我國ERP環(huán)境下企業(yè)成本管理模式探討

我國ERP環(huán)境下企業(yè)成本管理模式探討隨著中國加入WTO，國內(nèi)市場競爭會(huì)加劇，企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，為此企業(yè)必須實(shí)施信息化發(fā)展戰(zhàn)略。ERP系統(tǒng)既是企業(yè)信息化管理最先進(jìn)的手段之一，它實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。ERP又是一種基于計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，在提高企業(yè)管理水平和競爭實(shí)力等方面起著重要的作用，但目前我國成功實(shí)施ERP的企業(yè)還很少。我國ERP環(huán)境下企業(yè)成本管理現(xiàn)狀更是不容樂觀。本文通過對(duì)企業(yè)成本管理模式的發(fā)展和評(píng)價(jià)進(jìn)行探討，在分析我國企業(yè)實(shí)施ERP現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從企業(yè)客觀和主觀兩方面入手，討論了我國企業(yè)在實(shí)施ERP過程中存在的主要問題，提出了我國的國情決定了我國企業(yè)不能全盤套用西方現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)成本管理方法，必須建立適合我國國情的新的成本管理模式。關(guān)鍵詞：ERP成本管理模式標(biāo)準(zhǔn)成本作業(yè)成本成本企劃1前言企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcesPlanning，ERP）是20世紀(jì)90年代初美國著名的IT分析公司Gartner提出的一個(gè)概念，歷經(jīng)多年發(fā)展和變革形成了一種先進(jìn)的行之有效的管理模式，以其特有的優(yōu)越性日益得到人們的矚目和認(rèn)可，在全球得到了非常普遍的應(yīng)用。[1]在我國，ERP應(yīng)用的成功率不高，有研究資料表明，造成我國ERP應(yīng)用成功率不高的原因很多，但企業(yè)沒能在應(yīng)用ERP的同時(shí)實(shí)行企業(yè)內(nèi)部的管理創(chuàng)新是最主要的原因。[2]企業(yè)成本管理作為企業(yè)管理的核心，不僅需要在管理模式上有所創(chuàng)新，而且其變革創(chuàng)新的力度水平將直接影響到ERP目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。因此，研究ERP環(huán)境下企業(yè)成本管理模式如何創(chuàng)新的問題，對(duì)當(dāng)前正在或即將要實(shí)施ERP的企業(yè)，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。2企業(yè)成本管理模式發(fā)展及評(píng)價(jià)2．1標(biāo)準(zhǔn)成本模式2．1．1標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算過程二十世紀(jì)初，在西方國家，隨著泰羅制在企業(yè)管理中的廣泛實(shí)施，會(huì)計(jì)如何為提高企業(yè)的生產(chǎn)和工作效率服務(wù)，開始提到議事日程上來。于是標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析等，這些同泰羅制有直接聯(lián)系的技術(shù)方法開始引進(jìn)到會(huì)計(jì)中來。但是，在相當(dāng)長的時(shí)間里，這些技術(shù)方法只是作為原有會(huì)計(jì)體系的一個(gè)附帶部分，并沒有形成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的體系。第二次世界大戰(zhàn)前，隨著目標(biāo)管理的興起，標(biāo)準(zhǔn)成本制度就與目標(biāo)管理融合起來，成為目標(biāo)管理的一個(gè)組成部分。標(biāo)準(zhǔn)成本就成為最普遍使用的一種目標(biāo)成本。[3]標(biāo)準(zhǔn)成本控制制度包括事前、事中、事后三個(gè)階段。事前階段即產(chǎn)品計(jì)劃階段，要制定標(biāo)準(zhǔn)成本，作為成本控制的依據(jù)。同時(shí)管理上予以一定的配合，如確定各車間、部門職責(zé)權(quán)限，建立材料耗用限額、人工耗用限額，制造費(fèi)用預(yù)算等管理負(fù)責(zé)者，以及各種激勵(lì)制度，以激發(fā)職工完成標(biāo)準(zhǔn)定額的熱情和信心。事中成本控制是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)定額現(xiàn)場的嚴(yán)格控制，要將成本控制列入基層領(lǐng)導(dǎo)工作的范圍之內(nèi)，如對(duì)班組或負(fù)責(zé)領(lǐng)料的人員應(yīng)有一定權(quán)限，由他們隨時(shí)作出適當(dāng)?shù)臎Q定，采取緊急措施，改進(jìn)所發(fā)現(xiàn)的問題。對(duì)各種差異應(yīng)予以記錄，作出分析。事后控制是會(huì)計(jì)部門根據(jù)所記錄每日的差異分析表匯總，根據(jù)可控與不可控明確差異的責(zé)任，并計(jì)算產(chǎn)品的實(shí)際成本。標(biāo)準(zhǔn)成本是ERP系統(tǒng)中通常采用的成本模式。標(biāo)準(zhǔn)成本是一種預(yù)計(jì)成本，它是一個(gè)企業(yè)在正常的生產(chǎn)經(jīng)營條件下所應(yīng)達(dá)到的“目標(biāo)成本”。在這種成本下，產(chǎn)品的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，都在生產(chǎn)開始之前，經(jīng)過必要的研究和分析，預(yù)先確定每一單位產(chǎn)品所需耗用的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，作為核算產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，然后根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)成本來與實(shí)際成本相比較，分析成本的超支和節(jié)約，以加強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本通常有理想標(biāo)準(zhǔn)成本，正常標(biāo)準(zhǔn)成本、現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本、基本標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本等五種。