如何有效分析解決及預防問題發(fā)生

如何有效分析解決及預防問題發(fā)生第1頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四一、質量問題及其分析解決的步驟第2頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四常見的質量問題有哪些質量管理的任務:——要求和需求質量管理的任務是通過控制使之達成:

——要求和需求的承諾什么是質量問題？好結果（提供優(yōu)質產品）/好過程（無錯）/好管理（零缺陷）第3頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四深刻認識質量的重要性和概念質量的定義：

一組固有特性滿足要求的程度。請結合自己的工作思考如何做好質量。一提到質量，你想到了什么？礦泉水的生產/肯德基速成雞/質量升級第4頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四質量問題對生產的影響質量檢驗（qualityinspection，QI）

二次世界大戰(zhàn)以前

代表人物泰勒

工人自檢、工長監(jiān)督、檢驗員主要問題：

事后檢驗（死后驗尸）

全數(shù)檢驗泰勒高利潤和賣方市場時代/產品簡單/偉誠煙標產品輸入活動輸出材料關注點第5頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四過程質量控制（statisticalqualitycontrol，SQC)

20世紀四、五十年代

代表人物休哈特、道奇（和羅米格）

統(tǒng)計控制圖、抽樣檢驗主要優(yōu)點：

檢驗經濟

過程控制休哈特大批量生產/過程要素控制/汽車行業(yè)產品輸入活動輸出材料關注點質量問題對生產的影響第6頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四全面質量控制（totalqualitycontrol，TQC）

20世紀六十年代開始

代表人物費根堡姆

全過程、全員、全企業(yè)

在日本被改成全公司質量管理

（company-widequalitycontrolCWQC）主要特點：

標準化

體系化費根堡姆日本的加班改善/QCC活動/麥當勞視頻質量問題對生產的影響第7頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四有效問題分析解決的8個步驟

問題發(fā)生成立小組描述問題實施并驗證臨時性糾正措施確定和驗證問題的根本原因選擇和驗證永久性糾正措施實施和確認永久性糾正措施防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)性預防性建議表彰小組和個人的貢獻D1D2D3D4D5D6D7D8第8頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四8D概述8D(Eight-Disciplines)也可稱為TOPS(TeamOrientedProblemSolving)即團隊導向問題解決方法。8D是福特公司解決問題的標準方法。由8個步驟組成。這些步驟用來客觀地確定、定義和解決問題并防止相似問題的再次發(fā)生。通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法。第9頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四8D概述D0意識到問題（Identifytheissues）D1建立小組（Definetheteam）D2描述問題（Describetheproblem）D3實施和驗證臨時措施（Temporaryaction(Containment)）D4尋找和驗證根源（Definetherootcause）D5選擇永久糾正措施（Definethepermanentaction）D6驗證永久糾正措施（Verifypermanentaction）D7預防系統(tǒng)問題（Definetheactiontopreventrecurrence）D8關閉問題和鼓勵小組成員（Teamcongratulation）第10頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四案例分析與分組練習產品方面:生產的產品、過程的半成品及材料等。過程方面:工作結果為產品、半成品、材料的工作過程。體系方面（管理）：指揮和控制工作過程的工作。找出我們日常生產中的質量問題？關鍵質量控制點（常出問題的地方）//第11頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四二、質量問題的調查與現(xiàn)狀把握第12頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四如何去尋找質量問題得以生存的既不是最強的,也不是最聰明的，而是最敏感于變化的？問題就是現(xiàn)狀與目標（標準）之差差現(xiàn)狀目標（標準）水平可以解決和服從的/第13頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四如何描述一個質量問題為什么要描述問題：要想成為一個有效的問題解決者，必須在采取行動前知道盡可能多的關于問題的描述。該階段以在手邊的問題為中心避免低效率：盡可能準確地定義問題作為問題描述的數(shù)據(jù)庫驅動余下的過程在該階段的任何不清楚和不準確都會導致得到錯誤的原因和采取錯誤的糾正行動等同現(xiàn)狀把握/第14頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四關于問題描述

/找出問題/序號1問題現(xiàn)狀標準原奶中蛋白質含量偏低測得的數(shù)值蛋白質的要求含量2產品生產日期印刷位置不一致印刷位置狀況印刷位置要求要求3為什么做的成品會返工成品不合格成品都應該合格4為什么發(fā)貨會出現(xiàn)異常？把B產品當A產品發(fā)貨了應發(fā)貨A產品5產品為什么會返工同3

