《企業(yè)診斷報(bào)告》

機(jī)密湖南亞華種業(yè)股份有限公司

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

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企業(yè)診斷報(bào)告0精選ppt引言湖南亞華種業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“亞華種業(yè)”）是經(jīng)湖南省委、省政府批準(zhǔn)的，由湖南省農(nóng)業(yè)集團(tuán)有限公司為主發(fā)起人，聯(lián)合湖南省南山種畜牧劃良種繁殖場(chǎng)、湖南高溪集團(tuán)以及譚載陽(yáng)、李必湖兩位自然人共同發(fā)起，于１９９８年８月１４日正式注冊(cè)成立的一家以種業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)、集種子、種苗科研、繁育、生產(chǎn)推廣于一體的農(nóng)業(yè)高科技大型股份制企業(yè)。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為農(nóng)作物種子、種苗和畜禽良種的選育、繁殖、生產(chǎn)、推廣、銷售，赤霉素等生化調(diào)控劑和種子生產(chǎn)設(shè)施的生產(chǎn)、銷售，新技術(shù)推廣、咨詢，優(yōu)質(zhì)農(nóng)畜產(chǎn)品、獸藥、魚藥、農(nóng)用設(shè)施的開發(fā)、生產(chǎn)、加工和銷售。注冊(cè)資本17000.2萬元。

但目前我國(guó)農(nóng)副產(chǎn)品仍呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性過剩的狀況，市場(chǎng)供大于求的格局沒有發(fā)生大的改觀，加入世貿(mào)組織后對(duì)農(nóng)業(yè)的影響初步顯現(xiàn)，農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)出口的壓力明顯增加。加之亞華種業(yè)內(nèi)部各子公司在歷史上不是同源同宗，整合難度較大，組織結(jié)構(gòu)松散，種業(yè)、乳業(yè)、生化三大塊業(yè)務(wù)的聯(lián)系不明顯，投資缺乏的戰(zhàn)略性研究，顯得過于分散，利潤(rùn)出現(xiàn)下滑等問題。在這種背景下，和君創(chuàng)業(yè)受亞華種業(yè)的邀請(qǐng)，提供咨詢服務(wù)。幫助亞華種業(yè)在進(jìn)行系統(tǒng)思考的同時(shí)，促使公司迅速踏入“整合、轉(zhuǎn)型、提升”的戰(zhàn)略進(jìn)程，明確投資方向，并將依據(jù)亞華種業(yè)生存與發(fā)展之最為迫切及關(guān)鍵的問題提供運(yùn)作上的有效支撐或建設(shè)指導(dǎo)性的方案報(bào)告。

1精選ppt目錄一、亞華種業(yè)的歷史二、現(xiàn)狀三、亞華種業(yè)診斷2精選ppt一、亞華種業(yè)的歷史強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合起步期資本運(yùn)營(yíng)調(diào)整期3精選ppt

1、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合起步期1.1市場(chǎng)背景：

中國(guó)三次種子革命浪潮

第一次種子革命第二次種子革命第三次種子革命五十年代中后期七十年代九十年代至今畝產(chǎn)量由200-250公斤提高到300-350公斤雜交水稻良種育成使水稻單產(chǎn)增加20%，并相繼引發(fā)小麥、棉花、油料等農(nóng)產(chǎn)品的種子革命種子工程革命導(dǎo)因：1、人口增多，土地減少、糧食壓力繼續(xù)增大2、消費(fèi)者不僅僅滿足于吃飽，對(duì)農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)的要求提高亞華種業(yè)就是在第三次種子革命的大背景下創(chuàng)立的4精選ppt

1、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合起步期1.2起步條件：資金實(shí)力雄厚，技術(shù)先進(jìn)、組織機(jī)構(gòu)完備；亞華種業(yè)湘農(nóng)集團(tuán)南山牧場(chǎng)高溪集團(tuán)其它主要發(fā)起人為湘農(nóng)集團(tuán)、南山牧場(chǎng)和高溪集團(tuán)在種業(yè)的不同環(huán)節(jié)均具有不俗的實(shí)力和較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。湘農(nóng)集團(tuán)：湖南農(nóng)作物種子，特別是雜交水稻種子的法定專營(yíng)企業(yè)，又是湖南省政府指定的優(yōu)質(zhì)種苗推廣單位，在省內(nèi)擁有完整的推廣、銷售網(wǎng)絡(luò)體系，其下屬湖南生物藥廠則是全國(guó)最主要的種子生化調(diào)控劑的生產(chǎn)企業(yè)；南山牧場(chǎng)：南方最大的現(xiàn)代化山地牧場(chǎng)，是聞名全國(guó)的良種畜、禽繁育、中試基地和“綠色乳品”生產(chǎn)基地；高溪集團(tuán)：湖南農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，優(yōu)勢(shì)是種子生產(chǎn)設(shè)施加工和大規(guī)模的育種基地。5精選ppt

1、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合起步期1.3產(chǎn)業(yè)政策優(yōu)勢(shì)：

