平衡計(jì)分卡在零售行業(yè)的應(yīng)用項(xiàng)目可行性研究報(bào)告報(bào)告

-.z平衡計(jì)分卡在零售行業(yè)的應(yīng)用工程可行性研究報(bào)告摘要：本文分成引言和四個(gè)局部。引言局部主要陳述了平衡計(jì)分卡的誕生背景和運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)展績效考核的意義。第一局部簡單描述了平衡計(jì)分卡的內(nèi)容和指標(biāo)體系間的關(guān)系。第二局部是二十一世紀(jì)全球零售業(yè)的機(jī)遇和開展。第三局部講訴平衡計(jì)分卡在零售行業(yè)的具體應(yīng)用。第四局部針對(duì)產(chǎn)生的問題，給予一些建議。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡，績效評(píng)價(jià)，零售業(yè)目錄6468摘要 111817Abstract. 222957引言 414010第一章平衡計(jì)分卡的根本框架 5261631.1平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的內(nèi)容 550151.1.1財(cái)務(wù)維度 5268621.1.2客戶維度 6239561.1.3內(nèi)部經(jīng)營流程維度 6148641.1.4學(xué)習(xí)與成長維度 6276511.2平衡計(jì)分卡四個(gè)指標(biāo)之間的相互聯(lián)系 723528第二章平衡計(jì)分卡在我國零售業(yè)的運(yùn)用狀況 7100332.1天虹商場運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系 8122522.2沃爾瑪中國與平衡計(jì)分卡 8255902.3美孚公司平衡計(jì)分卡之旅 929773第三章我國企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡過程中存在的問題 10144723.1指標(biāo)過于復(fù)雜和多樣 10231723.2缺乏高層的充分支持 11320553.3企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略不清晰 11156393.4員工和企業(yè)無法到達(dá)共同共識(shí) 11327023.5個(gè)別指標(biāo)難以量化 126143.5.1企業(yè)信息管理系統(tǒng)比擬薄弱。 12261783.5.2KPI設(shè)計(jì)難度大 1221542第四章解決平衡計(jì)分卡運(yùn)用問題的有效措施 12264324.1選擇性承受平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量指標(biāo) 12235694.2獲得高層管理支持 13261024.3加強(qiáng)平衡計(jì)分卡的宣傳和培訓(xùn)力度 13305074.4與企業(yè)的鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤

13161424.5建立完善的評(píng)價(jià)系統(tǒng) 137244第五章完畢語 1312174參考文獻(xiàn) 14引言業(yè)績?cè)u(píng)估，是行駛運(yùn)籌學(xué)以及數(shù)理統(tǒng)計(jì)的要領(lǐng)，經(jīng)過建立全面的評(píng)估體系，比照相關(guān)的評(píng)估準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，將定量分析與定性分析結(jié)合起來，對(duì)企業(yè)的盈利能力和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)展的綜合評(píng)估。自從1891年美國“科學(xué)管理之父〞泰勒創(chuàng)立了科學(xué)管理理論體系后，通過100多年的研究探求，企業(yè)績效評(píng)價(jià)從單純的會(huì)計(jì)指標(biāo)的分析，通過綜合指標(biāo)的引入，逐步開展成為與企業(yè)管理過程的全面融合。以夏新平、李永強(qiáng)、*威的研究為例，在二十世紀(jì)八十年代之前相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的績效評(píng)估主要圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)。傳統(tǒng)的績效評(píng)估體系主要是從財(cái)務(wù)指標(biāo)角度出發(fā)而創(chuàng)立的績效評(píng)估體系。這種體系的根本特征是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，著眼于事后評(píng)估，關(guān)注企業(yè)當(dāng)下開展情況，看重短期績效。二十世紀(jì)九十年代后，社會(huì)勞動(dòng)構(gòu)造和生產(chǎn)構(gòu)造都產(chǎn)生了巨變，企業(yè)績效評(píng)估體系也因此產(chǎn)生相應(yīng)的改變[1]。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，競爭要素的無形化以及“社會(huì)責(zé)任〞概念的提出和開展，使企業(yè)績效評(píng)估模式演變成為戰(zhàn)略性評(píng)估模式。其中，經(jīng)濟(jì)增加值〔EVA〕模式，平衡計(jì)分卡模式，“三重盈余〞這三個(gè)模式起著十分重要的作用。二十世紀(jì)八十年代，美國思騰斯特管理咨詢公司提出了“經(jīng)濟(jì)增加值〞的概念。經(jīng)濟(jì)增加值是指上市公司在扣除時(shí)機(jī)本錢之后所創(chuàng)造的價(jià)值?！捌胶庥?jì)分卡〞則強(qiáng)調(diào)的是一種綜合性的管理理念，即充分考慮財(cái)務(wù)目標(biāo)、內(nèi)部管理、市場經(jīng)營和企業(yè)創(chuàng)新四個(gè)方面對(duì)企業(yè)的影響。