供應(yīng)鏈管理及業(yè)務(wù)外包

供應(yīng)鏈管理及業(yè)務(wù)外包第1頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三

傳統(tǒng)管理模式的局限性及弊端

市場環(huán)境：以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣方市場為決策背景。生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線。管理組織：多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多。管理思想：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主。企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系。

1、傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征第2頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式

(VerticalIntegration)第3頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三縱向集成(VerticalIntegration)模式如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當(dāng)產(chǎn)品是由獨(dú)立的多種零部件構(gòu)成時，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)，就是所謂的縱向集成模式。用一句話概括傳統(tǒng)管理模式：就是“縱向一體化”為主導(dǎo)的指導(dǎo)思想。第4頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三2、“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)電子商務(wù)集約化對于節(jié)省交易費(fèi)用的潛力不能發(fā)揮出來——電子商務(wù)在中國，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省76.59%的交易費(fèi)用，但實(shí)際情況，中國電子商務(wù)只能節(jié)省11.61%的交易費(fèi)用管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變第5頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三管理模式的轉(zhuǎn)變從二十世紀(jì)八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計(jì)、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化第6頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三什么是供應(yīng)鏈管理伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。菲利浦（Phillip）則認(rèn)為供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。第7頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三什么是供應(yīng)鏈管理最早人們把供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應(yīng)用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費(fèi)用與生產(chǎn)、庫存管理費(fèi)用之間的平衡點(diǎn)，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務(wù)是管理庫存和運(yùn)輸。現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。第8頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三什么是供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理：就是使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合適的價(jià)格，及時準(zhǔn)確地送到消費(fèi)者手上。第9頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三供應(yīng)鏈管理要點(diǎn):