理想標(biāo)準(zhǔn)成本是在現(xiàn)有生產(chǎn)條件下所能達(dá)到的最優(yōu)水平的一種標(biāo)準(zhǔn)成本。正常標(biāo)準(zhǔn)成本是指根據(jù)正常工作效率、正常經(jīng)營能力利用程度和正常價(jià)格等制定的一種標(biāo)準(zhǔn)成本?，F(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本是指在當(dāng)期的條件下，通過有效經(jīng)營應(yīng)能達(dá)到的一種標(biāo)準(zhǔn)成本。基本標(biāo)準(zhǔn)成本是指已經(jīng)制定，只要生產(chǎn)的基本條件無重大變化，就不予變動(dòng)的一種標(biāo)準(zhǔn)成本。實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本是指根據(jù)該期最可能發(fā)生的各成本項(xiàng)目的消耗量、預(yù)計(jì)價(jià)格和預(yù)計(jì)經(jīng)營能力利用程度等制定，切合于下期實(shí)際情況的一種標(biāo)準(zhǔn)成本。使用標(biāo)準(zhǔn)成本來進(jìn)行產(chǎn)品成本的日常核算所施行的成本制度，一般具有以下兩個(gè)特點(diǎn)：（1）記入賬戶的數(shù)額都按直接材料（標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格乘標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）、直接人工（標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)工資率乘標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）和制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本，而不是按他們的實(shí)際成本入賬；（2）實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的任何差異數(shù)另用“差異”賬戶予以歸集，期末將用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)價(jià)的銷售成本調(diào)整到實(shí)際成本。在ERP中，標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算是根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工作中心、工序、采購等信息進(jìn)行成本計(jì)算工作的，包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、制造費(fèi)用的計(jì)算，核算發(fā)生的標(biāo)準(zhǔn)成本，并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異做出分析。ERP系統(tǒng)中成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括采購成本、材料定額、工時(shí)定額以及各種費(fèi)率等分別記錄在物料主文件、物料清單、工作中心和工藝路線等文件中。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是成本計(jì)算準(zhǔn)確性的保證。直接材料成本可以從物料主文件、物料清單中取得，而直接人工費(fèi)、制造費(fèi)用可以按以下方式計(jì)算得出：直接人工費(fèi)＝人工費(fèi)率（工作中心文件）×工作小時(shí)數(shù)（工藝路線文件）制造費(fèi)用分配＝制造費(fèi)用分配率（工作中心文件）×工作小時(shí)數(shù)（工藝路線文件）2．1．2標(biāo)準(zhǔn)成本存在的弊端標(biāo)準(zhǔn)成本在成本計(jì)算上使用預(yù)先已設(shè)定的成本標(biāo)準(zhǔn)，期末必須根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本為實(shí)際成本。利用標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異分析可以找出企業(yè)成本可降低點(diǎn)，在制定下期標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)起到更好的控制作用。然而標(biāo)準(zhǔn)成本制度下，制造費(fèi)用的分配仍然是直接人工工時(shí)、機(jī)時(shí)等為基準(zhǔn)的，也就是說是以產(chǎn)量為基準(zhǔn)的。這樣制定的標(biāo)準(zhǔn)成本仍然是不準(zhǔn)確的，仍然是傳統(tǒng)成本制度的延續(xù)。[4]具體地說，ERP系統(tǒng)中應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本模式存在以下幾方面缺點(diǎn)：（1）標(biāo)準(zhǔn)成本不適用小批量的、產(chǎn)品不斷變化的、客戶定制式的制造企業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)的前提是少品種大批量的生產(chǎn)，企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)相對(duì)穩(wěn)定，單位產(chǎn)品消耗的物料和人工相對(duì)穩(wěn)定。然而，迫于現(xiàn)代市場競爭壓力和客戶需求的多樣化，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)已逐步轉(zhuǎn)向?yàn)槎嗥贩N小批量客戶定制式的生產(chǎn)。重復(fù)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)大大減少，產(chǎn)品的物料消耗和人工投入經(jīng)常變化。這樣，標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)逐漸無用武之地。（2）標(biāo)準(zhǔn)成本是在前期實(shí)際成本基礎(chǔ)上加以制定的，而傳統(tǒng)的成本計(jì)算體系由于制造費(fèi)用分配基準(zhǔn)的不科學(xué)性導(dǎo)致成本計(jì)算的不準(zhǔn)確性，依據(jù)這種成本制定的標(biāo)準(zhǔn)成本也是不準(zhǔn)確的。