除了強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，平衡計(jì)分卡另外包含了顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新三個(gè)非財(cái)務(wù)方面指標(biāo)，從而讓企業(yè)可以從四個(gè)不同角度全面組合評(píng)價(jià)企業(yè)。由英國Sustainability公司總裁約翰埃爾金創(chuàng)立的“三重盈余〞績效評(píng)估基于“利益相關(guān)者〞理念，該理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)當(dāng)平衡經(jīng)濟(jì)繁榮、社會(huì)安定以及環(huán)境保護(hù)三方面開展[2]。隨著平衡計(jì)分卡的提出，越來越多的企業(yè)開場把平衡計(jì)分卡應(yīng)用到績效評(píng)估體系中，平衡計(jì)分卡的作用也得到逐漸認(rèn)可。隨著時(shí)代進(jìn)步，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的*疇從以前的制造業(yè)不斷衍生到金融業(yè)以及效勞業(yè)等全部行業(yè)中。同樣地，零售行業(yè)也離不開績效的考核和評(píng)估，同時(shí)由于零售業(yè)的特殊性質(zhì)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)有時(shí)候反而處于更重要的地位。因此，平衡計(jì)分卡也在零售業(yè)中迅速開展。越來越多的國際零售大頭，比方沃爾瑪，重視平衡計(jì)分卡的作用，并把平衡計(jì)分卡納入企業(yè)戰(zhàn)略體系中。探討平衡計(jì)分卡如何幫助零售行業(yè)進(jìn)展績效考核從而使得企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)又好又快的開展，是本篇論文的意義。平衡計(jì)分卡的根本框架一九九二年美國管理大師Kaplan率先提出了“平衡計(jì)分卡〞的理念，指出在當(dāng)前競爭環(huán)境下，企業(yè)要想長期維持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，不僅要注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)也要以企業(yè)戰(zhàn)略為根底，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體表達(dá)在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長這四方面上，對(duì)企業(yè)業(yè)績和競爭狀況進(jìn)展全面評(píng)估和控制[3]。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求下，平衡計(jì)分卡為企業(yè)績效評(píng)估體系的科學(xué)創(chuàng)立提供了合理思路，同時(shí)獲得實(shí)務(wù)界廣泛運(yùn)用。在已經(jīng)有很多國內(nèi)外成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的事例情況下，實(shí)踐已經(jīng)證明平衡計(jì)分卡有助于企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，進(jìn)而改善和提升競爭力，提高企業(yè)效率和效益。1.1平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的內(nèi)容平衡計(jì)分卡包括四個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度。1.1.1財(cái)務(wù)維度公司的終極目標(biāo)是股東財(cái)富實(shí)現(xiàn)最大化，因此財(cái)務(wù)指標(biāo)在績效評(píng)估中占有極其重要的地位。財(cái)務(wù)目標(biāo)可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，可以表達(dá)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施成果，同時(shí)為最終財(cái)務(wù)狀況的改善作出奉獻(xiàn)。盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)有諸多的局限性，比方財(cái)務(wù)粉飾或利潤操作，但因?yàn)樨?cái)務(wù)目標(biāo)能夠表達(dá)企業(yè)股東財(cái)富最大化的最終目標(biāo)，綜合表達(dá)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，財(cái)務(wù)績效衡量方法能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否正在為最終財(cái)務(wù)狀況的改善作出奉獻(xiàn)，并能表達(dá)企業(yè)各利益相關(guān)者的利益，所以平衡記分卡仍保存了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo),財(cái)務(wù)指標(biāo)依然需要作為績效評(píng)估體系一中重要局部，包含在平衡計(jì)分卡體系中。值得注意的是，財(cái)務(wù)指標(biāo)并不是孤立存在的，它一方面要和企業(yè)長期戰(zhàn)略開展目標(biāo)密切結(jié)合在一起，集中反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)狀況；另一方面則要和其他三個(gè)非財(cái)務(wù)方面指標(biāo)相結(jié)合，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績與其非財(cái)務(wù)的業(yè)績之間存在相互影響、相互制約的效果。