把對成本有影響和對滿足顧客需求起作用的每一方考慮在內(nèi),甚至顧客的顧客,供應(yīng)商的供應(yīng)商；目的追求效率和整個系統(tǒng)費(fèi)用的有效性；包括許多層次上的活動戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術(shù)層次運(yùn)作層次第10頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三從管理的層次上來看，供應(yīng)鏈管理包括公司許多層次上的活動，從戰(zhàn)略層到戰(zhàn)術(shù)層，一直到運(yùn)作層。戰(zhàn)略層處理的是對公司有著長遠(yuǎn)影響的決策，這包括戰(zhàn)略伙伴的選擇，倉庫和制造工廠的數(shù)量、布局和能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中流動等方面的決策；戰(zhàn)術(shù)層處理的決策一般每季度或每年都要更新，這些決策包括采購和生產(chǎn)決策、庫存策略和運(yùn)輸策略；運(yùn)作層的活動指日常決策，如計(jì)劃、估計(jì)提前期、安排運(yùn)輸路線、裝車等。第11頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三供應(yīng)鏈快速反應(yīng)供應(yīng)具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應(yīng)鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應(yīng)用電子商務(wù)并行的產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)運(yùn)作管理模式的變革——供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代21世紀(jì)制造資源計(jì)劃(MRPII)推動式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購物料減少安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存依賴于相關(guān)訂貨計(jì)劃和可靠的預(yù)測通過變動對供應(yīng)商需求實(shí)現(xiàn)柔性精細(xì)生產(chǎn)和精細(xì)供應(yīng)消除浪費(fèi)庫存,在制品占用最小成本在供應(yīng)鏈上透明多技能員工減少工件排隊(duì)調(diào)整轉(zhuǎn)換時間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個階段連續(xù)改進(jìn)準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量很小供應(yīng)商提前期很短供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生第12頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個整體供應(yīng)鏈管理涵蓋整個物流的職能領(lǐng)域過程，從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理“供應(yīng)”是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個概念(任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系)，供應(yīng)戰(zhàn)略影響、決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。第13頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了6700億美元（占GDP的10.5%）;以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。在英國舉辦的98‘供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大第14頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大（Bullwhip）（牛鞭效應(yīng)）供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時間第15頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三牛鞭效應(yīng)的解釋：牛鞭效應(yīng)的基本思想：當(dāng)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只能根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時，其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。這種效應(yīng)在供應(yīng)鏈運(yùn)營中會出現(xiàn)諸如預(yù)測不準(zhǔn)確、需求不明確、供給不確定、企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差等問題。第16頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因：1、對于需求的預(yù)測。在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游企業(yè)訂貨，當(dāng)零售商在某個時期發(fā)現(xiàn)顧客需求增加時，往往會認(rèn)為這是未來需求增長的預(yù)兆，從而大幅度地增加訂貨量，造成信息的失真。2、批量訂購的影響。供應(yīng)鏈中的每個企業(yè)為了使訂貨成本和庫存成本最小化，通常都會進(jìn)行批量訂購，所以對于供應(yīng)鏈上的分銷商、制造商和供應(yīng)商來說，訂貨量一般都要比實(shí)際銷售量大得多。第17頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因：3、價(jià)格波動的影響。由于批量的價(jià)格折扣、數(shù)量折扣和其他的一此促銷手段造成的價(jià)格波動，往往會促使零售商在低價(jià)時購買大量商品，在高價(jià)時減少購買商品的數(shù)量?？蛻舻念A(yù)先購買行為，無法反映實(shí)際的需求情況，并且購買數(shù)量的變化大于消費(fèi)數(shù)量的變化，從而加劇了牛鞭效應(yīng)。4、短缺博奕的影響。當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時，制造商可能會進(jìn)行配額的限量供應(yīng)。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，可能會故意夸大其訂貨需求，而當(dāng)需求降溫后，訂貨又突然下降甚至取消。第18頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因：5、環(huán)境變異的影響。政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性也造成訂貨需求放大。持有高庫存。6、缺少信息交流和協(xié)作。因?yàn)槿鄙傩畔⒔涣骱托畔⒐蚕?，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只能持有高庫存。7、提前期的影響。需求的變動會隨著提前期的增長而增大，并且提前期越長，需求變動的變化引起的訂貨量就越大。第19頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三處理牛鞭效應(yīng)的方法：1、減少不確定性2、減少變動性3、縮短提前期4、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟。5、提高預(yù)測精度6、訂貨分級管理7、合理分擔(dān)庫存8、采用外包服務(wù)。第20頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的意義供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，把供應(yīng)商、制造商、物流商、分銷商、零售商等在一條網(wǎng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)最終消費(fèi)的用戶手中。降低了成本減少了社會庫存使社會資源得到優(yōu)化配置通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。第21頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)每一條供應(yīng)鏈的目標(biāo)都是使整體價(jià)值最大化。一條供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的價(jià)值，就是最終產(chǎn)品對于顧客的價(jià)值與供應(yīng)鏈為滿足顧客的需求所付出成本之間的差額。我們根據(jù)整條供應(yīng)鏈的贏利性確定供應(yīng)鏈的成功性。利潤=收入-成本因此，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標(biāo)的平衡。第22頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三第2節(jié)供應(yīng)鏈管理

——“橫向一體化”的代表1、供應(yīng)鏈管理

——從另一個角度定義

借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。第23頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)核心競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理物流、信息流、資金流、工作流、增值流的集成借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)延遲制造(Postponement)原則更加關(guān)注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要第24頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應(yīng)鏈的競爭冰山第25頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)(Logistics：后勤體系)的區(qū)別。傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供應(yīng)鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌龅焦?yīng)市場”。供應(yīng)鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新。供應(yīng)鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。供應(yīng)鏈上有5種基本“流”在流動：物流資金流信息流增值流工作流供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。第26頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三集成化供應(yīng)鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡(luò)（信息共享）各種技術(shù)支持回流供應(yīng)生產(chǎn)作業(yè)物流需求供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的主要領(lǐng)域第27頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理從競合競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭從實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理第28頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三供應(yīng)鏈管理的難點(diǎn)1、全局優(yōu)化在運(yùn)作單一設(shè)施，要在降低成本的同時維持服務(wù)水平常常也困難。而要考慮到整個系統(tǒng)，難度會以指數(shù)級數(shù)增加。2、管理不確定性不確定性存在于每一條供應(yīng)鏈中。顧客的需求永遠(yuǎn)不可能準(zhǔn)確預(yù)測，途中時間不可能準(zhǔn)確確定，機(jī)器設(shè)備和車輛也會隨時出現(xiàn)故障。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)需要盡可能消除供應(yīng)鏈中的不確定性，同時還要能夠有效應(yīng)付其他不確定性。第29頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三物流及物流管理《國家標(biāo)準(zhǔn)·物流術(shù)語》：物流是按用戶要求,將貨物從供應(yīng)地向需要地轉(zhuǎn)移的過程。它是運(yùn)輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、信息處理等相關(guān)活動的結(jié)合?！秶覙?biāo)準(zhǔn)·物流術(shù)語》：物流管理是指以最低的物流成本達(dá)到用戶所滿意的服務(wù)水平，對物流活動進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。第30頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三物流中心與配送中心

