陜西建工集團企業(yè)組織管理診斷報告

陜西建工集團企業(yè)組織管理診斷報告時煒（陜西建工集團總公司，陜西西安710003）摘要：綜合對陜西建工集團企業(yè)組織管理診斷分析，陜西建工集團需要清醒地意識到建筑產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展危機，必須站在發(fā)展的高度統(tǒng)攬全局、未雨綢繆，制定出當前應(yīng)對危機的策略以及企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃。新型城市化建設(shè)和絲綢之路經(jīng)濟帶為陜西建筑業(yè)發(fā)展提供了良好的發(fā)展機遇，建筑企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式也形成了強大的內(nèi)需動力，建筑現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)變革也強力推動的建筑業(yè)一定要走創(chuàng)新發(fā)展之路，只有堅持管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，陜西建工集團才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)新的騰飛。關(guān)鍵詞：陜西建工集團；企業(yè)組織；管理診斷TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"公司概況 3管理現(xiàn)狀 3\o"CurrentDocument"組織結(jié)構(gòu) 4\o"CurrentDocument"組織使命 4\o"CurrentDocument"組織戰(zhàn)略 4\o"CurrentDocument"3存在問題及成因分析 4\o"CurrentDocument"戰(zhàn)略管理尚需改進 5\o"CurrentDocument"管理流程尚顯繁瑣 5\o"CurrentDocument"采購管理亟待加強 6\o"CurrentDocument"全面預(yù)算管理比較薄弱 7\o"CurrentDocument"建議 9\o"CurrentDocument"提升戰(zhàn)略管理 10\o"CurrentDocument"優(yōu)化管理流程 10\o"CurrentDocument"加強采購管理 11\o"CurrentDocument"提升預(yù)算管理水平 12參考文獻 12附表一 141公司概況陜西建工集團成立于1950年3月，是陜西省第一家獲得房建施工總承包特級資質(zhì)、建筑行業(yè)甲級設(shè)計資質(zhì)及海外經(jīng)營權(quán)的省屬大型國有綜合企業(yè)集團，具有工程投資、勘察、設(shè)計、施工、管理一體化的總承包能力，并擁有地產(chǎn)開發(fā)、商砼生產(chǎn)銷售、鍋爐研發(fā)與制造、鋼結(jié)構(gòu)工程制作與安裝、物流配送、旅游飯店等產(chǎn)業(yè)。2014年，位列“中國企業(yè)500強”“中國建筑業(yè)競爭力百強企業(yè)”“中國承包商80強”第231位、第8位、第5位。公司現(xiàn)有在冊職工21000多人，各類中高級技術(shù)職稱萬余人，其中，教授級高級工程師84人，高級工程師1227人；國家一、二級建造師4413人。近三年取得科研成果數(shù)百項，獲全國和省級科學(xué)技術(shù)獎88項、住建部華夏建設(shè)科技獎6項，獲國家和省級工法281項、專利174項，主編、參編國家行業(yè)規(guī)范標準90余項。先后有35項工程榮獲中國建設(shè)工程魯班獎，28項工程獲國家優(yōu)質(zhì)工程獎，2項工程獲中國土木工程“詹天佑獎”，7項工程獲中國建筑鋼結(jié)構(gòu)金獎。公司現(xiàn)為中國建筑業(yè)協(xié)會、中建協(xié)項目管理委員會、中國土木學(xué)會總工程師分會、中國安裝協(xié)會、中國古建協(xié)會、中國鋼結(jié)構(gòu)協(xié)會等11家行業(yè)協(xié)會的副會長單位，陜西省國際經(jīng)濟合作促進會、陜西省土木建筑學(xué)會、陜西省建筑勞動研究會等3家行業(yè)協(xié)會的會長單位。2管理現(xiàn)狀公司經(jīng)核準的主業(yè)有兩個，一個是房屋建筑，再一個是房地產(chǎn)開發(fā)。