優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在：

一、資金傾斜的優(yōu)勢(shì)湖南省政府采取措施為亞華種業(yè)籌集資金，加大投入力度；在稅收上，湖南省政府批準(zhǔn)自亞華種業(yè)成立之日起，對(duì)公司應(yīng)納所得稅稅額的80%免征所得稅，其余２０％按照３３％的稅率交納企業(yè)所得稅；此外根據(jù)國(guó)家有關(guān)政策可免征增殖稅，可得到各級(jí)政府提供的專項(xiàng)基金資助，可獲得國(guó)家政策性銀行的貸款支持或低息貸款。

二、市場(chǎng)傾斜的優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條塊分割，地區(qū)封鎖，行政行為瓜分市場(chǎng)，當(dāng)?shù)剞r(nóng)民必須買當(dāng)?shù)胤N子部門的種子。6精選ppt

1、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合起步期1.4經(jīng)營(yíng)情況：亞華”這個(gè)湖南精心組編的軍團(tuán)成立不到一年，已經(jīng)在市場(chǎng)上嶄露頭角，顯示了雄厚的實(shí)力和良好的發(fā)展勢(shì)頭。公司１９９８年實(shí)現(xiàn)銷售額達(dá)2.55億元，純利潤(rùn)４８６０萬元，稅金３４３萬元，實(shí)現(xiàn)了“開門紅”。7精選ppt

2.資本運(yùn)作調(diào)整期2、1隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的飛速增長(zhǎng)，亞華種業(yè)成立不到一年時(shí)間便入市，成為中國(guó)屈指可數(shù)的農(nóng)業(yè)上市公司之一。并對(duì)公司在四大方面的進(jìn)行了有計(jì)劃、有步驟的調(diào)整。——公司改制——科技創(chuàng)新——基地建設(shè)——網(wǎng)絡(luò)培育8精選ppt

2.資本運(yùn)作調(diào)整期2.1.1公司改制亞華種業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)，基本完成了改制設(shè)立工作，建立起了規(guī)范的一級(jí)法人治理機(jī)構(gòu)，完成了公司部門設(shè)置和總部人員聘任，基本建立了獨(dú)立的財(cái)務(wù)與勞動(dòng)人事體系，基本建立了整套規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理制度，得到了中國(guó)證監(jiān)會(huì)的高度評(píng)價(jià)，用現(xiàn)代企業(yè)制度裝備農(nóng)業(yè)企業(yè)。9精選ppt

2.1.1(續(xù))重組后的亞華種業(yè)組織結(jié)構(gòu)

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2.資本運(yùn)作調(diào)整期2.1.2科技創(chuàng)新亞華種業(yè)一貫堅(jiān)持“農(nóng)業(yè)以科技為本，科技以種業(yè)為先”。這里擁有全國(guó)首家由企業(yè)創(chuàng)辦的種業(yè)科學(xué)研究院，建有高標(biāo)準(zhǔn)的科研試驗(yàn)場(chǎng)，同時(shí)與湖南省農(nóng)科院、湖南農(nóng)大、中國(guó)水稻所等一批國(guó)內(nèi)著名的農(nóng)業(yè)科研機(jī)構(gòu)建立了緊密協(xié)作關(guān)系；這里擁有世界“雜交水稻之父”袁隆平為高級(jí)顧問，有我國(guó)著名的雜交水稻專家李必湖個(gè)人出資入股并親自操作，還有正高級(jí)專家６人，有高級(jí)技術(shù)職稱人員１８０多人。亞華種業(yè)一面高薪攬才，一面懸賞數(shù)百萬元購(gòu)買雜交優(yōu)質(zhì)早稻新組合，以攻克長(zhǎng)江流域早稻品質(zhì)低劣的難關(guān)。

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2.資本運(yùn)作調(diào)整期2.1.3基地建設(shè)亞華種業(yè)注重抓種業(yè)基地建設(shè)，他們目前已投資２０００多萬元，建起了雜交水稻原種場(chǎng)、雜交棉原種場(chǎng)、果茶良種繁殖場(chǎng)、原種豬場(chǎng)、魚類原種場(chǎng)、現(xiàn)代設(shè)施農(nóng)業(yè)示范園等六個(gè)國(guó)家級(jí)原種基地。這些基地起點(diǎn)高、標(biāo)準(zhǔn)高、規(guī)模大。如國(guó)家級(jí)的果茶良種繁殖場(chǎng)，占地１０００余畝，共引進(jìn)了２５品系、１３５個(gè)品種，每年可向社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)果苗４００多萬株、優(yōu)質(zhì)茶苗７０００多萬株；國(guó)家級(jí)的原種豬場(chǎng)占地１８１畝，從國(guó)外引進(jìn)原種豬１５０頭，每年將可生產(chǎn)種豬和商品豬２萬頭；國(guó)家級(jí)的魚類原種場(chǎng)共有魚池４５口，水面２１０畝，建成后每年可提供四大家魚原種１０００—２００００組，目前還引種馴化了南方大口鯰、湘云鯽、尼羅河下游鱺鲴、美國(guó)大口胭脂魚、美國(guó)條紋鱸、中華鱉等１０多個(gè)名優(yōu)特新水產(chǎn)品種。12精選ppt

2.資本運(yùn)作調(diào)整期2.1.4網(wǎng)絡(luò)培育中國(guó)的種子市場(chǎng)極其泛散，因而網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成為種業(yè)“落地”的最后一環(huán)。經(jīng)過政府的支持和自身的努力，“亞華”已建立了１００個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)新品種推廣示范站，一個(gè)以公司為中心，輻射全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)已初具規(guī)模。13精選ppt