LogisticsCentreandDistributionCentre物流中心LogisticsCentre配送中心DistributionCentre功能規(guī)模在供應(yīng)鏈中的位置物流的特點(diǎn)可單可全較為全面較大可大可小位于配送中心的上游位于物流中心的下游較少品種、較大批量、較少供應(yīng)商較多品種、較小批量、較多供應(yīng)商服務(wù)范圍通常提供第三方物流服務(wù)通常為公司內(nèi)部服務(wù)第31頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三物流中心與配送中心

LogisticsCentreandDistributionCentre聯(lián)系：

物流中心通常是指綜合性的物流場所，它可以具備配送中心的功能，又可以具有貨物運(yùn)輸中轉(zhuǎn)功能。此外，從產(chǎn)權(quán)上講，配送中心通常是屬于某一企業(yè)，即專為某一或幾家企業(yè)服務(wù)。而物流中心則通常是獨(dú)立的企業(yè)，他提供社會化的物流服務(wù)。同時他們都有保管和保養(yǎng)物品的功能以及其它相同的功能，只是程度、強(qiáng)弱的不同，此外物流中心和配送中心是由倉庫發(fā)展、派生而成。

第32頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三供應(yīng)鏈管理與物流管理的比較ComparisonofSCM&LM

供應(yīng)鏈管理物流管理相同點(diǎn)都是對物品的實(shí)體移動，包括運(yùn)輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等活動。不同點(diǎn)范圍整個供應(yīng)鏈所有成員的物流活動單個企業(yè)的物流活動難度較大較小環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)多，需要供應(yīng)鏈成員緊密配合環(huán)節(jié)少，通常只限于單個企業(yè)效益整個供應(yīng)鏈物流的優(yōu)化，效益巨大企業(yè)內(nèi)部物流的優(yōu)化，效益較小第33頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三1.縮短訂單周期2.提高物流作業(yè)質(zhì)量3.增強(qiáng)送貨的及時性和可靠性4.為用戶提供特定服務(wù)5.穩(wěn)固的伙伴關(guān)系增加信任感1.壓縮整個供應(yīng)鏈的庫存水平2.減少倉儲、配送費(fèi)用3.減少在物流設(shè)施設(shè)備上的投資4.減少交易費(fèi)用成本優(yōu)勢價(jià)值優(yōu)勢供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢

AdvantagesofSCM第34頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三視頻:《供應(yīng)鏈管理加速制造業(yè)的發(fā)展》第35頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三第三節(jié)供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴(kuò)展性一、擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)生與定義產(chǎn)生：供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)通過與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在合作中達(dá)到“共贏”。這種競爭方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、企業(yè)文化，形成一種新的企業(yè)模式。擴(kuò)展企業(yè)是指企業(yè)打破自身外部界限，將它的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)程序向其他的合作伙伴延伸。擴(kuò)展企業(yè)也可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商（一個或多個），他們通過緊密合作來實(shí)現(xiàn)最大化的利潤分配。

第36頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三二、擴(kuò)展企業(yè)的理論模型（一）傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型

工藝路線設(shè)計(jì)裝配設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計(jì)劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應(yīng)商用戶合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理用戶訂單執(zhí)行與控制圖1傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型擴(kuò)展企業(yè)第37頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三（二）基于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)展企業(yè)模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計(jì)劃執(zhí)行供應(yīng)商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計(jì)劃物料管理能力需求計(jì)劃能力調(diào)整任務(wù)投放產(chǎn)品構(gòu)思設(shè)計(jì)工藝計(jì)劃NC編程制造商Internet、EDI

