企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略第1頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三學(xué)習(xí)回顧上周，市場(chǎng)機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)：了解對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估的意義；掌握識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)基本方法；掌握市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估的三種方法：盈利性評(píng)估、成功性評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；第2頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三了解企業(yè)戰(zhàn)略的含義與組成部分掌握企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定過程戰(zhàn)略制定的三種模式營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)第6章

企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略第3頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》誕生背景及結(jié)論1、消費(fèi)方式研究不同1980‘s美國(guó)通用汽車VS日本豐田

IBMVSSONY2、高質(zhì)量/適成本JUSTINTIME等3、應(yīng)用專利第4頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三一種新的視角產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值/供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)第5頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三蘇寧o2o戰(zhàn)略忠于零售的本質(zhì)，將物流、信息與現(xiàn)金流整合，形成o2o時(shí)代的領(lǐng)軍企業(yè)蘇寧易購(gòu)且逐步擴(kuò)大并購(gòu)，形成網(wǎng)上與網(wǎng)下互動(dòng)的業(yè)務(wù)架構(gòu)利用物流系統(tǒng)，并繼續(xù)擴(kuò)大物流投入，形成對(duì)O2O模式的支持進(jìn)軍金融，銀行、保險(xiǎn)以及基金代理等等第6頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三第7頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三6.1企業(yè)戰(zhàn)略概述6.2戰(zhàn)略制定過程與路線6.3企業(yè)戰(zhàn)略制定的三種模式6.4企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略內(nèi)容安排第6章

企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略第8頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三6.1企業(yè)戰(zhàn)略概述第6章企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略就是對(duì)未來的選擇與規(guī)劃未來在遠(yuǎn)方第9頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三指企業(yè)為求得長(zhǎng)期生存和發(fā)展，為了獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而在分析外部環(huán)境與內(nèi)部資源、能力的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的關(guān)于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段的總體性行動(dòng)綱領(lǐng)和方案。6.1企業(yè)戰(zhàn)略概述第10頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三全局性；系統(tǒng)性；長(zhǎng)遠(yuǎn)性/時(shí)間性；方向性；動(dòng)態(tài)性（與環(huán)境的互動(dòng)）。2企業(yè)戰(zhàn)略的特征6.1企業(yè)戰(zhàn)略概述第11頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三基于能力基于資源基于顧客價(jià)值3企業(yè)戰(zhàn)略的不同視角6.1企業(yè)戰(zhàn)略概述第12頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三包括企業(yè)愿景（長(zhǎng)期價(jià)值目標(biāo)）；GE：讓科技的陽(yáng)光溫暖每一個(gè)家庭；FORD:讓汽車大眾化。吉利：讓每一戶家庭成就汽車夢(mèng)想默克：讓病人遠(yuǎn)離病痛強(qiáng)生：協(xié)助醫(yī)療事業(yè)取得進(jìn)步。。。。。。。。3企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵6.1企業(yè)戰(zhàn)略概述第13頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三企業(yè)使命（創(chuàng)造客戶）；出發(fā)點(diǎn)和歸宿只有一個(gè)：客戶問題：“我們客戶在哪？”“顧客購(gòu)買什么產(chǎn)品和服務(wù)（caddilac）”；“我們的業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么”3企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵6.1企業(yè)戰(zhàn)略概述如：凡客的失敗例外：菲利普.莫里斯？第14頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三討論幫助條件差的學(xué)生讓愿意學(xué)習(xí)的孩子更好的學(xué)習(xí)第15頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三戰(zhàn)略目標(biāo)；目標(biāo)源自：“我們的業(yè)務(wù)是什么、將來應(yīng)該是什么、以及應(yīng)該是什么？”

--具備可操作性；

--不是指標(biāo)是多樣化的

市場(chǎng)營(yíng)銷、創(chuàng)新、人力資源、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、生產(chǎn)率、社會(huì)責(zé)任、利潤(rùn)要求3企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵6.1企業(yè)戰(zhàn)略概述第16頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三戰(zhàn)略方案：

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；技術(shù)戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略等等3企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵6.1企業(yè)戰(zhàn)略概述第17頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三6.2企業(yè)戰(zhàn)略的制定路線與程序第6章企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略無(wú)論一大步，還是一小步，都是跳向目標(biāo)的一步第18頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三

圖6-2企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的組成部分

企業(yè)目標(biāo)與

市場(chǎng)定向

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建立基于機(jī)會(huì)、資源、競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)

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構(gòu)建動(dòng)態(tài)營(yíng)銷信息系統(tǒng)