集團組織架構(gòu)為集團總部、權(quán)屬企事業(yè)單位、各企業(yè)下屬分公司（直接經(jīng)營單位）。集團總部共設(shè)立管理部門20個。集團管理層級為三級。二級及以下企業(yè)共111戶，其中：二級企業(yè)30戶，三級企業(yè)81戶。公司秉承“以人為本，敬業(yè)守信，建造精品，爭創(chuàng)一流”的企業(yè)精神，堅持省內(nèi)與省外并重、國內(nèi)與國外并舉的經(jīng)營方針，完成了國內(nèi)外一大批重點工程建設(shè)項目，海外分支機構(gòu)已遍布20個國家，省外設(shè)立了17個分公司，正向稱霸陜西市場、稱雄全國市場、馳騁國際市場的戰(zhàn)略目標邁進。組織結(jié)構(gòu)公司設(shè)有集團黨委、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理班子，具有健全的法人治理結(jié)構(gòu)。公司組織結(jié)構(gòu)詳見附表1。組織使命愿景：推動科學(xué)發(fā)展，做大做強集團，富裕SJ職工；使命：創(chuàng)建時代精品，提供滿意服務(wù)；價值觀：以人為本、敬業(yè)守信、建造精品、爭創(chuàng)一流。組織戰(zhàn)略堅持做大做強主業(yè)（國內(nèi)外建設(shè)工程總承包）、加快發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)，鞏固關(guān)中和陜北市場、擴大西部和海外市場，拓展公路、市政、水利、地鐵、機場、化工石油、裝修裝飾、園林古建、鋼結(jié)構(gòu)等領(lǐng)域，推進全方位工程經(jīng)營服務(wù)和產(chǎn)業(yè)運營，提升陜建集團核心競爭力和社會影響力，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。到2015年末建成營業(yè)收入500億，利稅總額20億，在崗職工人均年收入7萬元的企業(yè)集團。3存在問題及成因分析戰(zhàn)略管理尚需改進公司雖然制定了發(fā)展戰(zhàn)略。但尚未形成科學(xué)、規(guī)范的戰(zhàn)略管理方法。如戰(zhàn)略制定的組織不明確，雖然說明由戰(zhàn)略小組制定戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略小組的構(gòu)成卻未作規(guī)定；戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略部署的職責(zé)不清晰，包括各類數(shù)據(jù)信息的收集、分析和制定戰(zhàn)略規(guī)劃，進行戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略評審、戰(zhàn)略調(diào)整等方面的職責(zé)均未具體規(guī)定。又如：為了確保公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，在戰(zhàn)略部署中應(yīng)該制定那些職能戰(zhàn)略規(guī)劃，以及職能戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)該包括那些必要的內(nèi)容；如何確定評價戰(zhàn)略規(guī)劃進展情況的關(guān)鍵績效指標以及如何進行指標預(yù)測等也沒有規(guī)定。公司在戰(zhàn)略制定中如何應(yīng)用戰(zhàn)略分析方法，尤其是如何通過SWOT方法的應(yīng)用進行戰(zhàn)略選擇等也存在改進空間。再比如：戰(zhàn)略指標體系存在不足，未能體現(xiàn)過程指標，質(zhì)量指標不明確，戰(zhàn)略結(jié)果未能充分表現(xiàn)出與標桿和競爭對手的情況。沒有依據(jù)選用科學(xué)的方法進行收集數(shù)據(jù)和信息分析的支持以及戰(zhàn)略動態(tài)管理分析和決策。戰(zhàn)略規(guī)劃和部署中對關(guān)鍵過程、支持性過程涉及的采購、顧客關(guān)系等指標未部署，這些均不利于公司使命、遠景目標的實現(xiàn)。