MRPII

JIT

CADCAPP生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機(jī)床和機(jī)器人控制傳送控制裝配控制設(shè)備維修質(zhì)量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗(yàn)送貨計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃訂貨單出庫銷售合同銷售計(jì)劃運(yùn)輸售后服務(wù)圖2基于供應(yīng)鏈的擴(kuò)展企業(yè)模型第38頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三1、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造過程設(shè)計(jì)3、集成的生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式4、體現(xiàn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

第39頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三三、擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)與特征（一）目標(biāo)

1、縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期。2、提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。3、采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。4、形成更為有效的組織和系統(tǒng)。第40頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三（二）特征1、核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應(yīng)商的競爭能力，增強(qiáng)相互之間的依賴，實(shí)現(xiàn)共同的利益。2、擴(kuò)展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把它們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。3、為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商-客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴(kuò)展企業(yè)采用先進(jìn)的通信技術(shù)和運(yùn)輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。

第41頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三四、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制1、擴(kuò)展企業(yè)的組成企業(yè)之間必須協(xié)同合作

供應(yīng)鏈管理基于“競爭-合作-協(xié)調(diào)”機(jī)制，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的目的在于使信息在供應(yīng)鏈中的傳遞更加快捷有效，減少甚至消除“牛鞭效應(yīng)”，使整個供應(yīng)鏈能以客戶需求為中心，快速響應(yīng)市場需求變化。2、信息必須實(shí)時反饋企業(yè)之間圍繞客戶需求而進(jìn)行的協(xié)同合作，離不開信息的實(shí)時反饋。信息的實(shí)時反饋使企業(yè)生產(chǎn)與供求關(guān)系同步進(jìn)行，消除不確定性對供應(yīng)鏈的影響，保證上下游企業(yè)的協(xié)調(diào)一致。第42頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三四、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制3、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)率必須與市場需求率保持一致，合理持有庫存。

如果產(chǎn)量過高，必然引起高庫存，致使擴(kuò)展企業(yè)不得不承擔(dān)高成本的損失，結(jié)果可能是失去擴(kuò)展企業(yè)的優(yōu)勢。因此，擴(kuò)展企業(yè)必須在保持低投資成本的基礎(chǔ)上，按市場需求安排生產(chǎn)，以達(dá)到供給與需求的均衡。第43頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三

第四節(jié)集成化供應(yīng)鏈管理第44頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三集成化供應(yīng)鏈管理的概念及意義所謂集成化供應(yīng)鏈管理，是指供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)摒棄傳統(tǒng)的管理思想和觀念，通過信息技術(shù)把所有供應(yīng)鏈成員的采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，并看作一個整體的功能過程而開發(fā)的供應(yīng)鏈管理功能。供應(yīng)鏈集成化管理的意義在于通過合作伙伴之間的有效合作與支持，提高整個供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的通暢性和快速響應(yīng)性，提高價(jià)值流的增值性，使所有與企業(yè)經(jīng)營活動相關(guān)的人、技術(shù)、組織、信息以及其他資源有效地集成，形成整體競爭優(yōu)勢。第45頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三一、集成化供應(yīng)鏈管理理論模型調(diào)整適應(yīng)性集成化供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)重組協(xié)調(diào)性評價(jià)價(jià)值增值性面向?qū)ο筮^程控制創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)同步性評價(jià)滿意度評價(jià)信息共享集成化計(jì)劃顧客化策略顧客化需求圖3集成化供應(yīng)鏈管理理論模型第46頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三二、集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)（一）實(shí)施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問題企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題；企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變；企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明性；所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的認(rèn)識和了解，去除部門障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。第47頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三（二）集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟階段1：基礎(chǔ)建設(shè)階段2：職能集成管理階段3：內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理階段4：外部集成化供應(yīng)鏈管理階段5：集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢）第48頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三集成化供應(yīng)鏈管理發(fā)展的五階段第49頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三階段1：基礎(chǔ)建設(shè)這一階段是在原有企業(yè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應(yīng)鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價(jià)，最后相應(yīng)地完善企業(yè)的供應(yīng)鏈。在傳統(tǒng)型的供應(yīng)鏈中，企業(yè)職能部門分散、獨(dú)立地控制供應(yīng)鏈中的不同業(yè)務(wù)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較松散。這時的供應(yīng)鏈管理主要具有以下特征：※企業(yè)的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量。由于過于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等的質(zhì)量，可能導(dǎo)致成本過高，所以企業(yè)的目標(biāo)在于以盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本-效益障礙?！P(guān)于銷售、制造、計(jì)劃、物料、采購等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程相互獨(dú)立、不相匹配，因部門合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致多級庫存等問題?！M織部門界限分明，單獨(dú)操作，往往導(dǎo)致相互之間的沖突。采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；制造和生產(chǎn)部門通過各種工藝過程實(shí)現(xiàn)原材料到成品的轉(zhuǎn)換；銷售和分銷部門可能處理外部的供應(yīng)鏈和庫存，而部門之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。處于這一階段的企業(yè)主要采用短期計(jì)劃，出現(xiàn)困難時需要一個一個地解決。雖然企業(yè)強(qiáng)調(diào)辦公自動化，但這樣一種環(huán)境往往導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的效率低下，同時也增加了企業(yè)對供應(yīng)和需求變化影響的敏感度。第50頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三階段2：職能集成職能集成強(qiáng)調(diào)滿足用戶的需求。事實(shí)上，用戶需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)的主要動力，而成本則在其次，但這樣往往導(dǎo)致第二階段的生產(chǎn)、運(yùn)輸、庫存等成本的增加。此時供應(yīng)鏈管理主要有以下特征：