從亞華種業(yè)的歷史沿革來看，企業(yè)的各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施與配套服務(wù)基本搭建完成，并在我國(guó)同行業(yè)中處于較為領(lǐng)先的地位，完全具備發(fā)展成為中國(guó)乃至世界頂級(jí)種業(yè)公司的基本素質(zhì)。結(jié)論14精選ppt目錄一、亞華種業(yè)的歷史二、現(xiàn)狀三、亞華種業(yè)診斷15精選ppt

1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)我國(guó)種業(yè)在過去的幾十年里，獲得了巨大的發(fā)展，但比較發(fā)達(dá)國(guó)家同業(yè)水平，其落后狀況是非常明顯的。表現(xiàn)在：

現(xiàn)有的種業(yè)尚未按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則形成規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)目前2700多家縣級(jí)以上國(guó)有種子公司和2000多個(gè)縣級(jí)以上良種場(chǎng)，形成了龐大的種業(yè)體系。由于分屬不同的行政管理權(quán)力中心，使他們不能在資本和商業(yè)利益的前提下跨地區(qū)跨部門地聯(lián)合起來，而不過是被各個(gè)省、市行政管理機(jī)構(gòu)利益驅(qū)動(dòng)的農(nóng)業(yè)管理工具，相對(duì)于國(guó)外種業(yè)較高的一體化程度，這對(duì)入世后提高行業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力非常不利。據(jù)農(nóng)業(yè)部稻米及制品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)測(cè)試中心過去兩年對(duì)全國(guó)水稻種子監(jiān)督抽查的結(jié)果，目前有注冊(cè)商標(biāo)的種子的平均比率僅為47％，江西、湖南兩省的抽查結(jié)果品牌率為0。另外，農(nóng)民種地沒有規(guī)劃，品種不一，從而給按質(zhì)收購(gòu)，質(zhì)量等級(jí)分化帶來難題。

國(guó)際16精選ppt

1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)

研究開發(fā)投資極其不足1995-1999年這5年的“種子工程”時(shí)期，是我國(guó)政府在種業(yè)投資最大的一段時(shí)期，5年累計(jì)在種業(yè)的投資為28億元人民幣，但還不及美國(guó)先鋒公司一家所為。種子培育重大田，輕園藝各地育種普遍存在抓大田、抓主糧品種的傾向。而另一方面，我國(guó)的瓜果蔬菜優(yōu)良品種又不能很好地滿足市場(chǎng)要求。以色列的辣椒、美國(guó)的西紅柿、荷蘭的生菜等進(jìn)口園藝品種，在中國(guó)市場(chǎng)十分看好。種子推廣應(yīng)用重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量，重社會(huì)效益、輕經(jīng)濟(jì)效益目前糧食品種的推廣方主要是各級(jí)地方政府，政府的目的就是為當(dāng)?shù)卦霎a(chǎn)而推廣，忽視了品種的開發(fā)成本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、受益者的利益再分配等。這種狀況不改變，將很難產(chǎn)生世界級(jí)別的種子公司。17精選ppt

1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)

種子生產(chǎn)重計(jì)劃輕市場(chǎng)種子生產(chǎn)按各地的基層種植面積計(jì)劃、分地區(qū)進(jìn)行，只能在小范圍內(nèi)進(jìn)行短期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的粗略平衡。使得許多優(yōu)秀成果不能在市場(chǎng)利益機(jī)制下得到迅速普及。

種子流通重行政網(wǎng)絡(luò)輕市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)由于上述原因，加上我國(guó)農(nóng)業(yè)部門的行政管理體制幾十年來一貫制，造成了全國(guó)的種子公司“圈地盤”現(xiàn)象，造就了“懶漢”意識(shí)。綜上所述，實(shí)施種業(yè)的發(fā)展對(duì)策是一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，也是一項(xiàng)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，更是一場(chǎng)爭(zhēng)奪入世后世界一體化市場(chǎng)入場(chǎng)券的競(jìng)爭(zhēng)。

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1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)目前上市的種子企業(yè)主要有秦豐農(nóng)業(yè)、豐樂種業(yè)、亞華種業(yè)、隆平高科這四家企業(yè)實(shí)力為最強(qiáng)，現(xiàn)將亞華種業(yè)與其他三家進(jìn)行對(duì)比。國(guó)內(nèi)主營(yíng)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)凈利潤(rùn)毛利率凈資產(chǎn)收益率亞華種業(yè)265538072498730.48.12豐樂種業(yè)3019111270550537.329.27隆平高科1146002722272223.731秦豐種業(yè)152673088290720.225

盈利指標(biāo)分析單位：萬元19精選ppt

1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)

總股本（萬股）國(guó)家股/法人股社會(huì)流通股亞華種業(yè)1700054.71%35.29%豐樂種業(yè)2250053.2%46.8%隆平高科1050047.62%52.38%秦豐種業(yè)1288262.73%37.27%

股本結(jié)構(gòu)和規(guī)模分析

單位：萬元20精選ppt

1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)