在平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)可以包括毛利率、銷售凈利潤率、銷售收入增長率、投資收益率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等。1.1.2客戶維度客戶維度是從企業(yè)客戶的角度來評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營狀況。在復(fù)雜劇烈的競爭中，客戶在企業(yè)占有舉足輕重的地位。企業(yè)只能全面了解客戶，盡可能滿足客戶全部需求，盡可能和越來越多的客戶建立長期友好的關(guān)系，才能提高顧客的滿意度和忠誠度，企業(yè)才能夠在復(fù)雜的競爭中繼續(xù)生存并開展。因此，將客戶方面納入業(yè)績?cè)u(píng)估體系中，可以使企業(yè)能夠關(guān)注客戶，重視客戶對(duì)企業(yè)的作用，從而促使企業(yè)在制定市場策略時(shí)將自己主要的客戶需求狀況都全面考慮，確保市場戰(zhàn)略的正確性和有效執(zhí)行，進(jìn)而使財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生積極的推進(jìn)作用?？蛻舴矫娴牡湫椭笜?biāo)有：客戶滿意度、客戶保存率、客戶抱怨次數(shù)、顧客獲利能力等。1.1.3內(nèi)部經(jīng)營流程維度內(nèi)部經(jīng)營流程方面主要是從企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度來評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營狀況。內(nèi)部流程是形成和凝聚企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，同時(shí)也是企業(yè)改善經(jīng)營績效的重點(diǎn)。到達(dá)客戶滿意和財(cái)務(wù)目標(biāo)都需從內(nèi)部流程中得到全面支持。企業(yè)只有重視內(nèi)部經(jīng)營的開展，逐漸形成企業(yè)品牌價(jià)值和核心能力才能讓客戶更多關(guān)注企業(yè)及其產(chǎn)品，才能想方法留住顧客。同樣地，一個(gè)完善合理的內(nèi)部運(yùn)營體系，可以最大限度地減少企業(yè)本錢，提高生產(chǎn)效率，才可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。在平衡計(jì)分卡中，內(nèi)部經(jīng)營流程維度可以設(shè)定新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、售后效勞質(zhì)量等指標(biāo)。1.1.4學(xué)習(xí)與成長維度企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)客戶和內(nèi)部流程方面都有所突破，則需要在學(xué)習(xí)與成長方面建立健全的體系。企業(yè)要想在客戶方面和內(nèi)部流程方面取得業(yè)績的突破，則必須首先要在學(xué)習(xí)與成長方面做好充分的準(zhǔn)備，否則就會(huì)使企業(yè)在其他方面努力的效果大打折扣。不斷創(chuàng)新是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期開展的根本。固步自封，始終提留在古老落后的運(yùn)營模式和開展體系的企業(yè)會(huì)慢慢被新興企業(yè)吞噬掉，慢慢失去行業(yè)競爭地位。企業(yè)只有不斷重視研究和開展，才能帶動(dòng)各方面的質(zhì)變，才可以實(shí)習(xí)企業(yè)的長期開展。在平衡計(jì)分卡體系中，關(guān)于這方面的指標(biāo)，可以包括員工培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)支出、信息系統(tǒng)更新次數(shù)和間隔時(shí)間、技術(shù)投入比重等。不過，由于學(xué)習(xí)與成長方面有很大主觀成分，所以很難加以明確界定。1.2平衡計(jì)分卡四個(gè)指標(biāo)之間的相互聯(lián)系雖然平衡計(jì)分卡四個(gè)指標(biāo)各有自己特有的內(nèi)容，但需要強(qiáng)調(diào)的是，他們并不是完全割裂、相互孤立的。盡管四個(gè)指標(biāo)常常存在對(duì)立但是他們又是密不可分的。正如Kaplan所說“平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度不是簡單堆列，平衡計(jì)分卡四個(gè)維度之間既包括結(jié)果指標(biāo)，同時(shí)包括實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的先導(dǎo)性指標(biāo)，而且所有指標(biāo)之間存在一種因果關(guān)系〞[4]。這種內(nèi)部邏輯關(guān)系存在的根本是為投資者需要的財(cái)務(wù)角度。利潤是企業(yè)存續(xù)和開展的前提，財(cái)務(wù)類指標(biāo)當(dāng)是股東的期望和考核要求，而財(cái)務(wù)利潤來自于最終的產(chǎn)品使用者—客戶，而產(chǎn)品如何能最有效的轉(zhuǎn)化為利潤，決定于企業(yè)客戶對(duì)企業(yè)的滿意程度，企業(yè)要關(guān)注用戶的滿意度，并從中找到改良和創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)，如何提高滿意度，需要通過產(chǎn)品質(zhì)量、效勞、信譽(yù)等贏得客戶的信任和忠誠，產(chǎn)品質(zhì)量和效勞質(zhì)量是一個(gè)流程的結(jié)果，就像質(zhì)量管理學(xué)中告訴我們的“質(zhì)量是一組過程的輸出〞。