※將分銷和運(yùn)輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?，制造和采購職能集成到生產(chǎn)職能中來。

※強(qiáng)調(diào)降低成本而不注重操作水平的提高。

※積極為用戶提供各種服務(wù)，滿足用戶需求。

※職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有庫存做緩沖。

※具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。

※主要以訂單完成情況及其準(zhǔn)確性作為評價(jià)指標(biāo)。在集成化供應(yīng)鏈管理的第二階段一般采用MRP系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制。對于分銷網(wǎng)，需求得不到準(zhǔn)確的預(yù)測和控制，分銷的基礎(chǔ)設(shè)施也與制造沒有有效的聯(lián)接。由于用戶的需求得不到確切的理解，從而導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn)確和業(yè)務(wù)的失誤，所以在第二階段要采用有效的預(yù)測技術(shù)和工具對用戶的需求做出較為準(zhǔn)確的預(yù)測、計(jì)劃和控制。但是，以上采用的各項(xiàng)技術(shù)之間、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程之間、技術(shù)與業(yè)務(wù)流程之間都缺乏集成，庫存和浪費(fèi)等問題仍可能困擾企業(yè)。第51頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成這一階段要實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的集成，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。集成的輸出是集成化的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理，主要采用供應(yīng)鏈計(jì)劃和ERP系統(tǒng)來實(shí)施集成化計(jì)劃和控制。本階段的企業(yè)管理的核心是內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應(yīng)能力和效率。滿足用戶需求而導(dǎo)致的高服務(wù)成本是此階段管理的主要問題。這一階段可以采用DRP系統(tǒng)、MRPⅡ系統(tǒng)管理物料，運(yùn)用JIT等技術(shù)支持物料計(jì)劃的執(zhí)行；企業(yè)也可能考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計(jì)劃和供應(yīng)商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務(wù)；企業(yè)也可以通過廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)來獲得巨大的利潤。第52頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三階段4：外部供應(yīng)鏈集成實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)鏈。

而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SupplyChainPartnership），是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。

此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。管理的焦點(diǎn)要以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享等，企業(yè)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務(wù)或增值的信息而獲利。供應(yīng)商管理庫存（VendorManagementInventory，簡稱VMI）和共同計(jì)劃預(yù)測與庫存補(bǔ)充（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，簡稱CPFR）的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競爭策略等方面設(shè)計(jì)和控制整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務(wù)。