總資產(chǎn)（萬元）資產(chǎn)負(fù)債（%）每股凈資（元）每股公積(元）亞華種業(yè)97020

35.873.612.27豐樂種業(yè)

7420919.63

2.63

1.85隆平高科

17873

67.7

7.4

6.27秦豐種業(yè)

23823

22.863.62.62

資產(chǎn)負(fù)債比率分析

單位：萬元21精選ppt2、經(jīng)營(yíng)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)22精選ppt3、組織結(jié)構(gòu)與控制能力組織結(jié)構(gòu)如何，控制能力處于何種狀態(tài)，規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲制度23精選ppt4、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)如何，團(tuán)隊(duì)擅長(zhǎng)什么，不足在哪里；在此特定團(tuán)隊(duì)下的企業(yè)文化如何、公司的行為模式怎樣；文化特色哪樣，靠個(gè)人化，靠集體化，靠制度，靠人情；24精選ppt5、管理水平與信息技術(shù)決策層的管理水平，管理團(tuán)隊(duì)的管理水平；企業(yè)發(fā)展到一定程度、市場(chǎng)成熟到一定程度，就靠管理產(chǎn)生效益。

25精選ppt亞華種業(yè)的主要問題募集資金正常使用效率低，盈利能力下降三大產(chǎn)業(yè)板塊自成一體，缺乏明顯的聯(lián)系非農(nóng)擴(kuò)張“活躍”，沒有進(jìn)入產(chǎn)生效益的領(lǐng)域，卻吞食利潤(rùn)無制度化基礎(chǔ)管理人力資源結(jié)構(gòu)性失調(diào)26精選ppt

亞華種業(yè)做為湖南省乃至全國(guó)的龍頭企業(yè)，其規(guī)模、經(jīng)濟(jì)、科技實(shí)力不容小窺。公司現(xiàn)正處于企業(yè)發(fā)展期間，面對(duì)來自國(guó)內(nèi)、外同行業(yè)的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力和企業(yè)目前的存在的現(xiàn)實(shí)問題，如何使企業(yè)真正做大做強(qiáng)，使其最終發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，企業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型與合理的資本運(yùn)作，是亞華種業(yè)持續(xù)、有效發(fā)展的最迫切和關(guān)健的因素。結(jié)論27精選ppt目錄一、亞華種業(yè)的歷史與現(xiàn)狀二、亞華種業(yè)診斷28精選ppt二、亞華種業(yè)診斷產(chǎn)業(yè)診斷資源診斷管理診斷資本診斷29精選ppt診斷分析框架亞華種業(yè)的企業(yè)使命產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖位勢(shì)價(jià)值鏈定位經(jīng)營(yíng)模式鍛造核心能力重建管理升級(jí)再造資本分析資源分析管理分析產(chǎn)業(yè)分析聚焦于H&J—CRIM模型30精選ppt1.1.亞華種業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)1.2.產(chǎn)業(yè)定位與特點(diǎn)1.3.贏利能力與發(fā)展前景1.產(chǎn)業(yè)診斷31精選ppt1.產(chǎn)業(yè)診斷1.1.亞華種業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)亞華種業(yè)目前處于產(chǎn)業(yè)化狀態(tài)并能夠帶來產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的事業(yè)領(lǐng)域有三支：種業(yè)、乳業(yè)、生化種業(yè)乳業(yè)生化房地產(chǎn)其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域網(wǎng)絡(luò)32精選ppt1.3.產(chǎn)業(yè)定位與特點(diǎn)1.產(chǎn)業(yè)診斷33精選ppt1.3.1.無大的利潤(rùn)來源—亞華種業(yè)有許多贏利率很高的產(chǎn)業(yè)，在小企業(yè)運(yùn)做的情況下，他們都有很高的資本收益率，但是放在上市公司這個(gè)大的資本平臺(tái)上，受到巨大資本的稀釋，無法滿足資本市場(chǎng)的要求。公司總資產(chǎn)凈資產(chǎn)利潤(rùn)總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率科苑公司59,721,232.4612,887,842.545689.51%44.07%環(huán)保公司7,679,729.125,095,588.6728937.63%56.72%軟件公司3,062,847.261,061,474.143210.45%30.15%公司總資產(chǎn)凈資產(chǎn)利潤(rùn)總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率科苑公司152,179,606.2685,899,919.1713378.79%15.56%環(huán)保公司12,619,168.245,012,167.1335027.74%69.83%軟件公司3,609,409.03355,084.4526974.53%757.57%表2：按照2002年預(yù)算測(cè)算的各公司資產(chǎn)收益率表1：各公司2001年資產(chǎn)收益率1.產(chǎn)業(yè)診斷1.3.贏利能力與發(fā)展前景34精選ppt1.4.2.產(chǎn)業(yè)化能力缺陷—亞華種業(yè)擁有眾多的高科技人才、項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)，但是好的項(xiàng)目、好的技術(shù)并不能夠代表會(huì)有好的收益和好的企業(yè)亞華種業(yè)環(huán)保產(chǎn)業(yè)已經(jīng)做到了二氧化氯發(fā)生器市場(chǎng)占有第一，但是事實(shí)上，第一，其市場(chǎng)占有率曾經(jīng)達(dá)到60%以上，如今只有30-40%；第二，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品技術(shù)水平很低的情況下通過強(qiáng)大的市場(chǎng)能力已瓜分了很大一片市場(chǎng)，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，亞華種業(yè)環(huán)保在市場(chǎng)能力上已經(jīng)開始落后；第三，其管理弱化了爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力，產(chǎn)品的返修率太高，使其技術(shù)和品牌優(yōu)勢(shì)受到影響。因此建立分工明確、責(zé)任邊界清楚、流程合理的管理規(guī)范，強(qiáng)化市場(chǎng)能力，基于技術(shù)應(yīng)用開發(fā)的產(chǎn)品創(chuàng)新和品種系列化，同時(shí)建立合理的評(píng)估考核機(jī)制和分配機(jī)制，是亞華種業(yè)環(huán)保擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)化能力的關(guān)鍵。亞華種業(yè)軟件公司曾經(jīng)是軟件行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者，同時(shí)其具有一定的技術(shù)儲(chǔ)備，但是由于產(chǎn)業(yè)化能力較弱，其喪失了獲得技術(shù)利潤(rùn)的機(jī)會(huì)，也就無法內(nèi)生能力來持續(xù)支持其保持這種技術(shù)上的領(lǐng)先。軟件公司、工控事業(yè)部與通信事業(yè)部有一個(gè)共同的問題，就是市場(chǎng)開發(fā)集中于山東省內(nèi)，如何與外部大的市場(chǎng)能力強(qiáng)的公司合作，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，支持其技術(shù)與產(chǎn)品升級(jí)是這三個(gè)事業(yè)領(lǐng)域面臨的主要問題。在其各自的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上進(jìn)行戰(zhàn)略性的定位，并在此建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是這幾個(gè)事業(yè)主體能夠生存和逐漸發(fā)展的必然選擇。1.產(chǎn)業(yè)診斷35精選ppt