其質(zhì)量的優(yōu)劣取決于流程的每個(gè)環(huán)節(jié)的合理性和先進(jìn)性，所以企業(yè)要關(guān)注內(nèi)部流程管理，企業(yè)的開展處在一個(gè)劇烈的競爭和瞬息萬變的市場環(huán)境里，如何應(yīng)對(duì)競爭和變化，保持可持續(xù)開展，必須不斷更新和創(chuàng)新，創(chuàng)新來自于已有經(jīng)歷的提煉升華和不斷的學(xué)習(xí)、汲取新知識(shí)?？偠灾?，這四個(gè)方面相互聯(lián)系，相互制約，任何一個(gè)方面都不可能單獨(dú)存在，只有把這四個(gè)方面綜合考慮起來，才能全面有效的衡量企業(yè)的績效水平和經(jīng)營狀況。第二章平衡計(jì)分卡在我國零售業(yè)的運(yùn)用狀況不管從哪個(gè)方面來看，在過去十年間，開展中國家的零售格局都經(jīng)歷了爆炸式的增長。在這些國家，人口增加了11%，零售面積擴(kuò)*了225%，人均零售額幾乎增加了100%，英特網(wǎng)可接入人數(shù)幾乎上漲了多達(dá)400%。開展中國家目前占了全球零售銷售額的42%，比2001年上漲7%〔見圖1〕。隨著成熟經(jīng)濟(jì)體開展停滯，開展中國家市場成為全球零售增長的引擎。近些年，越來越多的國際零售商開場把目標(biāo)瞄向中國，特別是東南沿海人口聚集區(qū)域和一些大城市。一些知名度較高的零售商發(fā)現(xiàn)，了解中國市場非常重要，零售商必須做出正確的產(chǎn)品組合、定價(jià)或者效勞模式。此外，零售商還需要找到應(yīng)對(duì)劇烈的國內(nèi)外競爭的策略，他們?cè)谥袊焖匍_展的二線和三線城市中尋求先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)在這種環(huán)境下，零售行業(yè)競爭十分劇烈，零售企業(yè)需要把企業(yè)長期戰(zhàn)略和具體經(jīng)營流程相結(jié)合，從而有效貫徹企業(yè)開展戰(zhàn)略。世界上許多零售企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡后，業(yè)績實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)突破，這包括沃爾瑪、百思買等零售巨頭。根據(jù)相關(guān)資料，美國零售聯(lián)合會(huì)五十強(qiáng)里面二十一家使用平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡已成為評(píng)估績效的重要手段。但在中國，平衡計(jì)分卡的使用還處于萌芽階段，平衡計(jì)分卡還沒和績效評(píng)估體系有效結(jié)合，目前只有很少的著名零售企業(yè)嘗試使用平衡計(jì)分卡。2.1天虹商場運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系1984年，天虹商場成立。2000年先后創(chuàng)立29家店，銷售年均增長48.3%，年均利潤總額到達(dá)七成增長。天虹是中國百貨零售行業(yè)最先行駛平衡計(jì)分卡的公司之一，平衡計(jì)分卡真正有效融入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中。通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡，天虹成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理體系的三級(jí)跳。2004年，天虹引進(jìn)平衡計(jì)分卡概念，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四方面全面建立關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕體系。但是因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置沒有能與公司戰(zhàn)略有效結(jié)合在一起，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單位部門的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不夠嚴(yán)密，兩者目標(biāo)不能完全同意在一起。意識(shí)到這一問題，2006年天虹聘請(qǐng)了“boyimen〞咨詢公司，使平衡計(jì)分卡系統(tǒng)全面有效引入天虹。2007年，天虹堅(jiān)持“系統(tǒng)化推進(jìn)〞理念，即負(fù)責(zé)人和主要管理人員都需要承受關(guān)于平衡計(jì)分卡的全面培訓(xùn)，建立一個(gè)新的管理模式，明確平衡計(jì)分卡主要框架，確立責(zé)任分工，從而讓公司各下屬職能部門能夠和公司綜合協(xié)調(diào)運(yùn)作。2008年，天虹到達(dá)平衡計(jì)分卡指標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)和質(zhì)量控制目標(biāo)三者全面統(tǒng)一。天虹憑借成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡而取得的卓越成果，成為全國第一家由平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特.卡普蘭博士親自授予的“全球戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織〞獎(jiǎng)項(xiàng)的零售企業(yè)。天虹的董事總經(jīng)理賴偉宣先生認(rèn)為，“平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是行之有效的戰(zhàn)略管理和績效管理工具，更是一種兼顧內(nèi)外、過程與結(jié)果、股東與員工、眼前與長遠(yuǎn)、局部與大局的思想體系。