（3）標(biāo)準(zhǔn)成本的成本差異分析無法深入到成本發(fā)生的前因后果，這種分析對(duì)成本降低的潛力是有限的。標(biāo)準(zhǔn)成本的成本差異分析包括價(jià)格差異和數(shù)量差異分析。這種分析只是停留在表層，只能告訴你由于價(jià)格、數(shù)量變動(dòng)而引起的成本變動(dòng)額。并不能深入到作業(yè)層次，告訴你是什么原因?qū)е鲁杀咀儎?dòng)，這樣無法有效的降低因無效作業(yè)而引起的成本，也就無法真正的降低成本。在標(biāo)準(zhǔn)成本制度下產(chǎn)生的有利差異，還可能會(huì)由于無效作業(yè)的存在而造成廢料、不合格品、返工的增加，可能會(huì)造成存貨、產(chǎn)成品積壓，從而會(huì)增加企業(yè)成本這與“適時(shí)生產(chǎn)”、“全面質(zhì)量管理”思想相違背，也與企業(yè)成本控制的整體目標(biāo)背道而馳。（4）標(biāo)準(zhǔn)成本注重的是生產(chǎn)過程的成本控制，而忽視了企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與企業(yè)之間整個(gè)價(jià)值鏈上的成本控制。在標(biāo)準(zhǔn)成本制度下，成本的主要構(gòu)成因素只包括直接材料、直接人工和制造費(fèi)用這三個(gè)項(xiàng)目，主要關(guān)注的是企業(yè)生產(chǎn)過程中成本的控制，而對(duì)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)、供應(yīng)、銷售等環(huán)節(jié)則考慮不多。ERP的核心思想是基于供應(yīng)鏈的管理，要求在整個(gè)價(jià)值鏈上極大可能的降低成本，降低成本的空間已從企業(yè)內(nèi)部拓展到企業(yè)與戰(zhàn)略性企業(yè)之間。在這種先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)中再使用落后的標(biāo)準(zhǔn)成本并不能有效的發(fā)揮ERP系統(tǒng)強(qiáng)大的管理功能。標(biāo)準(zhǔn)成本模式屬于傳統(tǒng)成本管理的范疇，也是目前ERP系統(tǒng)廣泛采用的成本模式。隨著現(xiàn)代成本管理思想如作業(yè)成本和成本企劃思想的發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)成本越來越顯示出不適應(yīng)現(xiàn)代制造環(huán)境的諸多弊端而逐步退出歷史舞臺(tái)。2．2作業(yè)成本管理模式2．2．1作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting）產(chǎn)生與發(fā)展作業(yè)成本法的產(chǎn)生，最早可以追溯到20世紀(jì)杰出的會(huì)計(jì)大師——美國人埃里克?科勒（EricKohler）?？评战淌谠谄?952年編著的《會(huì)計(jì)師詞典》中，首次提出作業(yè)、作業(yè)賬戶、作業(yè)會(huì)計(jì)等概念。1971年，喬治?斯托布斯（GeorgeI?Staubus）教授在《作業(yè)成本計(jì)算和投入產(chǎn)出會(huì)計(jì)》中對(duì)“作業(yè)”、“成本”、“作業(yè)會(huì)計(jì)”、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)”等概念作了全面系統(tǒng)的討論，這是理論上研究作業(yè)會(huì)計(jì)的第一部寶貴著作。盡管理論界對(duì)此持冷淡態(tài)度，實(shí)務(wù)界也未采納，但在作業(yè)會(huì)計(jì)理論框架形成中占有重要地位。二十世紀(jì)80年代后期，隨著以MRPII為核心的管理信息系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用，以及計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)的興起，使得美國實(shí)業(yè)界普遍感到產(chǎn)品成本信息與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，成本扭曲普遍存在，且扭曲程度令人吃驚。經(jīng)理們根據(jù)這些扭曲的成本信息作出決策時(shí)感到不安甚至懷疑公司財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性，這些問題嚴(yán)重影響到公司的盈利能力和戰(zhàn)略決策。美國芝加哥大學(xué)的青年學(xué)者羅賓?庫拍（RobinCooper）和哈佛大學(xué)教授羅伯特?S?卡普蘭（Robert?S?Kaplan）注意到這種情況，在對(duì)美國公司調(diào)查研究之后，發(fā)展了斯托布斯的思想，提出了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算，又稱作業(yè)成本計(jì)算?？梢哉f庫拍和卡普蘭的研究成果標(biāo)志著ABC的產(chǎn)生。[5]目前，ABC的應(yīng)用已由最初的美國、加拿大、英國，迅速地向其他的發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展。在行業(yè)領(lǐng)域方面，也由最初的制造行業(yè)擴(kuò)展到商品批發(fā)、零售業(yè)，金融、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，醫(yī)療衛(wèi)生等公用品部門，以及會(huì)計(jì)師事務(wù)所、咨詢類社會(huì)中介機(jī)構(gòu)等等。ABC應(yīng)用最重要的決策領(lǐng)域是在確認(rèn)公司發(fā)展機(jī)會(huì)、產(chǎn)品管理決策和作業(yè)過程改進(jìn)決策等方面，應(yīng)用最多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括生產(chǎn)加工、產(chǎn)品定價(jià)、零部件設(shè)計(jì)和確定戰(zhàn)略重點(diǎn)等。隨著世界著名的ERP軟件商SAP將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到ABC軟件市場，世界各大軟件供應(yīng)商都在力爭把以管理決策為目標(biāo)的ABC和以信息、數(shù)據(jù)流為目標(biāo)的ERP相結(jié)合，把ABC的概念和方法融入到ERP系統(tǒng)中，融入到預(yù)算、計(jì)劃以至銷售、盈利能力分析等各個(gè)方面，使公司各有關(guān)部門能通過ERP系統(tǒng)獲得ABC數(shù)據(jù)，從而最大限度地改善公司生產(chǎn)經(jīng)營，形成整體最優(yōu)化。