平衡計分卡與績效管理

平衡計分卡與績效管理第1頁/共65頁

今日課程議題第一講中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設計部門《績效考核表》第四講分解部門績效，設計員工《績效考核表》第五講平衡計分卡與績效管理運作體系設計第六講中國企業(yè)實施平衡計分卡與績效管理挑戰(zhàn)與對策第2頁/共65頁不良績效考核帶來的災難后果1、破案率2、某醫(yī)療機構第3頁/共65頁

平衡計分卡在全球傳播-成功實施企業(yè)案例美國化學銀行實施平衡計分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增長加拿大ATT公司1995年虧損3億美金，1998年客戶基數(shù)增長一倍

國布朗工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍至行業(yè)第一西門子ICM實施平衡計分卡后2000年接到的訂單比前一年增長93%，2001年行業(yè)排名從第7位上升至第2位，運營成本降低50%美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年其盈利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一第4頁/共65頁

平衡計分卡在全球傳播-成功實施非營利組織案例1、美國陸軍軍隊:2002年美國陸軍基于911事件后全球機動、輕便的戰(zhàn)略轉型需要，推行了被稱為“戰(zhàn)略部署系統(tǒng)”的平衡計分卡體系。開發(fā)了陸軍總部、35個主要司令部與管理部門、275個師部的戰(zhàn)略圖與計分卡.美國國家的全球防恐戰(zhàn)略正在通過該體系貫徹實施。被評價為:美國陸軍第一次真正擁有了管理系統(tǒng)4、英國國防部：1998年MOD開始探索平衡計分卡在全英國最大的政府機構的實踐，他們開發(fā)了基于平衡計分卡體系的戰(zhàn)略地圖與計分卡。他們有效地提高了國防部的決策能力，有效地改善了MOD與其它部門之間的關系2、美國聯(lián)邦、州政府：1992年美國夏洛特市率先使用了平衡計分卡體系，針對其所屬的十幾個部門進行績效評價；2010年全球平衡計分卡協(xié)會統(tǒng)計結果顯示，美國聯(lián)邦政府包括國防部在內的眾多政府機構，都在使用平衡計分卡。5、皇家加拿大騎警：RCMP是加拿大歷史上最有名的國家警察組織，2000年圍繞戰(zhàn)略議題開發(fā)平衡計分卡體系，通過該體系描述并衡量RCMP“保衛(wèi)家園和社區(qū)安全”戰(zhàn)略第5頁/共65頁第6頁/共65頁第7頁/共65頁

平衡計分卡在中國的傳播

“主觀評價”綜合考察多個方面，包括結果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高“德能勤績”幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。對作特殊貢獻的員工進行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調劑。開始打破平均主義依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配沒有科學對應“績效管理”強調客觀、量化的考核用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。最典型的代表工具為”目標管理(MBO)”,KPI考核“獎罰調劑”“戰(zhàn)略績效管理”在戰(zhàn)略層面,運用戰(zhàn)略地圖為平臺來描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略。BSC與EVA第8頁/共65頁

平衡計分卡體系主要包含戰(zhàn)略規(guī)劃、績效評價、戰(zhàn)略與績效管理運作體系三大內容戰(zhàn)略規(guī)劃績效評價戰(zhàn)略績效管理運作體系平衡計分卡體系平衡計分卡與績效管理體系的三大核心內容戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織第9頁/共65頁平衡計分卡與績效管理體系導入五步法1、前期準備2、描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖3、分解戰(zhàn)略，設計《績效考核表》5、實施切換4、平衡計分卡與績效管理運作體系設計1、組建團隊2、編制計劃3、前期調查4、宣傳培訓1、戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析2、集團戰(zhàn)略地圖開發(fā)3、業(yè)務單元戰(zhàn)略地圖開發(fā)4、職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)1、戰(zhàn)略分解，推導戰(zhàn)略KPI；2、組織層面《績效考核表》設計；3、員工個體層面《績效考核表》設計基于平衡計分卡的：1、戰(zhàn)略與績效管理流程設計；2、戰(zhàn)略與績效管理制度設計；3、戰(zhàn)略與績效管理表單設計1、模擬試運行2、正式切換運行第10頁/共65頁今日課程議題第一講中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設計部門《績效考核表》第四講分解部門績效，設計員工《績效考核表》第五講平衡計分卡與績效管理運作體系設計第六講中國企業(yè)實施平衡計分卡與績效管理挑戰(zhàn)與對策第11頁/共65頁