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.2.1.亞華種業(yè)的資源結(jié)構(gòu)2.2.亞華種業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)2.資源診斷36精選ppt亞華種業(yè)內(nèi)部資源不具強(qiáng)勢(shì)，外部資源缺乏，后備資源結(jié)構(gòu)性畸形，自身待開發(fā)資源無法啟動(dòng)，在尋找外部資源時(shí)未能突破區(qū)域框架和技術(shù)來源框架等限制，無法突破定向思維。缺乏戰(zhàn)略合作關(guān)系。2.1.亞華種業(yè)的資源結(jié)構(gòu)亞華種業(yè)資源狀況技術(shù)資源豐富資本資源無引力政府資源無信心客戶資源稀少外部資源內(nèi)部資源產(chǎn)業(yè)資源分散資本資源匱乏技術(shù)資源缺應(yīng)用后備資源人力資源缺結(jié)構(gòu)2.資源診斷37精選ppt盡管存在很多問題，但亞華種業(yè)仍然存在機(jī)會(huì)。亞華種業(yè)背靠山東大學(xué)這一全國(guó)重點(diǎn)大學(xué)，擁有廣泛而領(lǐng)先的技術(shù)資源，良好的大股東形象、山東經(jīng)濟(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)的龍頭地位。而且現(xiàn)有的環(huán)保事業(yè)部在全國(guó)的二氧化氯發(fā)生器這一產(chǎn)品領(lǐng)域處于行業(yè)領(lǐng)先地位，具有很強(qiáng)的技術(shù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為亞華種業(yè)進(jìn)一步聚集資源，為持續(xù)發(fā)展奠定了比較堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。部分事業(yè)領(lǐng)域如軟件、通信、工控都在區(qū)域市場(chǎng)擁有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力。亞華種業(yè)目前擁有一些非長(zhǎng)期性戰(zhàn)略資源，如存貨、應(yīng)收帳款、土地等，如果亞華種業(yè)能夠通過資本運(yùn)作合理處理這些資產(chǎn)，將使亞華種業(yè)能夠減輕資產(chǎn)負(fù)擔(dān)，并使企業(yè)的資源配置到產(chǎn)生效益的戰(zhàn)略結(jié)點(diǎn)上，從而獲得的持續(xù)發(fā)展。公司聚集了一批比較優(yōu)秀的技術(shù)與銷售人員，如果有一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，這些人員將是亞華種業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)之一。2.資源診斷2.2.亞華種業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)38精選ppt