外表看平衡計(jì)分卡剛開場會(huì)給我們?cè)黾右恍┕ぷ髁?，但如果我們善于運(yùn)用就能很好的幫助我們提高工作效率，抓住工作重點(diǎn)，更有針對(duì)性地開展工作，它能幫我們從繁雜瑣碎的日常事務(wù)中跳出來，提綱挈領(lǐng)，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程了然于胸。〞可以說沒有平衡計(jì)分卡的實(shí)施就沒有天虹的現(xiàn)在，善于利用平衡計(jì)分卡可以獲得實(shí)質(zhì)性改變。2.2沃爾瑪中國與平衡計(jì)分卡沃爾瑪是世界上最大的零售企業(yè)。在沃爾瑪還處于上升階段的時(shí)候，曾經(jīng)遇到盈利下滑、產(chǎn)品滯銷、管理匱乏的時(shí)候，在這個(gè)情況下高管果斷提出把平衡計(jì)分卡運(yùn)用到業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系中，這一舉動(dòng)瞬間扭轉(zhuǎn)了下滑的不利趨勢(shì)，為沃爾瑪帶來了新的飛躍。在沃爾瑪?shù)奈幕w系中，平衡計(jì)分卡占據(jù)著極其重要的位置。沃爾瑪實(shí)行“總本錢最低〞戰(zhàn)略：他們首先強(qiáng)調(diào)客戶層面四個(gè)指標(biāo)：〔1〕具有競爭性的價(jià)格；〔2〕質(zhì)量良好；〔3〕快速購置；〔4〕有限的產(chǎn)品品種選擇。競爭性價(jià)格是總本錢最低戰(zhàn)略的顯著特征，但是單一的低價(jià)并缺乏以引起競爭成功。遵循本錢控制的同時(shí)也必須保證質(zhì)量可靠，從而使客戶發(fā)現(xiàn)和修正缺陷的本錢最低?？蛻舯惧X的另一局部是購置和收到產(chǎn)品和效勞所需要的時(shí)間。客戶也應(yīng)當(dāng)考慮購置和收到產(chǎn)品和效勞所需要的時(shí)間從而降低本錢。沃爾瑪盡可能縮短產(chǎn)品訂購時(shí)間和收獲時(shí)間。最后，通過減少工程和效勞的*圍，有效地減少了他們的產(chǎn)品和效勞本錢。例如，沃爾瑪提供的存儲(chǔ)單元比百貨公司或者全效勞超市少得多。通過這四個(gè)方面，使本錢能夠盡可能的降到最低，為利潤的實(shí)現(xiàn)提供了更大的空間和時(shí)機(jī)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，沃爾瑪推行“總本錢最低〞的運(yùn)營管理模式。沃爾瑪有一個(gè)非常高效的業(yè)務(wù)流程，這些流程可以把供給商輸入直接轉(zhuǎn)變成為客戶產(chǎn)品或效勞輸出，這種流程既能夠到達(dá)本錢最低，同時(shí)保證穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、快速反響，以及用最短周期把輸入或客戶要求轉(zhuǎn)換為輸出。同時(shí)沃爾瑪提倡和卓越的供給商保持長期聯(lián)系，最大程度降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)客戶損害最小化。內(nèi)部開展方面，沃爾瑪根據(jù)員工不同級(jí)別、不同崗位采取相應(yīng)的培訓(xùn)方案。在沃爾瑪?shù)钠胶庥?jì)分卡中詳細(xì)的記錄了員工的培訓(xùn)方案，員工的開展方案，繼任人的培養(yǎng)方案等。以沃爾瑪中國為例，英語培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能的培訓(xùn)是重要的三個(gè)方面。同時(shí)，在中國主要的店面中，沃爾瑪根據(jù)每個(gè)地區(qū)文化以及飲食習(xí)慣，建立了一個(gè)全新的培訓(xùn)工程，稱作“沃爾瑪鮮時(shí)學(xué)院〞。學(xué)院主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)員工如何制作本地口味的各種食品。因此沃爾瑪?shù)膯T工有著很強(qiáng)烈的榮譽(yù)感，以自己是沃爾瑪?shù)囊粏T而自豪；同時(shí)他們也加倍努力工作，奉獻(xiàn)自己的聰明才智，贏得知識(shí)、技能、績效、收入、價(jià)值觀和自我經(jīng)營等的提升。正是沃爾瑪?shù)膯T工職業(yè)生涯開展方案，使得員工在企業(yè)看到了自己的希望，看到了自己的未來，從而穩(wěn)住了根基，穩(wěn)定了心。同時(shí)企業(yè)也得以獲益。2.3美孚公司平衡計(jì)分卡之旅平衡計(jì)分卡運(yùn)用最成功的要數(shù)美孚公司，分析它對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用可以給零售行業(yè)帶來一些靈感和建議。?？松梨诠臼鞘澜珙I(lǐng)先的石油和石化公司，由約翰·洛克菲勒于1882年創(chuàng)立，總部設(shè)在美國得克薩斯州愛文市。美孚是世界最大的非政府油氣生產(chǎn)商和是世界最大的非政府天然氣銷售商，同時(shí)也是是世界最大的煉油商之一。1992年，美孚石油北美區(qū)還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部劇烈競爭，因此而開場引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年平衡計(jì)分卡開場實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之首，并在成熟飽和化和競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢(shì)四年，直到1999年美孚和艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心。在財(cái)務(wù)方面，美孚有兩項(xiàng)重要的策略性方案—提高生產(chǎn)力和提高經(jīng)營收益。