第53頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三階段4：外部供應(yīng)鏈集成處于這個階段的企業(yè)，生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高的柔性，以提高對用戶需求的反應(yīng)能力和速度。企業(yè)必須能根據(jù)不同用戶的需求，既能按訂單生產(chǎn)（Make-To-Order），按訂單組裝、包裝（AssembleorPackage-To-Oder），又能按備貨方式生產(chǎn)（Make-To-Stock），這樣一種根據(jù)用戶的不同需求對資源進(jìn)行不同的優(yōu)化配置的策略稱為動態(tài)用戶約束點(diǎn)策略。延遲技術(shù)（Postponement）可以很好地實(shí)現(xiàn)以上策略。延遲技術(shù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據(jù)用戶的不同要求完成產(chǎn)品的最后加工、組裝，這樣企業(yè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)就具有了很高的柔性。為了達(dá)到與外部供應(yīng)鏈的集成，企業(yè)必須采用適當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的很好的接口，達(dá)到信息共享和信息交互，達(dá)到相互操作的一致性。這些都需要采用Internet信息技術(shù)。

本階段企業(yè)采用銷售點(diǎn)驅(qū)動的同步化、集成化的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。它集成了用戶訂購數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計(jì)劃、基于約束的動態(tài)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功能，以保證整個供應(yīng)鏈中的成員同步化地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。第54頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三階段5：集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟

在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構(gòu)成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，我們稱之為供應(yīng)鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標(biāo)是占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。為了達(dá)到這一目標(biāo)，隨著市場競爭的加劇，供應(yīng)鏈共同體必將成為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈需求的企業(yè)將從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中被淘汰。集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標(biāo)而組成的，通過實(shí)時信息的共享來實(shí)現(xiàn)集成。主要應(yīng)用的信息技術(shù)是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴(kuò)展的供應(yīng)鏈計(jì)劃和控制系統(tǒng)是主要的工具。第55頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三集成的困難

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)系統(tǒng)，隨時間而變化

顧客需求供應(yīng)商能力成員之間關(guān)系供應(yīng)鏈中不同成員存在不同的相互沖突的目標(biāo)

客戶(Customer)柔性需求變化及時交貨供應(yīng)商(Supplier)大量供貨交貨時間靈活經(jīng)銷商(Distributor)降低庫存水平承運(yùn)商(Carrier)運(yùn)輸成本第56頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三可能出現(xiàn)的問題及解決辦法供應(yīng)鏈的高成本庫存水平過高部門之間的沖突目標(biāo)重構(gòu)產(chǎn)品壽命周期變短外部競爭加劇用戶多樣化需求價(jià)格和匯率的影響……從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享第57頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三1997的PRTM（PittiglioRabinTodd&Mcgrath）公司進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于集成化供應(yīng)鏈管理的調(diào)查（調(diào)查涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%、計(jì)算機(jī)電子設(shè)備25%、通信16%、服務(wù)15%、工業(yè)13%、半導(dǎo)體6%）表明，通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以達(dá)到以下多方面的效益；1、總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%；2、中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15%；3、訂單滿足提前期縮短25%-35%；4、中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高超過10%；5、績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15%-20%；6、中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%；7、績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周圍周期上比一般企業(yè)保持40-65天的優(yōu)勢。三、集成化供應(yīng)鏈管理的效益第58頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三供應(yīng)鏈管理能為企業(yè)帶來的效益源泉是什么？制造業(yè)中最關(guān)心的是成本而其中比例最大的就是采購成本。制造企業(yè)如果降低兩個百分點(diǎn)的采購成本，所獲得的資產(chǎn)回報(bào)率會是會是什么？以飛利浦的實(shí)際案例做一個分析。1997年飛利浦的營業(yè)額是767億美元，采購成本大概300億美元，凈資產(chǎn)回報(bào)率大概12.8%，如果降低2%的采購成本，其凈資產(chǎn)回報(bào)率大概能提高12.1%。

2002年的IBM為例，如果采購成本降低2%，它的凈資產(chǎn)回報(bào)率大概可以提升14%。從這些數(shù)據(jù)可以看到，隨著采購成本的下降資產(chǎn)回報(bào)率隨之就會提升。所以，高效的供應(yīng)鏈管理最直接的效益就是降低企業(yè)的營運(yùn)成本并提升凈資產(chǎn)回報(bào)率。三、集成化供應(yīng)鏈管理的效益第59頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三案例分析：三菱化工公司第60頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三