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.3.1.沒有形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略愿景3.2.缺乏對(duì)戰(zhàn)略方向的整體把握3.3.管理協(xié)同能力弱3.4.市場(chǎng)功能虛弱3.5.基礎(chǔ)管理薄弱3.6.組織體系混沌3.7.理性權(quán)威缺位3.8.企業(yè)文化沖突3.管理診斷39精選ppt3.1.沒有形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略愿景亞華種業(yè)從借殼上市到現(xiàn)在還不到一年的時(shí)間，山大集團(tuán)和公司管理層還忙于完成重組工作，對(duì)亞華種業(yè)將要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)缺乏系統(tǒng)思考，公司高層決策指揮機(jī)構(gòu)還未建立起普遍認(rèn)同的企業(yè)戰(zhàn)略愿景。亞華種業(yè)未來要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？沒有共同的企業(yè)愿景，員工關(guān)注的就是現(xiàn)實(shí)的收益。重組的方向在那里？會(huì)有矛盾沖突?，F(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)難以滿足10%的凈資產(chǎn)收益率?；讷@取交易利潤(rùn)以滿足增發(fā)的要求？這樣只能是又建立一個(gè)小的事業(yè)領(lǐng)域。過于分散的事業(yè)領(lǐng)域?qū)⒔o公司埋下失效與失敗的種子。能否基于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)資源的整合獲得協(xié)同利潤(rùn)的機(jī)會(huì)呢？約束條件？員工關(guān)注企業(yè)是否有一個(gè)偉大的未來，以及自己在未來能否在這個(gè)肌體里得到成長(zhǎng)與提拔，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。對(duì)亞華種業(yè)戰(zhàn)略愿景的系統(tǒng)思考與回答是亞華種業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。3.管理診斷40精選ppt戰(zhàn)略方向核心是在全面剖析利益相關(guān)者的價(jià)值立場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的事實(shí)因素的基礎(chǔ)上，對(duì)組織深層的權(quán)利結(jié)構(gòu)作出恰當(dāng)安排，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的路徑和運(yùn)作過程的執(zhí)行與控制系統(tǒng)作出回答，以統(tǒng)一組織思想并形成企業(yè)意志。借殼上市是出于山東大學(xué)的戰(zhàn)略需要，也由此亞華種業(yè)各事業(yè)部對(duì)新的經(jīng)營(yíng)定位缺乏整體與戰(zhàn)略性的思考。各個(gè)事業(yè)部本身都還處于規(guī)模小、成長(zhǎng)能力與意愿不足以及非制度化管理階段，還沒有向大企業(yè)轉(zhuǎn)變的理念提升與運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備。重組上市留給決策指揮管理層太多的事務(wù)，以至于沒有精力來系統(tǒng)思考亞華種業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。亞華種業(yè)從文化到制度都還處于離散狀態(tài)。重組在山東大學(xué)看來已經(jīng)付出了很大的成本，由于對(duì)重組和運(yùn)營(yíng)一個(gè)上市公司缺乏足夠的心理準(zhǔn)備，山大集團(tuán)對(duì)上市公司的運(yùn)營(yíng)缺乏信心，因此對(duì)于把山大集團(tuán)的其他資源置入上市公司的決斷上會(huì)出現(xiàn)猶疑。公司內(nèi)部由于沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向和統(tǒng)一的文化基礎(chǔ)，各級(jí)員工和各個(gè)事業(yè)部無法看到自己所從事的事業(yè)的未來。沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略牽引，各級(jí)員工和各個(gè)事業(yè)部變得患得患失，本位主義突出，缺乏為事業(yè)而工作的責(zé)任心和使命感與合作精神。由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導(dǎo)，公司無法在管理上真正解決積聚人心、責(zé)權(quán)分明、優(yōu)化流程。公司缺乏價(jià)值評(píng)價(jià)體系，價(jià)值分配體系也就無可依遵的標(biāo)準(zhǔn)。3.管理診斷3.2.缺乏對(duì)戰(zhàn)略方向的整體把握41精選ppt亞華種業(yè)一成立就擁有環(huán)保、工控、通信、軟件、材料等產(chǎn)業(yè)，基本屬于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)。不相關(guān)多元化是因?yàn)閬喨A種業(yè)是在對(duì)校辦產(chǎn)業(yè)聚合的基礎(chǔ)上形成的，為完成重組工作，被迫進(jìn)行不相關(guān)多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。到目前為止，還沒有哪個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域能夠?yàn)楣咎峁┏^20%的利潤(rùn)（房租收入除外）。公司實(shí)質(zhì)上是個(gè)無主業(yè)的不相關(guān)多元化企業(yè)集合體。對(duì)亞華種業(yè)來說，不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)直接導(dǎo)致了以下問題：——產(chǎn)業(yè)過于多元化，超出了企業(yè)現(xiàn)有的管理能力。管理的復(fù)雜程度隨產(chǎn)業(yè)的多元化加深，使得亞華種業(yè)的決策層難以有足夠的時(shí)間和精力去駕馭這些顯著不同的產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，由于亞華種業(yè)急速進(jìn)入陌生領(lǐng)域，沒有在這一領(lǐng)域駕輕就熟的人才梯度儲(chǔ)備，成功的要素基本不具備，因此企圖通過培育新增長(zhǎng)點(diǎn)進(jìn)行不相關(guān)多元化的投資將是亞華種業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)所在?！邢拶Y源的分散配置，導(dǎo)致各產(chǎn)業(yè)都難以創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的真諦在于把握核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要取得成功，必須在它所涉足的每一個(gè)、或大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)今世界實(shí)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)最成功的企業(yè)是美國(guó)的通用電氣公司。而通用電氣實(shí)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)成功的一個(gè)重要原因，在于它對(duì)于所涉足的產(chǎn)業(yè)貫徹了“數(shù)一數(shù)二”原則。