管理流程尚顯繁瑣公司不同于一般工廠企業(yè)，具有建筑業(yè)點多線長、分散流動等鮮明特點，多數(shù)企業(yè)的總部設(shè)在西安，此外，寶雞、咸陽、渭南及陜南的漢中、陜北的榆林都有部分企業(yè)總部駐扎，加之，公司還在國內(nèi)許多區(qū)域市場設(shè)有分支機構(gòu)，并在非洲及大洋洲等10多個國家布點經(jīng)營，所以，建立一套適宜公司組織架構(gòu)的管理流程至為重要。其一：管理流程宣貫力度不夠。近年來，集團總公司從精細化管理從發(fā)，對業(yè)務(wù)管理流程先后做了修訂完善，并印發(fā)所屬企事業(yè)單位及集團總部，但流程文本多數(shù)情況下沉淀在有關(guān)負責(zé)人層面，對業(yè)務(wù)工作人員的集中宣貫和普及力度不夠、覆蓋面有限，致使下屬單位部分工作人員不是很了解相關(guān)流程，往往在辦理某項業(yè)務(wù)時，為了簽字許可，時常在分管領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門之間往返跑動，既浪費時間，又影響辦事效率。其二：管理流程設(shè)計環(huán)節(jié)缺陷。公司在設(shè)計修訂管理流程時，往往由總公司業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)、主管部門牽頭、有關(guān)部門參與，過往經(jīng)驗成分較多，實地調(diào)研借鑒先進經(jīng)驗較少，尤其是在聽取總部經(jīng)營單位及所屬企事業(yè)單位的意見建議上，欠缺必要的環(huán)節(jié)及長效的機制，基層參與面不夠廣，與工作實際結(jié)合的不夠契合，某些流程的個別方面流于形式，看似注重精細，實則過于繁瑣。其三：管理流程執(zhí)行做法呆板。在實際工作中，少數(shù)業(yè)務(wù)人員在執(zhí)行流程中過于死板，既缺乏主動性，又缺少靈活性，怕?lián)?zé)任，辦事推諉。比如，在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門負責(zé)人出差辦事而無法簽字時，往往就會在某個環(huán)節(jié)卡殼，擱置業(yè)務(wù)事項，耽擱處置時間，甚或貽誤事情。在如今通訊十分發(fā)達方便的時代，一個電話溝通就能解決問題，卻因為個別業(yè)務(wù)人員的呆板做法造成流程不暢。采購管理亟待加強近年來，公司從實際出發(fā)，著力強化采購管理，積極推行大宗材料集中采購，制定了《大宗材料集中采供方案》及6個配套制度，并全面予以推進。然而，由于企業(yè)之間資金實力差異等因素的影響，仍然存在著一些有待加強和改進的問題。加之，企業(yè)點多線長，材料需求種類繁多，長期分散采購的問題比較突出，尤其是對大宗材料的采購，規(guī)模小、種類少、議價能力不強，集約化成效不明顯。究其成因主要有以下三個方面：其一：思想重視程度不夠。在建筑市場競爭激烈、承攬任務(wù)異常艱辛的態(tài)勢下，多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)把時間和精力放在了承接工程上，隨之將材料采購權(quán)下放到分公司，而分公司又將材料采購權(quán)下放到項目部，從而造成集中管控的缺位。其二：甲方肢解項目嚴重。由于利益驅(qū)動的因素，不少總承包工程在實施過程中，建設(shè)方（甲方）肢解項目現(xiàn)象比較普遍，尤其是在主要材料如鋼筋、水泥、石材等的采供上，甲方染指過多，施工單位（乙方）委曲求全，無奈讓利。其三：采購資金不足缺陷。由于絕大多數(shù)建設(shè)項目的工程款都不是按施工進度足額付款，缺口在20%多，回款滯后現(xiàn)象比較普遍，已成為建筑市場上的一種常態(tài)。因此，多數(shù)企業(yè)在材料集中采購上籌資難問題比較突出，有些企業(yè)設(shè)法集中采購主要建材供給項目，但因項目工程回款難以及時到位，致使企業(yè)采購資金鏈難以正常保證從而受挫。全面預(yù)算管理比較薄弱公司制定了《陜西建工集團全面預(yù)算管理制度》，成立了預(yù)算管理委員會，負責(zé)集團全面預(yù)算管理的組織、領(lǐng)導(dǎo)和審批工作。集團預(yù)算目標的設(shè)立與總體戰(zhàn)略目標基本匹配，數(shù)據(jù)的編制比較科學(xué)合理，程序規(guī)范完整；執(zhí)行情況良好，預(yù)算目標引導(dǎo)和推動整體工作的開展；過程監(jiān)控比較到位，每季度開展的經(jīng)濟運行分析，都對預(yù)算執(zhí)行情況詳盡剖析，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋和整改；對于需要調(diào)整預(yù)算的，嚴格按照程序?qū)嵤Ｕ项A(yù)算的剛性；年末，按照預(yù)算執(zhí)行情況進行考核兌現(xiàn)，考核結(jié)果與管理者的薪酬、職務(wù)等直接掛鉤，落實考核效果。