對(duì)于提高生產(chǎn)力，美孚致力于降低本錢，成為產(chǎn)業(yè)中的本錢領(lǐng)導(dǎo)者；同時(shí)提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率，即在現(xiàn)有的資產(chǎn)的情況下，創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力同時(shí)降低庫存而提高收益。對(duì)于提高經(jīng)營收益，美孚致力于增加銷售量，提高品牌形象，同時(shí)以顧客導(dǎo)向思維來捕捉商機(jī)，增加非油類產(chǎn)品的經(jīng)營收益。在顧客方面，美孚以為顧客提供優(yōu)質(zhì)的購置體驗(yàn)為戰(zhàn)略，同時(shí)美孚把經(jīng)銷商看作“顧客〞，協(xié)助他們?yōu)樽罱K消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。在內(nèi)部流程層面，美孚制定了一系列的衡量指標(biāo)，指標(biāo)包括優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率，環(huán)境事故次數(shù)，缺貨率等。在學(xué)習(xí)與成長方面，美孚致力于培養(yǎng)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)。美孚致力于提高員工的核心能力和技能，開展建立信息系統(tǒng)平臺(tái)，創(chuàng)造全員參與全員奉獻(xiàn)的組織氣氛。第三章我國企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡過程中存在的問題目前我國許多企業(yè)正在嘗試運(yùn)用平衡計(jì)分卡，然而，實(shí)踐證明，許多企業(yè)使用平衡計(jì)分卡的效果不明顯。究其原因，具體如下：3.1指標(biāo)過于復(fù)雜和多樣在卡普拉提出的平衡計(jì)分卡體系中，要求每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)體系中每個(gè)指標(biāo)對(duì)企業(yè)業(yè)績進(jìn)展評(píng)估和衡量。然而，中國企業(yè)在實(shí)施過程中，往往發(fā)現(xiàn)，很多指標(biāo)很難真正納入業(yè)績?cè)u(píng)估體系中。國外提出的四個(gè)方面指標(biāo)，所有加進(jìn)來可能包括幾十個(gè)具體的衡量指標(biāo)。然而在這些里面，中國企業(yè)中通常沒有實(shí)質(zhì)性的涉及，很多指標(biāo)在國內(nèi)企業(yè)沒有真正存在意義。同時(shí)，即使一些熟悉的方面，所涉及的指標(biāo)往往過于復(fù)雜，國內(nèi)企業(yè)沒方法正在理解這些指標(biāo)。這將導(dǎo)致管理層和員工對(duì)平衡計(jì)分卡為企業(yè)能夠帶來的作用產(chǎn)生疑問，最終導(dǎo)致平衡計(jì)分卡無法真正實(shí)施下去。3.2缺乏高層的充分支持平衡計(jì)分卡不僅僅是業(yè)績考核的一種手段，更是戰(zhàn)略管理的有效工具。平衡計(jì)分卡的理想模式應(yīng)至上而下，即高層主管制定和籌劃戰(zhàn)略，然后一步步細(xì)分到各個(gè)部門，形成一套環(huán)環(huán)相扣的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，從而確保高管和企業(yè)員工共同努力到達(dá)企業(yè)所設(shè)定的戰(zhàn)略部署和目標(biāo)。然而在我國，一般只有一到兩個(gè)部門負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的實(shí)施，絕大局部由人資管理部門去做。由于人資部門不能夠充分了解企業(yè)的最高管理策略和方針，肯定無法做出正確的選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)和戰(zhàn)略決策。如果缺乏公司高層的充分支持，平衡計(jì)分卡無法得到充分肯定，員工的積極性也無法真正發(fā)動(dòng)起來，各個(gè)部門無法進(jìn)展積極溝通和交流，這種情況下，信息容易出現(xiàn)失真，績效評(píng)估體系無法在各部門間完整統(tǒng)一實(shí)施，績效無法真正得到正確有效的衡量。3.3企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略不清晰很多公司認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)在未來的多少年能夠?qū)崿F(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。這種想法過于片面，同時(shí)也是對(duì)戰(zhàn)略的誤解。企業(yè)處在一個(gè)競爭劇烈的市場當(dāng)中，因此戰(zhàn)略務(wù)必對(duì)公司潛在開展時(shí)機(jī)和威脅進(jìn)展全面分析和評(píng)估。公司要想獲得一席之地，必須密切關(guān)注內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)遇，避開危機(jī)，尋求快速的開展。然而，我國企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中，往往只是把目標(biāo)層層分解，簡單地把計(jì)分卡的指標(biāo)體系分成公司級(jí)別，部門級(jí)別和崗位級(jí)別。這種簡單的目標(biāo)分解并沒有充分考慮各個(gè)級(jí)別實(shí)施過程的具體情況，擺脫了公司戰(zhàn)略為主導(dǎo)的思想，各部門、各崗位間只是單純地完成既定目標(biāo)，而沒能理解公司的開展戰(zhàn)略，不能真正達(dá)成公司的長期目標(biāo)。這種情況很容易形成“短視主義〞,企業(yè)容易把短期經(jīng)營目標(biāo)作為平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而無視公司戰(zhàn)略，使平衡計(jì)分卡無法發(fā)揮功能，失敗也是在所難免的。