2．2．2對(duì)作業(yè)成本模式的評(píng)價(jià)作業(yè)成本管理模式是由魯賓?庫拍和羅伯特?卡普蘭在1984年創(chuàng)立的，這標(biāo)志著成本管理進(jìn)入現(xiàn)代成本管理時(shí)期。（1）作業(yè)成本管理模式的優(yōu)點(diǎn)首先，能提供更為真實(shí)的成本信息。在高新技術(shù)環(huán)境下所具有的電腦一體化制造系統(tǒng)的運(yùn)用，間接費(fèi)用比例大幅上升，顧客需求多樣化，市場競爭激烈等特征，作業(yè)成本計(jì)算針對(duì)不同的間接費(fèi)用采用了不同的成本動(dòng)因?yàn)榉峙湟罁?jù)，較為客觀地體現(xiàn)了其中的因果關(guān)系，可避免以產(chǎn)品數(shù)量為惟一標(biāo)準(zhǔn)分配間接費(fèi)用所導(dǎo)致的成本失真。作業(yè)成本管理模式不僅能提供財(cái)務(wù)信息，還能提供部分非財(cái)務(wù)信息，成本信息更為全面真實(shí)。其次，拓寬了成本控制的視野。作業(yè)成本控制除了使現(xiàn)實(shí)發(fā)生的成本得到約束外，還向前延伸到產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)階段，在未實(shí)施生產(chǎn)前即消除非增值作業(yè)，極大地挖掘了成本降低的潛力；還將視野向后延伸到未來理想的狀態(tài)，以從零開始重構(gòu)作業(yè)的方式建立理想目標(biāo)，尋求最佳的作業(yè)組合，具有積極的戰(zhàn)略意義。再次，提高了成本管理的績效。作業(yè)成本管理圍繞著“作業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”進(jìn)行分析，追本溯源，努力尋找引起成本的根源，揭示了資源與作業(yè)、作業(yè)與價(jià)值之間的因果關(guān)系，指明了深入到作業(yè)進(jìn)行成本控制的途徑，便于消除一切無效成本。（2）作業(yè)成本管理模式的不足第一，作業(yè)成本計(jì)算的假設(shè)不合理。作業(yè)成本計(jì)算的前提假設(shè)是作業(yè)成本與成本動(dòng)因呈嚴(yán)格的線性關(guān)系，這與現(xiàn)實(shí)不完全相符。如在企業(yè)分設(shè)幾個(gè)質(zhì)檢部門分別檢測(cè)各種產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，單一部門的質(zhì)檢作業(yè)成本與其檢測(cè)產(chǎn)品的數(shù)量呈線性關(guān)系，以產(chǎn)品數(shù)量為成本動(dòng)因分配質(zhì)檢作業(yè)成本是合理的。但在送貨上門作業(yè)中，由于顧客的遠(yuǎn)近不同，每次送貨的數(shù)量也不同，送貨作業(yè)成本與送貨次數(shù)不完全呈線性關(guān)系，此時(shí)若按送貨次數(shù)分配送貨作業(yè)成本就不可避免地也存在著一定程度的扭曲。第二，難以解決多個(gè)成本動(dòng)因的費(fèi)用分配問題。企業(yè)是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，其中必然存在一些比較復(fù)雜的作業(yè)，其成本動(dòng)因往往不止一個(gè)。此時(shí)應(yīng)選擇哪一個(gè)成本動(dòng)因作為間接費(fèi)用分配依據(jù)，實(shí)踐中的做法是選擇其中最主要的成本動(dòng)因而忽略其他。但判斷各成本動(dòng)因的主次大多還只能依賴于人們的主觀判斷，難免出現(xiàn)偏差。如企業(yè)只設(shè)一個(gè)質(zhì)檢部門檢測(cè)多種產(chǎn)品的質(zhì)量，其成本動(dòng)因就包括檢測(cè)數(shù)量、檢測(cè)的復(fù)雜程度、檢測(cè)儀器的價(jià)值高低等，顯然此時(shí)以其中的任何一個(gè)成本動(dòng)因分配質(zhì)檢作業(yè)成本都不盡合理。最后，作業(yè)成本管理的實(shí)施成本高。作業(yè)成本管理模式的實(shí)施，首先需要將企業(yè)的全部工作細(xì)分為若干項(xiàng)作業(yè)，并為每一項(xiàng)作業(yè)確定至少一個(gè)成本動(dòng)因，其次需詳細(xì)記錄各項(xiàng)作業(yè)消耗成本動(dòng)因的數(shù)量，由于作業(yè)項(xiàng)目多，成本動(dòng)因也多，間接費(fèi)用的分配計(jì)算工作也是錯(cuò)綜復(fù)雜的。上述每一項(xiàng)工作都需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財(cái)力，其實(shí)施成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)成本管理模式。[6]2．3成本企劃模式2．3．1成本企劃原理1991年8月，美國（幸福）雜志赫然印著這樣一個(gè)標(biāo)題：“鋒利的日本秘密武器”。標(biāo)題下附有這樣的說明：“這是一種獨(dú)一無二的成本管理體系。它幫助日本公司削減成本，以低價(jià)與西方企業(yè)競爭，用新產(chǎn)品擊敗對(duì)手。”[7]這個(gè)秘密武器就是強(qiáng)烈推動(dòng)著90年代全球成本管理思潮的日本代表模式——成本企劃。日本“成本企劃特別委員會(huì)”在《成本企劃研究的課題》的報(bào)告草案中，將成本企劃定義為：“在產(chǎn)品的策劃、開發(fā)中，根據(jù)用戶需求設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，希冀同時(shí)達(dá)到這些目標(biāo)的綜合性利潤管理活動(dòng)。成本企劃著眼于成本的發(fā)生源泉，立足于源泉作事前的、周密的、全盤的分析考察，把產(chǎn)品的裝配視為“成本的裝配成形”，其具體表現(xiàn)為“源流管理”的屬性和成本的“筑入”特征?！霸戳鞴芾怼笔侵笍漠a(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)就實(shí)施充分透徹的成本分析，這有助于避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)耗費(fèi)無謂的成本。成本筑入意味著在將材料、部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時(shí)，也將成本一并“裝配”進(jìn)去。源流思想與“筑入”思想是現(xiàn)代成本管理思想的巨大飛躍。成本企劃的具體實(shí)施方法正是建筑在上述思想基礎(chǔ)之上的。較之于歐美模式，成本企劃模式的方法立足點(diǎn)有了重大的轉(zhuǎn)換。