制定市場(chǎng)

營(yíng)銷戰(zhàn)略

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市場(chǎng)細(xì)分

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目標(biāo)市場(chǎng)選擇

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市場(chǎng)定位

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營(yíng)銷戰(zhàn)略的與完善動(dòng)態(tài)修訂

執(zhí)行與控制

市場(chǎng)營(yíng)銷組合

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實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃

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掌控營(yíng)銷過程

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評(píng)析營(yíng)銷績(jī)效

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調(diào)整與完善

市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃

評(píng)估市場(chǎng)目標(biāo)

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增加顧客價(jià)值

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實(shí)現(xiàn)顧客滿意

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提高顧客忠誠(chéng)

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實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利

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提高企業(yè)形象

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提高市場(chǎng)占有率

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取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

開展新業(yè)務(wù)、制定新的戰(zhàn)略計(jì)劃

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挖掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)

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開展新業(yè)務(wù)

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制定新的戰(zhàn)略

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制定新計(jì)劃

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執(zhí)行與控制新計(jì)劃

審視市場(chǎng)環(huán)境

評(píng)析企業(yè)資源

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識(shí)別機(jī)會(huì)

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消除威脅

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分析競(jìng)爭(zhēng)

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整合資源

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揚(yáng)長(zhǎng)避短

制定市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃與政策

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制定營(yíng)銷組合

產(chǎn)品決策

價(jià)格決策

渠道決策

溝通決策

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確定配套政策

人事政策

交易政策

6.2企業(yè)戰(zhàn)略制定路線程序第19頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三1）確立企業(yè)目標(biāo)和使命；2）確立業(yè)務(wù)向-選擇拓展領(lǐng)域；3）確定產(chǎn)品投資策略；1企業(yè)戰(zhàn)略制定步驟6.2企業(yè)戰(zhàn)略制定路線程序第20頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三例外的觀點(diǎn)強(qiáng)生：意外進(jìn)入消費(fèi)產(chǎn)品領(lǐng)域

1890年，強(qiáng)生是供應(yīng)抗菌紗布和醫(yī)療藥膏的公司。醫(yī)生抱怨，用了你們產(chǎn)品之后皮膚感覺不適，于是“爽身粉”就來了，

1920年，員工發(fā)明可以幫助攜帶的藥膏帶，那就是邦迪。

美國(guó)運(yùn)通：

1850年從事地區(qū)性快遞業(yè)務(wù)。由于郵政匯票業(yè)務(wù)出現(xiàn)，運(yùn)送現(xiàn)金業(yè)務(wù)日減。運(yùn)通匯票；運(yùn)通履行支票等等就出現(xiàn)了。