3.4員工和企業(yè)無法到達(dá)共同共識(shí)平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程本質(zhì)上是一種企業(yè)文化和管理方式的改革，然而，在實(shí)際運(yùn)用過程中，員工并不能充分了解平衡計(jì)分卡，導(dǎo)致不能有效進(jìn)展下去。而了解不充分的局部原因是由于平衡計(jì)分卡的宣傳缺乏。員工并沒有真正感受到平衡計(jì)分卡的實(shí)施，沒有感受到評(píng)估體系的改變。平衡計(jì)分卡是一種重要的戰(zhàn)略管理工具，這要求各部門之間到達(dá)相互配合以及員工積極參與。然而，員工往往缺乏培訓(xùn)，只有少數(shù)員工或部門了解平衡計(jì)分卡，導(dǎo)致理解參差不齊，達(dá)不成共識(shí)。同時(shí)，建立平衡計(jì)分卡的終極目標(biāo)，是員工和企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值而共同努力奮斗。而合理的薪資體系，并任用適當(dāng)?shù)膯T工，并提供專業(yè)開展時(shí)機(jī)和工作環(huán)境，鼓勵(lì)員工為企業(yè)盡心盡責(zé)的工作，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，企業(yè)在實(shí)施過程中，容易把戰(zhàn)略和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制脫離開來，員工不能夠充分調(diào)動(dòng)起來，導(dǎo)致無法到達(dá)預(yù)期目標(biāo)。3.5個(gè)別指標(biāo)難以量化3.5.1企業(yè)信息管理系統(tǒng)比擬薄弱。由于當(dāng)前中國IT系統(tǒng)還較薄弱，大局部公司只擁有傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，大多都沒足夠的人力與物力去維持平衡計(jì)分卡的運(yùn)作。如果一個(gè)企業(yè)的信息系統(tǒng)存在漏洞，它極有可能成為績效評(píng)估過程中的致命弱點(diǎn)。尤其是中小型企業(yè)，主要困難在于平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)所必需的管理根底數(shù)據(jù)不明確，缺乏足夠的數(shù)據(jù)來支持其運(yùn)作，這個(gè)缺陷在其它三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)上尤為突出。公司缺乏一套強(qiáng)而有力的管理系統(tǒng)，同時(shí)在不同數(shù)據(jù)庫之間數(shù)據(jù)也無法到達(dá)共享，無法真正有效實(shí)施平衡計(jì)分卡。由于技術(shù)上的缺陷，企業(yè)很難收集到完整有效的信息，四個(gè)維度的指標(biāo)也很難收集到大量信息，導(dǎo)致指標(biāo)難以量化。3.5.2KPI設(shè)計(jì)難度大根據(jù)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的四大方面，財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化相比照擬容易，而另外三個(gè)方面則需要企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略以及外部環(huán)境加以選擇。例如效勞型企業(yè)，有些重要指標(biāo)很難量化，無法對(duì)其進(jìn)展有效評(píng)估。同時(shí)，企業(yè)必須確定指標(biāo)之間的相對(duì)的權(quán)重，許多企業(yè)都難以將其平衡，經(jīng)營者往往無法掌握企業(yè)的實(shí)際目標(biāo)所在。解決平衡計(jì)分卡運(yùn)用問題的有效措施一個(gè)企業(yè)要成功的實(shí)施平衡計(jì)分卡，一方面需要借鑒全球成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)歷，少走一些彎路，例如案例中天虹系統(tǒng)化推進(jìn)的原則；另一方面更需要與企業(yè)自身特點(diǎn)和運(yùn)營結(jié)合起來，不能把平衡計(jì)分卡簡單作為一個(gè)孤立的管理工具，而要作為流淌在組織內(nèi)部的“血液〞，與企業(yè)其它管理體系融合起來。4.1選擇性承受平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量指標(biāo)中國企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，在幾十種指標(biāo)中有選擇地納入一些指標(biāo)，精簡指標(biāo)體系，這樣才能真正讓中國企業(yè)的業(yè)績水平和實(shí)際情況得到真正衡量。防止指標(biāo)過于復(fù)雜，指標(biāo)不在于多，而在于真正符合企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)估，真正在企業(yè)中產(chǎn)生積極影響。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充了解自己，對(duì)自己做出正確真實(shí)的評(píng)估，使平衡計(jì)分卡同自己的實(shí)際情況結(jié)合起來，才能真正發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用。4.2獲得高層管理支持高層主管支持是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。