歐美式的成本管理是基于財(cái)務(wù)成本信息的管理，其管理方法在成本會(huì)計(jì)學(xué)科中有所體現(xiàn)，即借助財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的成本資料，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的信息處理方法，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)實(shí)施控制、分析和評(píng)價(jià)。成本企劃則對(duì)成本有另一種理解，日本人認(rèn)為，成本絕非單純是賬簿的產(chǎn)物，既然它在制造過程中發(fā)生，就應(yīng)該從工程學(xué)的、技術(shù)的層面去把握成本信息，從開發(fā)、設(shè)計(jì)階段開始結(jié)合工程學(xué)的方法對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、監(jiān)控。其基本立足點(diǎn)可認(rèn)為是全生命周期成本思想。一般而言，愈是處于生命周期的前階段，能確定的成本額愈大，且功能、構(gòu)件變更的容易程度也愈高，這兩種因素的結(jié)合，使得前階段降低成本的潛力大增。因此，有必要針對(duì)開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)乃至銷售階段的目標(biāo)成本，將成本計(jì)算與產(chǎn)品設(shè)計(jì)一體化分析，以達(dá)成根本性的成本降低。成本企劃中心實(shí)施循環(huán)就是目標(biāo)成本的“設(shè)定一分解一達(dá)成一（再設(shè)定）一再分解……”過程。這一過程看似簡單，實(shí)際上包括了多重循環(huán)。產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程一般可以分為構(gòu)想設(shè)計(jì)、基本設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)與工序設(shè)計(jì)這四個(gè)階段。每個(gè)階段都需要實(shí)施“設(shè)定一分解一達(dá)成……”這一循環(huán)，每一次循環(huán)都是對(duì)成本的一次擠壓。只有在最后工序設(shè)計(jì)階段的成本降低額達(dá)到后，才能轉(zhuǎn)向?qū)嵤┥a(chǎn)的準(zhǔn)備，而后進(jìn)行初期流動(dòng)管理。成本企劃是一種多重循環(huán)擠壓的降低成本的方法，通過逐個(gè)層次不斷的擠壓來達(dá)到降低成本的目的。2．3．2成本企劃相對(duì)于作業(yè)成本的創(chuàng)新成本企劃相對(duì)于作業(yè)成本法有以下創(chuàng)新：（1）市場性。成本企劃突破了作業(yè)成本法沒有充分考慮市場價(jià)格、顧客需求等市場因素的界限，而是以市場為立足點(diǎn)。成本企劃以最具競爭力的市場價(jià)格，設(shè)計(jì)最受顧客歡迎的產(chǎn)品，制定企業(yè)應(yīng)該達(dá)到的產(chǎn)品成本——目標(biāo)成本。這是第一步，也是最為關(guān)鍵的一步。（2）源流性。作業(yè)成本法將成本的控制和管理的重點(diǎn)放在了產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程中。有資料表明：產(chǎn)品成本的60%-80%，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定，產(chǎn)品成本的90%-95%在產(chǎn)品工藝流程階段就已經(jīng)確定。產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn)，降低成本的潛力就不大。成本企劃針對(duì)這一事實(shí)，提出了源流式成本管理的思想，將管理產(chǎn)品成本的重心從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)階段乃至構(gòu)思、開發(fā)、策劃階段。（3）前饋性。作業(yè)成本法的管理模式是事中管理和事后管理，即通常所說的反饋。成本企劃倡導(dǎo)的是一種前饋式的管理。成本控制重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得管理者們更注重產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)階段。一個(gè)完成了的產(chǎn)品策劃或設(shè)計(jì)，從某種意義上說是在圖紙上就制造過程進(jìn)行了一次“預(yù)演”。“預(yù)演”中所賦予的各種條件就是實(shí)際生產(chǎn)過程中具體各項(xiàng)要求事項(xiàng)的體現(xiàn)，通過在“預(yù)演”中的得到的信息及時(shí)的調(diào)整策略來控制產(chǎn)品成本，便可實(shí)現(xiàn)成本的前饋式管理。（4）超團(tuán)隊(duì)性。作業(yè)成本法在成本管理的不同職能部門之間分工明確，作業(yè)流程劃分嚴(yán)格，這是由于作業(yè)成本法的重心在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程。成本企劃的全新的成本管理觀要求一種創(chuàng)新性的成本管理結(jié)構(gòu)——超團(tuán)隊(duì)組織。為了能在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期（包括產(chǎn)品的構(gòu)思、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、試生產(chǎn)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等）實(shí)行成本控制，成立了一個(gè)包括總經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理、車間主任、班組長、銷售人員、財(cái)務(wù)經(jīng)理和技術(shù)人員在內(nèi)的跨部門的組織機(jī)構(gòu)。通過在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期內(nèi)協(xié)調(diào)工作來最大限度的降低產(chǎn)品成本，以期達(dá)到根據(jù)市場調(diào)研確定的目標(biāo)成本，挖掘企業(yè)的成本潛力。（5）傳遞性。成本企劃降低成本的秘訣在于成本壓力的傳遞性。