但是，由于全面預(yù)算管理模式導(dǎo)入的時間相對較短，問題在所難免，還有待于在管理實踐中不斷加以改進和提高。然而，公司在全面預(yù)算管理方面存在的差距與不足，主要表現(xiàn)為：一是認知參差不齊。目前，集團總部及部分企業(yè)全面預(yù)算做得相對較好，其他企業(yè)尚處于起步試行階段。所屬企業(yè)編制、下達和執(zhí)行的各項經(jīng)濟技術(shù)計劃指標，實質(zhì)是延續(xù)了計劃經(jīng)濟時期形成的慣性做法，還不是真正意義上的全面預(yù)算管理。部分管理人員認為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的事，概念理解偏差，管理人員對全面預(yù)算管理認知還不夠深入，全員參與程度較低。二是內(nèi)容以偏概全。部分企業(yè)把“全面預(yù)算”等同于“財務(wù)預(yù)算”，而對全面預(yù)算所包括的經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算等不甚了解。至于企業(yè)全面預(yù)算管理需要編制采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、投資預(yù)算、人力資源預(yù)算等，實際上做得不夠到位。目前，集團的預(yù)算編制內(nèi)容也還不夠全面，有待進一步全面細化。三是分析不夠深入。雖說企業(yè)季度經(jīng)濟運行分析會、半年經(jīng)濟工作會議會、年度經(jīng)濟工作會等會議，對預(yù)算執(zhí)行情況都有所分析，且著重研究和發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，以便糾正偏差改進工作。但是，由于建安企業(yè)回款普遍滯后的行業(yè)特點，成本收入按月結(jié)算相對困難，造成月度考核分析工作實施情況不理想，從而導(dǎo)致對預(yù)算差異和適應(yīng)情況的分析難以詳細和深入。究其成因主要有以下三個方面：其一：培訓(xùn)普及程度不夠。全面預(yù)算管理有著系統(tǒng)的理論、專業(yè)的方法和工具，集團對預(yù)算執(zhí)行人員的培訓(xùn)力度還不夠，職能部門工作人員對全面預(yù)算知識不夠了解，加之缺乏深入有效的宣貫與指導(dǎo)，而全面預(yù)算又具有一定的專業(yè)性，諸多因素導(dǎo)致全面預(yù)算在全員參與度上不高。其二：工作方法相對有限。目前，公司采用省國資委下發(fā)的專用的預(yù)算編制軟件進行年度預(yù)算，應(yīng)用傳統(tǒng)的水平分析和趨勢分析等分析工具對預(yù)算執(zhí)行進行預(yù)算分析，預(yù)算編制及執(zhí)行分析過于模式化、簡單化。對彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算、因素分析等一些較先進的預(yù)算編制和分析方法，還未做到廣泛應(yīng)用。其三：推進力度尚顯不足。全面預(yù)算管理制度作為現(xiàn)代企業(yè)管理一項行之有效的制度，既具必要性、又具科學(xué)性、更具約束性。由于絕大多數(shù)單位是在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下成立的，粗放管理的烙印時隱時現(xiàn)，對實施全面預(yù)算管理缺乏主動性，忙于找任務(wù)、搶工期、上規(guī)模，而對精細化管理投入精力不夠，故而在推進全面預(yù)算管理上力度不夠足、成效不夠顯。4管理建議提升戰(zhàn)略管理一是應(yīng)用戰(zhàn)略制定的方法、過程和戰(zhàn)略分析的工具的應(yīng)用過程（如：PEST、KSF、SWOT等工具），科學(xué)的制定公司戰(zhàn)略；二是公司應(yīng)當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計劃，將年度目標分解、落實，同時完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施；三是公司應(yīng)當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部管理層和全體員工，確保公司戰(zhàn)略落地。