供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包

第61頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三例：巨人集團(tuán)當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，后來轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資。在漢字處理軟件領(lǐng)域的核心競爭力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，最終因多元化經(jīng)營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團(tuán)一夜倒塌。第62頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三

企業(yè)核心競爭力所謂核心競爭力，我們可以定義為企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性的力量。第63頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)/設(shè)備等不同的載體之中。由于信息、專長、能力等在本質(zhì)上仍是企業(yè)/組織內(nèi)部的知識，而組織獨(dú)特的價(jià)值觀和文化，屬于組織的特有資源，所以，我們可以認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。第64頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三

企業(yè)核心競爭力的外部特征1、顧客價(jià)值核心競爭力必須對顧客所重視的價(jià)值有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；2、競爭差異化核心競爭力必須能夠使競爭力獨(dú)樹一幟，不能輕易地被競爭對手模仿；3、延展性核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。第65頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù)外包。第66頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三

業(yè)務(wù)外包的定義定義：企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，而把其他業(yè)務(wù)借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，達(dá)到降低成本、提高績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式。業(yè)務(wù)外包推崇的理念是：如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這種活動不至于與客戶分開的話，那么就可以把它外包給世界最適合的專業(yè)公司去做。第67頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三注意力放在創(chuàng)造性的復(fù)雜工作上。如稅收規(guī)避，減免所得稅，處理客戶關(guān)系，與客戶討論理財(cái)方案等。外包什么自己做什么外包給誰印度的會計(jì)畢業(yè)生，工資低，培訓(xùn)費(fèi)用低，但培訓(xùn)后可勝任工作專業(yè)性強(qiáng)的，但不需要創(chuàng)造性地工作，如稅收申報(bào)美國會計(jì)業(yè)外包第68頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三業(yè)務(wù)外包的原因從長遠(yuǎn)來看：

釋放企業(yè)資源分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)加速重構(gòu)優(yōu)勢的形成從短期來看：

企業(yè)難以管理或控制的輔助業(yè)務(wù)職能使用企業(yè)沒有的資源降低和控制成本第69頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三業(yè)務(wù)外包的決策是否為企業(yè)核心能力成本效率因素財(cái)務(wù)問題第70頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三業(yè)務(wù)外包的主要方式

研發(fā)外包生產(chǎn)外包物流外包除核心業(yè)務(wù)外的完全業(yè)務(wù)外包全球范圍的業(yè)務(wù)外包第71頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三全球業(yè)務(wù)外包案例：通用汽車公司的廢蒂克跑車已經(jīng)不能簡單定義為美國制造了，只有大約總成本的40%的成本是發(fā)生在美國本土，而其它的則都是通過業(yè)務(wù)外包的形式在別的國土上發(fā)生。組裝生產(chǎn)是在南韓完成，發(fā)動機(jī)、車軸、電路由日本提供，德國設(shè)計(jì)，還有其他一些零部件是來自于臺灣，新加坡和日本等，西班牙提供廣告和市場營銷報(bào)務(wù)等。第72頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三業(yè)務(wù)外包的實(shí)施企業(yè)的內(nèi)部分析和評估評估自己的需求并選擇服務(wù)提供商外包的實(shí)施與管理內(nèi)部條件外部條件第73頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三案例導(dǎo)讀：1、將非核心業(yè)務(wù)外包降低成本提升企業(yè)競爭力2、海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型"生產(chǎn)外包"第74頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三

物流外包

第75頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三第三方物流的含義一、第三方物流的概念（一）第三方物流的含義

“第三方物流”的概念于20世紀(jì)80年代中后期由美國物流管理協(xié)會首先提出的，它源自于管理學(xué)中的業(yè)務(wù)外包，所謂業(yè)務(wù)外包，是企業(yè)利用外部的資源為自己的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，將一些物流業(yè)務(wù)承包給第三方物流企業(yè)去完成。第三方物流是相對于“第一方”發(fā)貨人和“第二方”收貨人而言的，它通過與第一方和第二方的合作提供專業(yè)化的物流服務(wù)，不擁有商品，不參與商品的買賣，而是為客戶提供以合同為約束、以結(jié)盟為基礎(chǔ)的系列化、個性化、信息化的物流代理服務(wù)。第76頁，共83頁，2023年，2月20日，星期三不同國家對第三方物流有