立足于市場制定出來的目標(biāo)成本，通過橫向的分割進(jìn)行細(xì)化，將成本壓力傳遞給了各個(gè)不同的責(zé)任中心，各個(gè)不同的責(zé)任中心又將所分得的成本目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的縱向細(xì)化，將壓力傳遞給下一級(jí)責(zé)任部門承擔(dān)，直到將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件的供應(yīng)商。這種壓力傳遞的結(jié)果是，人人頭上有指標(biāo)、有壓力，人人參與成本的控制。這樣做如同是將一股巨大的壓力引到一個(gè)很大的受力面積上，單位面積上產(chǎn)生的壓強(qiáng)并不明顯，從而成本目標(biāo)容易被每個(gè)人接受且更容易實(shí)現(xiàn)。綜上所述，相比于作業(yè)成本法，成本企劃最大的特點(diǎn)是將成本管理活動(dòng)立足于市場，通過市場調(diào)查來確定目標(biāo)成本，最大程度的控制目標(biāo)成本，在保證質(zhì)量的前提下，使產(chǎn)品更具有競爭力。但是這種方法美中不足的是，制造費(fèi)用的分配可能仍然是不準(zhǔn)確的。將成本企劃的優(yōu)秀思想融入到作業(yè)成本管理中，并以ERP作為工具，作者將對(duì)ERP系統(tǒng)中的作業(yè)成本模式加以改進(jìn)，利用成本企劃來加強(qiáng)成本管理的前饋性和源流性，利用作業(yè)成本來提高成本核算的準(zhǔn)確性和成本分析的深入性。[8]3我國ERP環(huán)境下企業(yè)成本管理模式的現(xiàn)狀及存在的問題3．1我國ERP中企業(yè)成本管理模式的現(xiàn)狀我國現(xiàn)行的ERP環(huán)境下成本管理模式，其實(shí)就是將原有的成本核算步驟讓ERP軟件去計(jì)算機(jī)程序化，穿新鞋走老路的現(xiàn)象導(dǎo)致人們看不到ERP帶來的效益，難以發(fā)揮ERP強(qiáng)大的決策支持功能，現(xiàn)行的ERP環(huán)境下成本管理模式強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程控制，采用人工小時(shí)或是機(jī)器工時(shí)進(jìn)行制造費(fèi)用分配，并用標(biāo)準(zhǔn)成本制度進(jìn)行成本的分析控制，以差異分析的結(jié)果作為反饋信息糾正偏差。[9]企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化引發(fā)產(chǎn)品成本構(gòu)成的變化，間接費(fèi)用與產(chǎn)品數(shù)量的相關(guān)性日益減小，同時(shí)產(chǎn)品數(shù)量特征（包括產(chǎn)量和大?。┑牟町愔饾u增大。因此，仍然采用人工小時(shí)或是機(jī)器工時(shí)進(jìn)行制造費(fèi)用分配就不能真實(shí)反映產(chǎn)品成本。同時(shí)，這種ERP環(huán)境下成本管理模式對(duì)在制品的控制無能為力；標(biāo)準(zhǔn)成本制度下的成本控制在多品種少量生產(chǎn)的情況下難有用武之地；不能很好地認(rèn)識(shí)到資源耗費(fèi)、企業(yè)的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)過程和成本之間的因果聯(lián)系；忽視了對(duì)成本形成主要環(huán)節(jié)——設(shè)計(jì)階段的成本控制等等。3．2我國ERP中企業(yè)成本管理模式存在的問題3．2．1ERP與企業(yè)現(xiàn)行模式相互適應(yīng)問題由于模式改造涉及企業(yè)的機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重組，責(zé)、權(quán)、利重新分配以及人員的調(diào)整等敏感問題。因此，一些企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)，回避改造問題，試圖通過修改ERP的結(jié)構(gòu)模式來適應(yīng)現(xiàn)行系統(tǒng)，其結(jié)果既達(dá)不到推行先進(jìn)管理模式、提高企業(yè)運(yùn)行水平的目的，又使ERP實(shí)施失去了原有特色，最終必然是要么棄用軟件，要么進(jìn)行大量修改使軟件喪失了ERP的主體功能，不能取得預(yù)期的實(shí)施效果，給企業(yè)造成損失，國內(nèi)教訓(xùn)已經(jīng)不少。在ERP實(shí)施中回避對(duì)企業(yè)現(xiàn)行模式進(jìn)行必要的改造是企業(yè)實(shí)施ERP失敗的主要原因之一，不少企業(yè)還因此得出了ERP對(duì)中國不適合的錯(cuò)誤結(jié)論。正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是：第一，實(shí)施ERP是推行一種新的管理模式，必然要對(duì)現(xiàn)行模式進(jìn)行必要的改造和重組（BPR）以便與ERP所要求的模式一致，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有模式進(jìn)行改造是ERP實(shí)施成功的必要條件。因此在可行性論證中，應(yīng)對(duì)模式改造的可行性進(jìn)行重點(diǎn)論證。要對(duì)實(shí)施ERP必須改哪些，企業(yè)目前可以改哪些，哪些改不了心中有數(shù)。第二，相互適應(yīng)主要是指企業(yè)須按ERP所要求的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行模式改造和重構(gòu)，以使ERP軟件能得到與之相匹配的企業(yè)模式的支持，保證軟件的順利運(yùn)行。而ERP軟件則應(yīng)在報(bào)表格式、用戶界面、運(yùn)行參數(shù)、與其它系統(tǒng)的集成接口等方面進(jìn)行改造以滿足企業(yè)個(gè)性化要求。第三，有眼光的企業(yè)家應(yīng)該把ERP的實(shí)施看成企業(yè)面向未來進(jìn)行戰(zhàn)略改造的一次重要機(jī)遇，一次旨在更新企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營觀念，徹底改造企業(yè)傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，提高企業(yè)整體運(yùn)行水平和競爭能力的技術(shù)改造工程。通過前期全面深入的需求分析和論證，按ERP的結(jié)構(gòu)模式要求改造企業(yè)，再通過ERP系統(tǒng)的運(yùn)行可以使企業(yè)在管理和運(yùn)行水平兩方面邁上一個(gè)新臺(tái)階，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。