即在通用電氣所涉足的每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，它都必須在整個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的地位。這種地位保證了它持久地?fù)碛泻诵母?jìng)爭(zhēng)力。亞華種業(yè)過于多元化的發(fā)展，使得有限的資源分散在過多的產(chǎn)業(yè)中。除了環(huán)保產(chǎn)業(yè)外，與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者相比，亞華種業(yè)的資源配置也處于明顯的劣勢(shì)地位。在資源配置處于劣勢(shì)的情況下，亞華種業(yè)很難在所涉足的產(chǎn)業(yè)中培育出核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而確立其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.管理診斷3.3.管理協(xié)同能力弱42精選ppt——各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間缺少有效協(xié)同，難以發(fā)揮多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。迄今為止，亞華種業(yè)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)一直是獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的，都處在相對(duì)獨(dú)立的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)內(nèi)。亞華種業(yè)未能挖掘、培養(yǎng)各條價(jià)值鏈之間潛在的相關(guān)性，并以此為基礎(chǔ)，制定統(tǒng)一的亞華種業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。由于亞華種業(yè)特殊的成立背景，使得亞華種業(yè)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間至今仍是處于離散狀態(tài)。各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系，雖未能說在相互爭(zhēng)奪發(fā)展資源，但卻能言其不是建立在價(jià)值鏈的相互協(xié)同和補(bǔ)充的基礎(chǔ)上。亞華種業(yè)作為一個(gè)整體，沒有實(shí)現(xiàn)1+1>2的整體效益放大，表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)上，即合并之后，許多事業(yè)部都感覺壓力大了，效率卻未能提高。因此、亞華種業(yè)管理層必須建立起企業(yè)基于自身優(yōu)勢(shì)與因應(yīng)環(huán)境變化趨勢(shì)的未來發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)目標(biāo)行動(dòng)，以此來引領(lǐng)公司的“轉(zhuǎn)型、整合、提升”，確立每一步的戰(zhàn)略性舉措。3.管理診斷43精選ppt亞華種業(yè)的各事業(yè)部和大多數(shù)校辦企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者一樣，都是技術(shù)偏好型管理者，使企業(yè)很難產(chǎn)生市場(chǎng)功能。亞華種業(yè)的各事業(yè)部都有10來年的經(jīng)營(yíng)歷史，但是除環(huán)保事業(yè)部以外，其他個(gè)事業(yè)部都是基于特殊的客戶關(guān)系而逐漸成長(zhǎng)起來，這些事業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)功能還沒有發(fā)育起來。事業(yè)部沒有建立起真正的市場(chǎng)生存能力。對(duì)特殊市場(chǎng)關(guān)系的依賴阻礙著事業(yè)部產(chǎn)生市場(chǎng)功能。企業(yè)市場(chǎng)功能的虛弱導(dǎo)致一系列不良后果：首先是事業(yè)部的結(jié)構(gòu)剛性，其次為事業(yè)部之間不能產(chǎn)生協(xié)同作用，再次則資源配置效益低下。3.4.市場(chǎng)功能虛弱3.管理診斷44精選ppt各事業(yè)部都源襲過去那種家長(zhǎng)制的管理模式，在企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)過程中沒有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，重組入上市公司后，各事業(yè)部仍然不能擺脫對(duì)個(gè)別領(lǐng)袖的依賴。使企業(yè)的基礎(chǔ)管理難以形成制度化，從權(quán)威管理到制度管理。也沒有建立起合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。激勵(lì)約束低效。表現(xiàn)為兩個(gè)層面：一是對(duì)企業(yè)整體而言，缺乏必要的激勵(lì)和自律。激勵(lì)的不足（很大程度上不是來自企業(yè)的原因）使企業(yè)創(chuàng)新的意愿不強(qiáng)，而自律的喪失必然導(dǎo)致企業(yè)對(duì)資源的低效濫用。二是對(duì)企業(yè)中的人而言，從高管層、職能層到業(yè)務(wù)層，對(duì)亞華種業(yè)的價(jià)值理解存在很大偏差，普遍缺乏整體的認(rèn)同感、工作的主動(dòng)性和對(duì)工作行為的約束。3.5.基礎(chǔ)管理薄弱3.管理診斷45精選ppt3.6.組織體系混沌組織體系必須滿足公司戰(zhàn)略的要求，而戰(zhàn)略也需要依靠有效的組織形式、組織原則與組織制度來保證。亞華種業(yè)現(xiàn)有的組織體系，是亞華種業(yè)為了滿足買殼上市的要求而形成的，具有典型的依靠校辦企業(yè)的資源聚集實(shí)現(xiàn)發(fā)展的痕跡。目前的亞華種業(yè)既不是按使命目標(biāo)或發(fā)展戰(zhàn)略的“整體”要求組織起來的，也不是按爭(zhēng)奪市場(chǎng)的“流程”要求組織起來的，是典型地按照行政性權(quán)利約束、依原始“個(gè)體”結(jié)構(gòu)自然演繹出來的“表面籠合性組織”。因此，亞華種業(yè)的組織運(yùn)行，仍然在依靠個(gè)性上的權(quán)威，而不是理性權(quán)威；依靠職務(wù)上獲得的行政權(quán)力，而不是制度性規(guī)范以及公理原則。一方面，亞華種業(yè)的各業(yè)務(wù)主體在遵循原有的秩序；另一方面，亞華種業(yè)之完全不同性質(zhì)業(yè)務(wù)的組織聚合及人脈或權(quán)利體系上的不一致性，使得公司遠(yuǎn)未形成統(tǒng)一而有效的命令指揮系統(tǒng)。相對(duì)公司的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，亞華種業(yè)組織表現(xiàn)出幾方面的負(fù)面特征：——職能管理人員臃腫，但管理功能卻結(jié)構(gòu)性缺位；——高層管理者兼管多個(gè)業(yè)務(wù)部門或無責(zé)任主體，責(zé)權(quán)利難于真正落實(shí)，造成職能空檔或虛化；——決策指令無序，管理領(lǐng)導(dǎo)的非統(tǒng)一性指揮往往使得下屬部門變成了根據(jù)數(shù)個(gè)高層管理的需要隨時(shí)響應(yīng)的一個(gè)非固定性業(yè)務(wù)的服務(wù)性工具，從而導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)流程紊亂而不暢，摩擦損耗過多。3.管理診斷46精選ppt