四是公司戰(zhàn)略管理歸口部門應(yīng)當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當及時上報。建立重大風(fēng)險預(yù)警制度。對由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素造成的重大戰(zhàn)略風(fēng)險進行持續(xù)不斷的監(jiān)測，及時發(fā)布預(yù)警信息，制定應(yīng)急預(yù)案，并根據(jù)情況變化調(diào)整風(fēng)險管理策略及控制措施；五是建立戰(zhàn)略風(fēng)險常態(tài)化管理機制。公司密切監(jiān)控，定期總結(jié)、分析已制定的戰(zhàn)略風(fēng)險管理策略以及具體工作措施的有效性和合理性，定期收集和分析相關(guān)信息，結(jié)合實際不斷修訂和完善，并提交公司董事會討論。優(yōu)化管理流程一是加大宣貫力度，普及管理流程。對于集團的所有管理流程，要分類匯編成冊，采取書面印制與電子版?zhèn)鬟f的形式，自上而下加大集中宣貫力度，使不同層級的全體業(yè)務(wù)人員，知曉管理流程，熟悉管理流程，改變找關(guān)系、靠熟人辦事的陋習(xí)觀念，養(yǎng)成按業(yè)務(wù)流程操作、依崗位職責(zé)把關(guān)的良好風(fēng)氣。二是改進設(shè)計程序，優(yōu)化管理流程。在-10-修訂完善各類管理流程的過程中，要以精細化管理為出發(fā)點，以提高工作效率和工作質(zhì)量為落腳點，突出風(fēng)險識別與風(fēng)險防控，明確工作目標和工作責(zé)任，既要做好頂層設(shè)計，又要注重廣泛參與，還要善于借鑒吸納，從而使集團各項業(yè)務(wù)管理流程更加規(guī)范化、標準化和科學(xué)化，以服務(wù)于集團的持續(xù)發(fā)展、跨越發(fā)展和健康發(fā)展。三是落實工作責(zé)任，提升服務(wù)效率。公司的業(yè)務(wù)管理流程，既涉及集團總部各職能部門和經(jīng)營實體，又涉及集團所屬各企事業(yè)單位，涉及面廣，業(yè)務(wù)量大。因此，要進一步明確并落實有關(guān)流程節(jié)點的主體責(zé)任和時效責(zé)任，并將其納入機關(guān)職能部門年度工作目標責(zé)任考核范疇，與年終獎掛鉤，做到嚴格考核、獎罰兌現(xiàn)。加強采購管理一是提高思想認識，加強組織領(lǐng)導(dǎo)。材料集中采購是集約化經(jīng)營、精細化管理的應(yīng)有內(nèi)涵，要切實增強各級領(lǐng)導(dǎo)的思想認識，加強對材料集中采購的組織領(lǐng)導(dǎo)，健全組織機構(gòu)，完善采供機制，尤其是各項目部都要強化大局意識，做到局部利益服從大局利益，積極主動予以配合落實。二是結(jié)合項目實際，創(chuàng)新采供模式。要根據(jù)不同項目的實際，在合理測定和劃分項目部與公司收益比例的前提下，創(chuàng)新豐富采供模式，調(diào)動項目部接受集中采供的積極性，以擴大材料集中采供的積極性。同時，加強與建設(shè)方的聯(lián)系溝通，從保證工程質(zhì)量的角度，說服甲方盡量減少肢解工程及甲供材料，維護企業(yè)的應(yīng)有利益。三是破解籌資難題，促進良性循環(huán)。要堅定不移地推進大宗建材的集中采供，著力破解采購資金不足問題，保證資金鏈，擴大覆蓋面，提高集-11中度，真真正正把采購成本降下來，促進集團大宗建材集中采供良性循環(huán)。提升預(yù)算管理水平一是加強組織領(lǐng)導(dǎo)，認真組織培訓(xùn)。明確企業(yè)一把手在推進全面預(yù)算管理上的第一領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，增強培訓(xùn)力度，分級分批輪訓(xùn)，組織交流學(xué)習(xí)，從而使各級領(lǐng)導(dǎo)層首先樹立起正確的預(yù)算管理觀念，以改變認知上的不足；全面提升預(yù)算管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，并提高全體