商管理屬地一是對自身工作的管理二是對EPC現(xiàn)場代表確認成果的確認三是對EPC現(xiàn)場代表和EPC分包商的監(jiān)督PMC現(xiàn)場代表管理屬地對EPC沒有控制權對分包商沒有控制權第19頁/共30頁北京興油工程項目管理有限公司一、項目管理模式創(chuàng)新源于發(fā)展需求二、工程建設復雜項目管理基本原理三、項目管理理論創(chuàng)新推動實踐發(fā)展四、業(yè)主+PMC+EPC模式管理構架五、開拓思路求本源轉換觀念避風險六、信息化在大型項目管理中的作用第20頁/共30頁優(yōu)化各方管理責任讓各方履行責任讓各方認清責任五、開拓思路求本源轉換觀念避風險對管理層的管理管理風險簡單項目管理復雜項目管理小型項目管理大型項目管理第21頁/共30頁有效管理：控制權分解后，伴隨產生監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核權，履行屬地管理全部工作。五、開拓思路求本源轉換觀念避風險以包代管：控制權分解后，未伴隨產生監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核權，未履行屬地管理的全部工作，監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核責任缺位，造成上位控制人對被管理對象難以有效管理。第22頁/共30頁五、開拓思路求本源轉換觀念避風險以管代包：控制權再分解后，伴生產生監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核權，控制權人指令監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核權人超越管理屬地履行職責，或者監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核權人自身超越管理屬地履行職責。第23頁/共30頁五、開拓思路求本源轉換觀念避風險大型項目多層多部門管理體系策劃與設計基本原理規(guī)避風險措施體系化、本位管理大型復雜項目管理公式第24頁/共30頁北京興油工程項目管理有限公司一、項目管理模式創(chuàng)新源于發(fā)展需求二、工程建設復雜項目管理基本原理三、項目管理理論創(chuàng)新推動實踐發(fā)展四、業(yè)主+PMC+EPC模式管理構架五、開拓思路求本源轉換觀念避風險六、信息化在大型項目管理中的作用第25頁/共30頁現(xiàn)代工程管理的網絡結構，為工程信息化管理提供了發(fā)展機遇?，F(xiàn)代工程管理就是信息化流水線式的管理，主要體現(xiàn)在：統(tǒng)一工作程序，規(guī)范作業(yè)要求；實現(xiàn)信息共享，構建集成管理；開展遠程監(jiān)督，提高管理效果；展示精神風貌，促進管理和諧。在現(xiàn)代工程管理過程中，各管理節(jié)點通過信息化手段建立彼此聯(lián)系，從而實現(xiàn)系統(tǒng)、網絡化、節(jié)點化管理，沒有信息化，就沒有現(xiàn)代工程管理。六、信息化在大型項目管理中的作用第26頁/共30頁靠講話有了信息化沒有信息化項目管理靠檢查靠處罰項目管理程序化透明化本位化一體化項目管理人員管理實體項目管理人員管理體系六、信息化在大型項目管理中的作用自陜京二線輸氣管道工程信息化的成功應用，北京興油工程項目管理有限公司，不斷致力于項目管理理論研究與工程管理信息化開發(fā)相結合，以項目管理信息化支撐項目管理理論的探索與實踐，以工程項目管理實踐，推動工程管理信息化的開發(fā)。目前，公司組織的大型項目全面推進工程項目管理信息化的應用。第27頁/共30頁創(chuàng)新，淘汰一個舊時代，開創(chuàng)一個新時代，只有適應形勢，變革現(xiàn)實，努力拼搏，銳意創(chuàng)新，開拓未來，占領先機，