領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)

自主危機(jī)

控制危機(jī)

官僚危機(jī)超大規(guī)模大規(guī)模中規(guī)模小規(guī)模組織結(jié)構(gòu)的演變歷程分析發(fā)展時(shí)期個(gè)人化創(chuàng)業(yè)（組織創(chuàng)始階段）職能化革命（組織成長(zhǎng)階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）亞華種業(yè)目前所處階段（三大危機(jī)并存）3.管理診斷47精選ppt3.7.理性權(quán)威缺位理性權(quán)威—企業(yè)在從小企業(yè)到中型企業(yè)再到大企業(yè)的過程中，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)要求從人治到法治，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。企業(yè)家生命周期理論指出，創(chuàng)業(yè)者在帶領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)的過程中，逐步建立起了權(quán)威，成為自然領(lǐng)袖。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，成功的企業(yè)都需要將企業(yè)領(lǐng)袖的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，張揚(yáng)那些能夠支持企業(yè)持續(xù)成功的因素，放棄那些過時(shí)的因素，再把那些能夠滿足未來持續(xù)成功的新要素補(bǔ)充進(jìn)去，成為企業(yè)法律，從而在企業(yè)建立起理性權(quán)威，這樣企業(yè)就不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別領(lǐng)袖的決策失誤而陷入困境，因?yàn)橄惹澳欠N依賴于領(lǐng)袖的個(gè)人決策行為變成了組織決策行為，規(guī)避了大量決策風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)企業(yè)股東和員工也會(huì)因?yàn)榍逦钠髽I(yè)治理關(guān)系而增加投資、積極工作。亞華種業(yè)由于是出于非市場(chǎng)化原因重組而成的一家公司，公司還沒有形成普遍認(rèn)同的價(jià)值取向，還沒有建立起符合公司發(fā)展要求的治理制度。在各個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部，或多或少的形成了自然領(lǐng)袖，但是由于各個(gè)事業(yè)部處于非常不同的事業(yè)領(lǐng)域，因此其成功要素各不相同，如何把他們的總結(jié)出來，按照大企業(yè)發(fā)展的要求，建立清晰的責(zé)權(quán)利體系，使亞華種業(yè)逐漸建立起理性權(quán)威主導(dǎo)下的治理結(jié)構(gòu)便成為關(guān)鍵。經(jīng)驗(yàn)式的決策對(duì)亞華種業(yè)的生存與發(fā)展將隱含著很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3.管理診斷精選ppt3.8.企業(yè)文化沖突亞華種業(yè)是在原來的幾個(gè)校辦公司的基礎(chǔ)上，因?yàn)樯綎|大學(xué)買殼上市的要求而聚合到一起的新公司。因此，其一誕生就帶有多個(gè)組織體的文化烙印。由于其不是自然人創(chuàng)立，也不是通過收購(gòu)兼并而形成，而且其中任一個(gè)組成成員都未具有明顯而突出強(qiáng)勢(shì)的文化形態(tài)，更沒有哪個(gè)組織成員的文化形式適宜于大企業(yè)產(chǎn)業(yè)化的要求。因此整個(gè)企業(yè)體現(xiàn)出組織合并后之復(fù)雜的、自留地式的文化生態(tài)。3.管理診斷49精選ppt

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.4.1.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)4.2.資本實(shí)力4.3.金融素質(zhì)4.4.資本張力

4.資本診斷50精選ppt4.1.亞華種業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)總資產(chǎn)環(huán)保事業(yè)部工控事業(yè)部通信事業(yè)部軟件事業(yè)部物業(yè)及后勤鞋業(yè)資產(chǎn)銀行負(fù)債其他資產(chǎn)存貨應(yīng)收款項(xiàng)作為亞華種業(yè)利潤(rùn)來源的幾個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域占有的資產(chǎn)不到亞華種業(yè)總資產(chǎn)的一半，也就是只有不到一半的資產(chǎn)在為亞華種業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。亞華種業(yè)有超過半數(shù)的資產(chǎn)處于不創(chuàng)造價(jià)值并吞食利潤(rùn)的狀態(tài)——存貨與應(yīng)收帳款——無形資產(chǎn)——銀行債務(wù)4.資本診斷51精選ppt4.2.亞華種業(yè)的資本實(shí)力4.資本診斷52精選ppt4.3.亞華種業(yè)的