在中國，企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須獲得高層的統(tǒng)一，所以，中國企業(yè)如果想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，則必須獲得高層的大力支持，同時(shí)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)詳細(xì)落實(shí)到各個(gè)具體部門，使企業(yè)上下實(shí)現(xiàn)相互配合，使員工了解并參與戰(zhàn)略的實(shí)施。4.3加強(qiáng)平衡計(jì)分卡的宣傳和培訓(xùn)力度通過提高宣傳，使員工了解平衡計(jì)分卡更多的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)點(diǎn)，讓他們意識(shí)到平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中的好處，轉(zhuǎn)變其對(duì)績效管理的看法。宣傳工作不僅應(yīng)該是全面的，也應(yīng)定期不連續(xù)。例如，企業(yè)可以通過以下方式進(jìn)展宣傳：錄像教學(xué)、召開會(huì)議、印發(fā)學(xué)習(xí)手冊(cè)和發(fā)表公報(bào)等。做完這些起步工作隨后，后續(xù)工作還應(yīng)當(dāng)包括在商業(yè)雜志、海報(bào)、小組會(huì)議和電子網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布平衡計(jì)分卡的相關(guān)信息。4.4與企業(yè)的鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤

在企業(yè)中，每一個(gè)員工的責(zé)任是不同的，使用平衡計(jì)分卡可以讓員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，也讓每個(gè)員工清楚自己的工作方向，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和積極性。要想發(fā)揮平衡計(jì)分卡的實(shí)際作用，企業(yè)就需要和鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤，讓不同層次、不同部門的職工把注意力都集中在他們的工作績效上，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。只有如此，平衡計(jì)分卡才具有其現(xiàn)實(shí)意義。

4.5建立完善的評(píng)價(jià)系統(tǒng)首先，企業(yè)需要形成綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的意識(shí)。在考慮本錢收益的情況下，零售企業(yè)必須成立專門的評(píng)價(jià)部門并且建立一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)來幫助平衡計(jì)分卡更有效地在企業(yè)運(yùn)用。雖然中小型企業(yè)最初可能并沒有足夠的資金支持平衡計(jì)分卡的運(yùn)作，但是它們可以先精簡一局部指標(biāo)，從而減少數(shù)據(jù)收集的工作量。需要注意的是，精簡指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)的開展?fàn)顩r進(jìn)展調(diào)節(jié)，然而其在進(jìn)展業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，仍然需要關(guān)注四大維度，從而保障企業(yè)的長遠(yuǎn)開展。其次，對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)不斷整合的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡可能收集更多新鮮數(shù)據(jù)，不斷豐富平衡計(jì)分卡的每一個(gè)指標(biāo)的信息。同時(shí)，完善現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，豐富信息收集的方法，提高辦公自動(dòng)化，打打提高信息傳遞的效率和準(zhǔn)確度，使績效考核信息更加簡明，更加便于分析和使用。同時(shí)，也可以提高績效考核的頻率，比方每個(gè)季度出一次平衡計(jì)分卡的報(bào)告。第五章完畢語任何一個(gè)零售企業(yè)要實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)，都不能僅僅依靠財(cái)務(wù)方面的業(yè)績，而更應(yīng)該同時(shí)關(guān)注財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)因素。要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理，對(duì)業(yè)績?nèi)孢M(jìn)展評(píng)價(jià)，則要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面來衡量。本文根據(jù)平衡計(jì)分卡的根本原理，主要介紹了兩大零售大企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡情況，同時(shí)指出我國目前對(duì)平衡計(jì)分卡使用存在的問題以及解決措施。雖然平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)有著非常積極的意義，但是一些問題使得平衡計(jì)分卡在會(huì)計(jì)師事務(wù)所中的運(yùn)用具有一定困難。零售企業(yè)要想更好地利用平衡計(jì)分卡進(jìn)展業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，必須盡量標(biāo)準(zhǔn)化非定性指標(biāo)、建立完善的評(píng)價(jià)系統(tǒng)并且加強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)