相反，過份強(qiáng)調(diào)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)困難，試圖繞過企業(yè)必要的模式調(diào)整和改造這個(gè)環(huán)節(jié)，只會(huì)影響ERP的實(shí)施效果，甚至導(dǎo)致實(shí)施失敗。３.２.２企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作跟不上主要體現(xiàn)在管理流程標(biāo)準(zhǔn)化和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的工作與ERP系統(tǒng)的對(duì)接上。首先，企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行不規(guī)范。ERP系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)要求使用者具有準(zhǔn)確和完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，然而，90%以上的企業(yè)都存在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不滿足要求的問題。其次，企業(yè)生產(chǎn)過程不穩(wěn)定。ERP正常運(yùn)行有賴于生產(chǎn)的穩(wěn)定運(yùn)行及信息的流暢傳遞，但國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)過程經(jīng)常由于設(shè)備故障、加工瑕疵等質(zhì)量事故而中斷，企業(yè)管理者80%的精力用于處理物流的啟動(dòng)恢復(fù)問題，使得整個(gè)生產(chǎn)過程經(jīng)常無法按預(yù)定計(jì)劃運(yùn)行，處于不可控制狀態(tài)，致使ERP系統(tǒng)無法隨之正常運(yùn)行。第三，企業(yè)管理機(jī)制和市場環(huán)境不完善。目前國內(nèi)企業(yè)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)間不長，由于歷史慣性，企業(yè)中的一些人員還習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的傳統(tǒng)的管理方式，市場意識(shí)不強(qiáng)，消極對(duì)待新的管理思想和方式，不愿變革。外部市場法規(guī)不健全，行政干預(yù)時(shí)有發(fā)生。而ERP是全球經(jīng)濟(jì)一體化環(huán)境下市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，不但在管理模式、組織機(jī)構(gòu)、工作方式等方面與我國傳統(tǒng)的管理體制有明顯的差異，而且在文化背景、市場環(huán)境、思維方式等方面也有較大差異。這些差異若不被充分認(rèn)識(shí)并加以克服，ERP的應(yīng)用就難以順利推行。3．2．3管理者的認(rèn)識(shí)不到位首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)槿狈π畔⒒砟疃挥柚匾暋10]實(shí)施ERP是一項(xiàng)“一把手工程”，也就是說,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的支持與充分參與是成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵。因?yàn)镋RP的實(shí)施是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組BPR（BusinessProcessRedesign）。BPR需要企業(yè)上下游業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，它不是企業(yè)在原有生產(chǎn)模式基礎(chǔ)上的改善，而是一種脫胎換骨的改革，這種革新對(duì)企業(yè)來說是痛苦的。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組涉及到諸如職位、權(quán)限、利益等諸多方面的重新界定與分配，這時(shí)就需要企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)出面解決。如果企業(yè)一把手不予重視，實(shí)施人員又無權(quán)調(diào)解業(yè)務(wù)流程重組中各部門的利益沖突，實(shí)施工作就會(huì)流產(chǎn)。其次，很少有人為企業(yè)的長期目標(biāo)作打算，因?yàn)镋RP不是一朝一夕就能顯現(xiàn)成效的，一些企業(yè)的高領(lǐng)導(dǎo)者更多地關(guān)注任期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，很少考慮長遠(yuǎn)的目標(biāo)。第三，企業(yè)員工的素質(zhì)達(dá)不到相應(yīng)要求。由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低的問題，導(dǎo)致管理水平低下，不能順利實(shí)施ERP系統(tǒng)。企業(yè)人員缺乏培訓(xùn)，對(duì)于新的管理思想和技術(shù)知識(shí)了解不多、不深。4建立新的ERP環(huán)境下的成本管理模式ERP系統(tǒng)的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的事務(wù)處理由相對(duì)封閉走向開放，信息處理由事后控制走向適時(shí)控制，管理方式由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)減少庫存、加快資金周轉(zhuǎn)、提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高客戶服務(wù)水平等方面提供強(qiáng)有力的工具，同時(shí)為經(jīng)營決策提供科學(xué)的依據(jù)，以有效提高贏利水平，最終提高企業(yè)的全面競爭力。[11]為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的成本管理有以下要求：以成本計(jì)劃、控制和決策為成本管理目標(biāo)；以管理會(huì)計(jì)為主，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為輔；以價(jià)值鏈為成本核算對(duì)象；實(shí)現(xiàn)作業(yè)基礎(chǔ)管理核算。由于發(fā)展背景和文化上的差異，照搬西方國家的ERP系統(tǒng)是行不通的。我們應(yīng)構(gòu)筑中國式的ERP，以適應(yīng)中國的國情和廠情。