《戰(zhàn)略地圖》《平衡計分卡》從《戰(zhàn)略地圖》到《平衡計分卡》再到《績效考核表》三張表轉換《績效考核表》股東價值收入增長生產率…品質客戶…運用戰(zhàn)略地圖描述公司各層級戰(zhàn)略，包含了“圖、卡、表”文件第12頁/共65頁

集團戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略集團型企業(yè)不同層面戰(zhàn)略關注點集團戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表SBU戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表職能部門戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表第13頁/共65頁第一步：集團戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析第二步：澄清集團戰(zhàn)略地圖分析思路第三步：修正集團戰(zhàn)略任務系統(tǒng)第四步:滾動、修正集團戰(zhàn)略財務目標第五步:集團內外部客戶價值主張分析第六步:集團內部運營戰(zhàn)略主題分析（業(yè)務組合+協(xié)同創(chuàng)造）第七步:集團學習成長戰(zhàn)略主題分析第八步:匯總、整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表文件集團戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟第14頁/共65頁123456第15頁/共65頁Year1Year2Year3F1股東滿意的投資回報凈資產收益率F2集團整體利潤提升稅前利潤F3主營業(yè)務收入增長銷售收入F4集團總成本控制成本費用總額F5加速流動資金周轉流動資金周轉天數(shù)F6良好的資產結構資產負債率不發(fā)生嚴重社會影響維穩(wěn)事件不發(fā)生重大藥品安全事件C2確保戰(zhàn)略供方的合作滿意戰(zhàn)略供方合作滿意度C2.1確保渠道與分銷能力保障分銷網(wǎng)點建設計劃評價得分分銷網(wǎng)點建設計劃C2.2提供政府與藥品數(shù)據(jù)支持戰(zhàn)略供應方滿意度戰(zhàn)略客情聯(lián)誼計劃I1.1實施“分銷一體化”:形成全國渠道規(guī)模化優(yōu)勢分銷一體化運營得分分銷一體化運營計劃I1.2“零售一體化”:整合、收購并復制“差異化高起點”贏利模式零售一體化運營得分零售一體化運營計劃I1.3“物流一體化”:確立公司醫(yī)藥物流品牌和地位物流一體化運營得分物流一體化運營計劃I1.4“工業(yè)一體化”:并購、合資藥品工業(yè)生產資源，通過自主品牌提高贏利水平工業(yè)一體化運營得分工業(yè)一體化運營計劃目標值戰(zhàn)略行動計劃表主要責任人C1提升公司在社會公眾中的品牌形象InternalProcessesFinancialCustomer->tI1：一體化業(yè)務組合某多元控股集團平衡計分卡維度戰(zhàn)略目標與主題核心衡量指標第16頁/共65頁第17頁/共65頁第一步：公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描第二步：澄清公司戰(zhàn)略地圖分析思路第三步：修正公司戰(zhàn)略任務系統(tǒng)第四步:滾動、修正公司戰(zhàn)略財務目標第五步:公司內外部客戶價值主張分析（客戶調查）第六步:公司內部運營戰(zhàn)略主題分析（研討會）第七步:公司學習成長戰(zhàn)略主題分析第八步:匯總、整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表文件單體公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟第18頁/共65頁1234567業(yè)務單元/子公司戰(zhàn)略地圖第19頁/共65頁第20頁/共65頁第21頁/共65頁第一步：部門戰(zhàn)略環(huán)境掃描（SWOT分析）第二步：澄清部門戰(zhàn)略地圖分析思路第三步：修正部門使命第四步:滾動、修正部門結果性戰(zhàn)略目標第五步:部門內外部客戶價值主張分析第六步:部門內部運營戰(zhàn)略主題分析第七步:部門學習成長戰(zhàn)略主題分析第八步:匯總、整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表文件部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟第22頁/共65頁12345第23頁/共65頁第24頁/共65頁公司各層級戰(zhàn)略地圖開發(fā)注意事項1、注意集團與分子公司、部門戰(zhàn)略圖的縱向戰(zhàn)略協(xié)同關系；2、注意分子公司、部門與部門之間的橫向戰(zhàn)略協(xié)同關系；3、戰(zhàn)略圖、卡、表不是一勞永逸的；4、擅長將傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析工具與戰(zhàn)略地圖開發(fā)相整合；5、精心準備戰(zhàn)略地圖研討會而不是照葫蘆畫瓢；6、注意將戰(zhàn)略圖、卡、表與傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃報告合并。第25頁/共65頁今日課程議題第一講中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設計部門《績效考核表》第四講分解部門績效，設計員工《績效考核表》第五講平衡計分卡與績效管理運作體系設計第六講中國企業(yè)實施平衡計分卡與績效管理挑戰(zhàn)與對策第26頁/共65頁