3M：

1904年，最先是采礦公司，后來采納投資者建議，轉(zhuǎn)而制造砂紙和砂輪。汽車；蠟和亮光市場(chǎng)；膠帶；即時(shí)貼；反光材料等等。。。戰(zhàn)略是不可以規(guī)劃的第21頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三1）顧客導(dǎo)向；2）競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向；2企業(yè)戰(zhàn)略制定的方向6.2企業(yè)戰(zhàn)略制定路線程序第22頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三淘寶：讓天下沒有難做的生意1）顧客導(dǎo)向6.2企業(yè)戰(zhàn)略制定路線程序.方向第23頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三中國(guó)企業(yè)家：關(guān)注一群人(企業(yè)家)的生活與工作1）顧客導(dǎo)向6.2企業(yè)戰(zhàn)略制定路線程序.方向第24頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三1）顧客導(dǎo)向3M美國(guó)運(yùn)通波音花旗福特通用電氣通用汽車惠普IBM強(qiáng)生馬里奧特默克制藥摩托羅拉諾世全公司飛利浦.莫里斯寶潔索尼沃爾瑪?shù)纤鼓?921—2002年的偉大公司第25頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三波士頓咨詢公司模型（BCG模型）主要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品類型與結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，以及如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，并在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝的問題。2）競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向6.2企業(yè)戰(zhàn)略制定路線程序.方向第26頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三銷售增長(zhǎng)率決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素；市場(chǎng)占有率決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素。2）競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向6.2企業(yè)戰(zhàn)略制定路線程序.方向BCG模型第27頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三明星產(chǎn)品（stars）高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率，可轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金牛。發(fā)展戰(zhàn)略：擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位?，F(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow）低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率，成熟期，。適宜戰(zhàn)略：市場(chǎng)占有率下跌必然已成不可阻擋之勢(shì)，控制線投入以達(dá)短期收益最大化2）競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向6.2企業(yè)戰(zhàn)略制定路線程序.方向第28頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三問號(hào)產(chǎn)品（questionmarks）高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率。特點(diǎn)是市場(chǎng)機(jī)會(huì)大、前景好，但自己沒有競(jìng)爭(zhēng)力。適宜戰(zhàn)略，視情況改進(jìn)或扶持的對(duì)策艘狗產(chǎn)品（dogsmarks）低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率。特點(diǎn)是市場(chǎng)機(jī)會(huì)大、前景好，但自己沒有競(jìng)爭(zhēng)力。適宜戰(zhàn)略：堅(jiān)決推出2）競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向6.2企業(yè)戰(zhàn)略制定路線程序.方向第29頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三通用電氣公司模型（GE模型）又稱多因素業(yè)務(wù)組合矩陣法或GE矩陣法，由美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)，是用由多種因素綜合評(píng)價(jià)得出的指標(biāo)——市場(chǎng)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)指標(biāo)來建立矩陣，對(duì)企業(yè)目前業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析的一種方法。2）競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向6.2企業(yè)戰(zhàn)略制定路線程序.方向第30頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三2）競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向6.2企業(yè)戰(zhàn)略制定路線程序.方向第31頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三例：客戶導(dǎo)向還是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向？6.2企業(yè)戰(zhàn)略制定路線程序.方向第32頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三6.3企業(yè)戰(zhàn)略不同模式第6章企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略模式有很多種第33頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)可概括為：密集性市場(chǎng)機(jī)會(huì)一體化市場(chǎng)機(jī)會(huì)多元化市場(chǎng)機(jī)會(huì)1、以選擇的機(jī)會(huì)類型來劃分6.3企業(yè)戰(zhàn)略的不同模式第34頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三密集性市場(chǎng)機(jī)會(huì)，指一個(gè)特定市場(chǎng)的全部潛力尚未達(dá)到極限時(shí)存在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，適合采用密集性增長(zhǎng)策略應(yīng)對(duì)之。如p&G密集性增長(zhǎng)策略可細(xì)分為3種策略：市場(chǎng)滲透：以現(xiàn)有市場(chǎng)為基礎(chǔ)市場(chǎng)開發(fā)：開辟新渠道產(chǎn)品開發(fā)：推出新品1）密集型增長(zhǎng)策略6.3企業(yè)戰(zhàn)略的不同模式.機(jī)會(huì)為標(biāo)準(zhǔn)第35頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三一個(gè)企業(yè)把自己的營(yíng)銷活動(dòng)伸展到供、產(chǎn)、銷不同的環(huán)節(jié)而使自身獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。如騰訊一體化增長(zhǎng)策略包括3種情況:后向一體化增長(zhǎng)：向供應(yīng)商延伸前向一體化：向下游廠商貨經(jīng)銷商延伸橫向一體化：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)或合作2）一體化增長(zhǎng)策略6.3企業(yè)戰(zhàn)略的不同模式.機(jī)會(huì)為標(biāo)準(zhǔn)第36頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三又稱多樣化或多角化市場(chǎng)機(jī)會(huì)，是存在于企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍之外的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如GE多元化增長(zhǎng)策略主要有三種:同心性多元化增長(zhǎng)：利用現(xiàn)有技術(shù)，擴(kuò)大范圍水平多元化增長(zhǎng)：現(xiàn)有客戶，推出新品集團(tuán)式多元化增長(zhǎng)：新市場(chǎng)，新產(chǎn)品3）多元增長(zhǎng)策略6.3企業(yè)戰(zhàn)略的不同模式.機(jī)會(huì)為標(biāo)準(zhǔn)第37頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三2、以戰(zhàn)略性質(zhì)來劃分6.3企業(yè)戰(zhàn)略的不同模式企業(yè)戰(zhàn)略性質(zhì)劃分為：市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略市場(chǎng)填補(bǔ)者戰(zhàn)略第38頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三1）、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略6.3企業(yè)戰(zhàn)略的不同模式.戰(zhàn)略性質(zhì)劃分（1）擴(kuò)大總需求