ERP不外乎企業(yè)基本功能的優(yōu)化和集成，從而在企業(yè)實(shí)施管理變革的基礎(chǔ)上，完成企業(yè)的信息化建設(shè)。4．1建立有效的作業(yè)成本管理模式時(shí)代的變革導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營環(huán)境的變化推動(dòng)了管理科學(xué)的發(fā)展，面對(duì)激烈競爭的國際國內(nèi)市場，改革傳統(tǒng)的成本管理體系具有迫切性，同時(shí)也具有可行性。我認(rèn)為，可以以國外的這些先進(jìn)方法為基礎(chǔ)，建立一種新的、更為有效的成本管理模式，即運(yùn)用作業(yè)成本法來輔助目標(biāo)成本規(guī)劃，可以為在產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策中必須顧及的兩大目標(biāo)謀求平衡：一是提供相對(duì)精確的產(chǎn)品制造和服務(wù)成本信息，即作業(yè)成本法的通用目標(biāo)；二是能為設(shè)計(jì)者們?nèi)菀桌斫獠⒂糜谝龑?dǎo)設(shè)計(jì)決策。簡言之，在精確性與影響行為之間實(shí)現(xiàn)均衡。該種成本管理模式的重心應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。為了最大限度地壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤產(chǎn)品設(shè)計(jì)的第一步，是要根據(jù)市場調(diào)查或顧客訂貨協(xié)議估計(jì)產(chǎn)品銷售價(jià)格，再由企業(yè)的目標(biāo)盈利率確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。確定目標(biāo)成本后，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員和各個(gè)作業(yè)中心操作人員就可根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果進(jìn)行作業(yè)設(shè)計(jì)。在作業(yè)成本法下，間接費(fèi)用不再在全廠統(tǒng)一分配，而是采用多標(biāo)準(zhǔn)，在若干具有同質(zhì)成本動(dòng)因的成本庫分別進(jìn)行分配。[12]在計(jì)算過程中，不再以產(chǎn)品為核算對(duì)象，而是以作業(yè)為核算對(duì)象。作業(yè)成本法的具體程序如下：（1）確認(rèn)作業(yè)，劃分作業(yè)中心，以便按作業(yè)中心匯集費(fèi)用。（2）成本庫按作業(yè)中心設(shè)置，每個(gè)成本庫代表的是它那個(gè)作業(yè)中心引發(fā)的成本。同質(zhì)成本動(dòng)因引發(fā)的成本可以合并，在同質(zhì)成本庫中分配。（3）將各個(gè)作業(yè)中心的成本按成本動(dòng)因分配到各產(chǎn)品。產(chǎn)品成本由作業(yè)成本構(gòu)成，即匯集按各產(chǎn)品消耗各項(xiàng)作業(yè)的比例分配的作業(yè)成本，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。在間接費(fèi)用比重劇增的今天，作業(yè)成本法核算的產(chǎn)品成本更為準(zhǔn)確，更能夠反映產(chǎn)品真實(shí)成本。除了企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)可以劃分為可增加價(jià)值的作業(yè)和不可增加價(jià)值的作業(yè)，企業(yè)通過建立理想的作業(yè)鏈，盡可能消除不增值的作業(yè)，降低可增價(jià)值作業(yè)的資源消耗，尤為重要的是，產(chǎn)品成本按照作業(yè)中心核算，可將作業(yè)成本信息反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)在原有基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)。顯然，作業(yè)成本法與目標(biāo)成本規(guī)劃的全面整合完全可以取代傳統(tǒng)的成本管理模式，從而帶來的不僅僅是更為精確的預(yù)測(cè)性成本信息，而且為精確度目標(biāo)與行為引導(dǎo)目標(biāo)間提供了一種更清晰的視野，讓企業(yè)可以擁有最好的機(jī)會(huì)來開發(fā)設(shè)計(jì)那些以低成本進(jìn)行生產(chǎn)，又能滿足顧客對(duì)產(chǎn)品特性和質(zhì)量的需求。4．2建立新型責(zé)任成本制度責(zé)任會(huì)計(jì)制度是企業(yè)內(nèi)部通過劃分經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位——責(zé)任中心，編制責(zé)任預(yù)算，組織責(zé)任經(jīng)濟(jì)核算，實(shí)施責(zé)任目標(biāo)控制，提供業(yè)績報(bào)告，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行核算、控制、監(jiān)督與考核的一種企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度。[13]責(zé)任中心一般分為成本（費(fèi)用）中心、利潤中心和投資中心三類。成本中心是企業(yè)中最基礎(chǔ)、最直接、最廣泛的責(zé)任中心，成本中心只負(fù)責(zé)對(duì)成本的管理與控制，它是一種成本的積累點(diǎn)，對(duì)成本中心的核算、控制、監(jiān)督與考核以既定產(chǎn)品質(zhì)量和責(zé)任成本為重點(diǎn)。ERP系統(tǒng)以供應(yīng)鏈管理思想為核心，對(duì)企業(yè)從供應(yīng)商到客戶的供應(yīng)鏈（價(jià)值鏈）進(jìn)行管理。在這樣的條件下，成本責(zé)任中心的劃分就要以價(jià)值鏈的結(jié)點(diǎn)（或子結(jié)點(diǎn)，子子結(jié)點(diǎn)）為依據(jù)。就是說，要以相同增值目標(biāo)的作業(yè)區(qū)，作為成本責(zé)任中心，對(duì)它們的價(jià)值增值和耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)量、確認(rèn)和考核。原先的以部門、單位和班組為單位的成本中心已不能適應(yīng)這種需要，因?yàn)橥粋€(gè)部門可能分屬于不同的作業(yè)中心，具有不同的價(jià)值增值功能。將它們劃分到同一個(gè)成本責(zé)任中心，只會(huì)造成成本考核指標(biāo)的不一致，失去了成