部門層面績效考核指標設計操作步驟操作步驟涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的績效指標

1.1戰(zhàn)略圖、卡、表抽取、分解

1.2部門職責補充（五因素分析法）第二步：指標篩選與實操性檢查指標實操性檢查第三步：撰寫《指標解釋表》《指標解釋表》第四步：設計指標權重、指標賦值，填寫《績效考核表》《權重交互式分析表》《績效考核表》第27頁/共65頁工具一:《職責五因素分析法》說明序號部門職責時間成本數(shù)量質量風險推導的指標1人力資源規(guī)劃√√√定性指標：在2011年11月15日前，完成公司300名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得集團經營計劃質詢會的一次性審議通過2行政文件傳達√定量指標：

公司文件未及時傳達次數(shù)3公司文控管理√√√定量指標：1、文檔抽檢符合率2、重大文控泄密次數(shù)4后勤服務√√√√√定量指標：1、后勤服務滿意度2、后勤費用控制達成率3、重大行車交通事故第28頁/共65頁工具二:《指標實操性檢查表》補充說明1.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某特定戰(zhàn)略目標相違背？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？2.該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來源支持指標數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標計算不準確？4.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？5.該指標是否可低成本獲取？有關指標數(shù)據(jù)是否可以從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？6.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？指標實操性檢驗的六項原則第29頁/共65頁

工具三:《指標解釋表》第30頁/共65頁今日課程議題第一講中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設計部門《績效考核表》第四講分解部門績效，設計員工《績效考核表》第五講平衡計分卡與績效管理運作體系設計第六講中國企業(yè)實施平衡計分卡與績效管理挑戰(zhàn)與對策第31頁/共65頁生產經營成本部門指標驅動因素分析核心衡量指標責任人配合產品技術部開展老產品改造配合生產部工時或產量定額全面、合理車間定崗定編機物料消耗、低值易耗品等費用控制加強設備管理，控制設備維修成本配合生產部生產物流規(guī)劃、改善與實施保持設備完好、減少設備停工損失設備與操作工藝執(zhí)行改善產品開發(fā)項目評價（含老產品改進）車間主任車間主任工時定額準確率定員符合率生產部消耗目標降低達成率車間主任/各班組長設備維修成本達成率車間主任/設備維修班長物流規(guī)劃通過及時性車間主任設備可動率車間主任/班組長工藝檢查符合率加強質量管理，降低內部質量損失班組質量損失成本車間主任/班組長物流改善計劃完成率工具四:《價值樹分解模型》第32頁/共65頁工具五:《權重交互式分析表》指標名稱KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合計（D）D/PKPI1112111223147.78%KPI2321111222158.33%KPI33221112331810.00%KPI42321112331810.00%KPI53333123332413.33%KPI63333323332614.44%KPI73333223332513.89%KPI8222211133179.44%KPI9221111113137.22%KPI10121111111105.56%總計（P）180100%選1：相對比較的KPI不重要；選2：與比較的KPI一樣重要；選3：相對比較的KPI更重要第33頁/共65頁