①拓展新客戶與市場(chǎng)；②尋找產(chǎn)品的新用途；③增加使用頻次（2）保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)份額①靜態(tài)防御，是指市場(chǎng)領(lǐng)先者在企業(yè)周圍建造一個(gè)牢固的守衛(wèi)工事。如：服務(wù)強(qiáng)化。②進(jìn)攻式防御。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向自己發(fā)動(dòng)進(jìn)攻前，先向?qū)κ职l(fā)動(dòng)進(jìn)攻。如價(jià)格戰(zhàn)第39頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三指那些積極向行業(yè)領(lǐng)先者或者其他競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻來擴(kuò)大其市場(chǎng)份額的企業(yè)。2）、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略6.3企業(yè)戰(zhàn)略的不同模式.戰(zhàn)略性質(zhì)劃分（1）直接進(jìn)攻。

恒大vs萬(wàn)科；國(guó)美vs蘇寧。

（2）側(cè)翼攻擊。戰(zhàn)略角度（地理的和細(xì)分）。

茅臺(tái)vs洋河大曲第40頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三（1）緊隨者。追隨者在盡可能多的細(xì)分市場(chǎng)和在營(yíng)銷組合領(lǐng)域中模仿領(lǐng)先者?？系禄鵹s麥當(dāng)勞（2）遠(yuǎn)追者。市場(chǎng)追隨者僅在主要市場(chǎng)和產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷上追隨領(lǐng)先者，而在其他方面則同市場(chǎng)領(lǐng)先者保持一段距離。洋河大曲（3）有選擇追隨。此類企業(yè)不完全地追隨市場(chǎng)領(lǐng)先者，而是有選擇地進(jìn)行追隨。即根據(jù)自己的情況在有些方面緊跟領(lǐng)先者。山寨3）、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略6.3企業(yè)戰(zhàn)略的不同模式.戰(zhàn)略性質(zhì)劃分第41頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三選擇大企業(yè)不注意的市場(chǎng)進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。1）該補(bǔ)缺基點(diǎn)有足夠規(guī)模和購(gòu)買力，有利可圖；2）該補(bǔ)缺基點(diǎn)有成長(zhǎng)潛力；3）該補(bǔ)缺基點(diǎn)被大企業(yè)所忽略或者不愿意滿足；4）企業(yè)需要的技能和資源，可以進(jìn)行有效服務(wù)；案例：珠海賽納：專做通用耗材孔令博/3000萬(wàn)電子菜單市場(chǎng)

Android手機(jī)瀏覽器4）、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略6.3企業(yè)戰(zhàn)略的不同模式.戰(zhàn)略性質(zhì)劃分第42頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三例：戰(zhàn)略選擇基于市場(chǎng)地位6.3企業(yè)戰(zhàn)略的不同模式.戰(zhàn)略性質(zhì)劃分第43頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三（1）成本領(lǐng)先策略。Z：低價(jià)的代價(jià)(1987-88EXCEL40萬(wàn)美國(guó))（2）特色經(jīng)營(yíng)（差異化）策略。（3）重點(diǎn)市場(chǎng)策略。3、以戰(zhàn)略內(nèi)容劃分6.3企業(yè)戰(zhàn)略的不同模式第44頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三6.4不同戰(zhàn)略模式的平衡第6章企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略顧客導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向第45頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三

以競(jìng)爭(zhēng)者為中心（competitor-centeredcompany）。其行動(dòng)基本上都由競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)與反應(yīng)所支配，公司花大量的時(shí)間在各個(gè)市場(chǎng)上逐個(gè)跟蹤競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)及其市場(chǎng)份額。優(yōu)點(diǎn)：生存能力強(qiáng)；反應(yīng)敏捷快速。缺點(diǎn)：公司表現(xiàn)出過多的反應(yīng)模式，它不是執(zhí)行一項(xiàng)始終如一的顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略，容易失去方向和顧客。6.4不同戰(zhàn)略模式的平衡第46頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三以顧客為中心的公司(customer-centeredcompany)。優(yōu)點(diǎn)：能更好的辨別新機(jī)會(huì)和建立具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略方案。通過觀察顧客需求的演變，在資源和目標(biāo)允許的情況下，它能決定何種顧客群和何種新出現(xiàn)的需要才是最重要的服務(wù)對(duì)象。缺點(diǎn)：忽略競(jìng)爭(zhēng)者的策略舉動(dòng)，會(huì)使企業(yè)處于一種比較被動(dòng)的境地。6.4不同戰(zhàn)略模式的平衡第47頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三6.5企業(yè)戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略關(guān)系第6章企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略第48頁(yè)，共54頁(yè)，2023年，2月20日，星期三指企業(yè)在整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過評(píng)析客觀環(huán)境和審視自身資源狀況來識(shí)別、分析、選擇和利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，進(jìn)而制定和不