工具六：績效指標賦值計分方法層差法連續(xù)計分法扣分法非此即彼法關鍵事件法12345第34頁/共65頁工具六：績效指標賦值計分方法(續(xù)）層差法連續(xù)計分法關鍵事件法扣分法非此即彼法KPI指標√√√√GS指標√√√√第35頁/共65頁今日課程議題第一講中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題與解決方案第二講描述、溝通戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略地圖第三講分解公司戰(zhàn)略，設計部門《績效考核表》第四講分解部門績效，設計員工《績效考核表》第五講平衡計分卡與績效管理運作體系設計第六講中國企業(yè)實施平衡計分卡與績效管理挑戰(zhàn)與對策第36頁/共65頁

平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)平衡計分卡與績效管理制度平衡計分卡與績效管理表單平衡計分卡與績效管理流程平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)主要結構內容第37頁/共65頁

平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)八大問題1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣組織保障機制，確保戰(zhàn)略績效管理的實施？3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？4、如何有效跟蹤指標及計劃，執(zhí)行戰(zhàn)略績效的指導與反饋？5、如何防止戰(zhàn)略KPI等指標的“數(shù)據(jù)造假”？6、如何進行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？7、如何處理戰(zhàn)略績效考核中的申訴？8、為確保戰(zhàn)略績效管理正常運作，要建立何種組織紀律保障？第38頁/共65頁問題一：基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理整體流程1、戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析2、公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)4、組織層面績效指標下達3、部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)5、員工層面績效指標下達6、BSC與績效管理流程制度修正、發(fā)布每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份后每年11月份后每年12月份前第39頁/共65頁問題二：需要建立什么樣的組織保障機制，確保BSC與績效管理的實施？平衡計分卡/戰(zhàn)略績效管理委員會戰(zhàn)略管理部人力資源部發(fā)約人受約人第40頁/共65頁數(shù)據(jù)處理部門數(shù)據(jù)提供部門數(shù)據(jù)需求部門1、根據(jù)《指標解釋表》填寫《指標數(shù)據(jù)信息核對表》2、根據(jù)《指標數(shù)據(jù)信息核對表》，發(fā)放、要求數(shù)據(jù)提供部門填寫《指標數(shù)據(jù)收集表》3、根據(jù)要求填寫《指標數(shù)據(jù)收集表》4、數(shù)據(jù)審核5、根據(jù)《指標數(shù)據(jù)信息收集表》，填寫、發(fā)放《指標數(shù)據(jù)提供表》績效考核流程問題三：如何規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？第41頁/共65頁問題四：如何有效跟蹤指標及計劃，執(zhí)行BSC績效的指導與反饋？1、日常績效指導2、戰(zhàn)略績效質詢會議基于平衡計分卡的四大績效指導與反饋手段3、平衡計分卡報告系統(tǒng)4、績效面談第42頁/共65頁戰(zhàn)略績效質詢會召開一般程序戰(zhàn)略管理部門進行公司季度經濟運行分析通報KPI質詢支持計劃質詢部分部門負責人進行述職支持計劃合議評分12334經濟運行分析報告戰(zhàn)略績效述職報告戰(zhàn)略績效質詢記錄會議紀要第43頁/共65頁第44頁/共65頁第45頁/共65頁第46頁/共65頁第47頁/共65頁序號操作步驟主角1績效面談準備共同2暖場發(fā)約人3展示考核結果發(fā)約人4讓下屬發(fā)表意見受約人5討論分析差異原因共同6擬訂下期目標共同7確認面談結果共同8整理面談記錄并呈報發(fā)約人如何開展績效面談-操作程序第48頁/共65頁如何開展績效面談-第1步績效面談準備1、面談通知準備2、面談資料準備3、面談地點準備第49頁/共65頁如何開展績效面談-第2步暖場1、融洽的提外話2、稱呼上拉近距離3、座位安排拉近距離【案例】如果你平時喊他是張主管，建議在面談中改成小張，假如是同鄉(xiāng)，可以喊他小老鄉(xiāng)，如果你年齡比他大可以喊他的小名。

第50頁/共65頁如何開展績效面談-第3步展示考核結果1、擅長使用關聯(lián)性展示2、注意使用《指標數(shù)據(jù)提供表》第51頁/共65頁如何開展績效面談-第4步讓下屬發(fā)表意見1.開放式提問開放式提問迫使下屬非回答不可，優(yōu)點是對其回答限定較少，可以是充分任其發(fā)揮，缺點是員工如果思維發(fā)散型則效果不佳，“你認為上期績效差的原因是什么呢？”、“我想聽一下你的意見？”。2.封閉式提問封閉式的提問就是只允許回答“是”或者“不是”，“肯定”或“否定”?！澳阏J為這樣這樣對還是不對？”、“你認為這個月我的業(yè)績受影響有你的原因嗎？”優(yōu)點是能夠確認對某一事件的態(tài)度和看法，明確的提問，必然需要明確的回答；缺點是只能就一些點上的問題作提問。3.限定式提問限定問題，限定問題的條件，限定問題的答案，限定時間，限定地點，限定條件，防止員工思維發(fā)散。這在績效面談中比較常用。優(yōu)缺點與封閉式提問相同，與封閉式提問的區(qū)別是它不是要求回答者作“肯定”或“否定”的回答讓下屬發(fā)表意見可以從提問開始防止：1、推卸責任；2、回避結果，只談過程第52頁/共65頁如何開展績效面談-第4步讓下屬發(fā)表意見（續(xù)）請識別下列問題是：1.開放式提問；2.封閉式提問；3.限定式提問1、你認為如何提升下期的績效呢？（）2、我說的這個觀點你認為值得你參考嗎？（）3、你認為這個目標應該在什么時候實現(xiàn)？（）4、你認為這個考核的結果真實反應了你的業(yè)績嗎？（）5、你認為造成這個考核結果的真實原因是什么？第53頁/共65頁如何開展績效面談-第5步討論分析差異原因1、運用“肯定+指出問題”的句型；2、有技巧地應對下屬的提問1.直接式回答有很多問題本身很簡單，如果繼續(xù)用簡單的應答給解決了。直接式回答也就是直言不諱，比如下屬問上司：“我不知道這樣做得對不對？”上司很明確的告訴他不贊成或贊成這樣做。2.反問式回答當有的問題你本身還沒有結論或者你不愿意回答，將問題反彈回去是最好的方法。反問式回答就像踢皮球，踢來踢去，如果有這種情況，要反踢回去，看似簡單，但一定很常用。3.報告式回答有很多問題的內容很大，一句兩句的解決不了問題，有的需要很多語言來表達，有的甚至需要長篇大論。例如：“你解釋一下你對這個產品的銷售策略。”“能不能講講你的具體計劃？”第54頁/共65頁員工：經理，如何提升我的績效呢？員工：部長，不知道我這樣對不對？員工：部長，我的指標能不能低一點呀？

如何開展績效面談-第5步討論分析差異原因請識別下列問題是：1.直接式回答；2.反問式回答；3.報告式回答第55頁/共65頁如何開展績效面談-第6步擬訂下期目標為了不讓下屬在面談中找“理由”，上司經常要用到下面幾種語言：我們看一下上個月的績效不佳的原因是什么？除了你說的那些原因外，你自己的原因是什么呢？你下一步的改進措施是什么？這件事不做好你不需要找點原因嗎？你不覺得這個事你有一定責任嗎？

不能讓下屬在面談中找“理由”第56頁/共65頁如何開展績效面談-第7步確認面談結果-第8步整理面談記錄并呈報(一)、溝通結果三種狀態(tài)1、盡量達成共識；2、求大同存小異、3、下次溝通（二）制定員工能力發(fā)展計劃（三）整理《績效面談表》，提交人力資源部第57頁/共65頁2、稽查制度