—6為什么包裝會漏說明書包裝中沒有說明書包裝中應有1本說明書7為什么工人不定位工人不固定崗位？8二車間員工流失大本月流失比率應該流失比率9交貨不及時實際交貨時間客戶訂單要求交貨期第15頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四觀察和結論：當描述問題時，是做觀測或是做結論？這兩者之間區(qū)別非常大。觀察力類型對于小組能夠解決的問題影響非常大。準確地定義和描述問題的關鍵是做觀察并在收集和檢查了所有的信息后才能作結論。從觀測到結論的流向就像單行道街，看起來不能返回。一旦結論達到了，對大多數(shù)人來說重新檢查是極端困難的。作為問題的解決者，您必須認識到您在路的哪一邊并在合適的時候跨過線。首先觀察然后下結論/如何描述一個質量問題第16頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四1、某產品操作規(guī)范規(guī)定：設備溫度80度，保持10小時。查生產現(xiàn)場記錄是48度，15小時。值班組長說這兩種方法是等效的。2、某食品廠對103號產品的工藝監(jiān)控作了規(guī)定，即每小時要對溫度、壓力、和流速測量一次并加以記錄。審核員檢查本月第一周的監(jiān)控記錄時發(fā)現(xiàn)記下的參數(shù)是每4小時一次的數(shù)據(jù)。值班工長說：“由于工藝十分穩(wěn)定，沒有必要每小時記錄一次。”3、在某礦泉水廠化驗室外，審核員發(fā)現(xiàn)兩張編號為95AL004和95AL005的水質化驗單上，11欄中只填了鈣、鎂、鉀、鈉的含量數(shù)據(jù)，其余7項全是空白。化驗員說：“我們是按照國家標準化驗的。”查有關的國家標準，規(guī)定應作11項含量的測定，查檢驗規(guī)程，只規(guī)定要按國標測定，并沒有可以少測7項含量的說明或特殊規(guī)定。4、某廠成品檢驗時規(guī)定，采用GB2828的計量調整方案進行，但審核員查閱檢驗記錄時發(fā)現(xiàn)批量大于10000件的抽樣數(shù)與GB2828中規(guī)定不符。檢驗員拿出該廠成品檢驗操作規(guī)程，其中只寫明了批量為3000-10000的抽樣方案。檢驗員說，因操作規(guī)程中未規(guī)定小于3000和大于10000的方案，我只好按比例多抽一些或少抽一些，我們這樣做沒有出現(xiàn)過什么質量問題，顧客也沒有退貨。案例練習：如何觀察和下結論第17頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四怎樣描述問題問題陳述問題描述問題陳述問題陳述是確定未知原因引起的問題的對象和缺陷的簡單、簡明的陳述。怎樣進行問題陳述識別對象和缺陷（問“什么出現(xiàn)了什么問題”）“什么問題”是缺陷“什么出了問題”是對象問‘什么出了什么問題’能夠幫助小組以問題陳述所需的兩個基本要素為中心（對象和缺陷）。最終檢查時發(fā)現(xiàn)這批產品不合格/主體及其特性如何描述一個質量問題第18頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四問題描述問題描述按照問題是什么和問題不是什么定義問題的邊界問題陳述提供基本事實，而問題描述提供需要的細節(jié)來找出根本原因問題描述幫助小組縮小研究的范圍使用是/不是表格如何描述一個質量問題第19頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四問題描述的標準一個有效的問題描述是：具體的它明確地解釋了有什么不對，并從類似的問題中找出不足；可觀察的它描述了問題的可見跡象；可測量的它描述了“多少”或“多少頻度”，以定量的術語指明了問題的范圍?？煽刂频囊粋€可控制的問題是一個可以在6到12個月內解決的問題。如果一個問題太大，它應被分解成幾個更小的可控制的問題。如何針對問題收集數(shù)據(jù)和調查現(xiàn)狀是內部還是外部的問題/第20頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四例子我們公司比我們主要的競爭對手在交付零件的流程上平均多花10天以上的時間具體的-----交付流程多花的時間可觀察的-----從內部報告和顧客反饋可測量的-----交付的時間以天來測量可控制的-----限制在交付流程中如何針對問題收集數(shù)據(jù)和調查現(xiàn)狀第21頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四Why?⑤What?①When?②Where?③Who?④How?⑥5W2H—如何針對問題收集數(shù)據(jù)和調查現(xiàn)狀

該工具用于幫助明確一些現(xiàn)象、事實或一個具體問題。

What什么問題？/當前狀況是什么？When問題在何時發(fā)生？Where問題在何處發(fā)生？/有無位置的變化？Why為什么出現(xiàn)這個問題？（假設）Who和哪些人有關？/誰負責這項工作？HowHow

Much問題是怎么發(fā)生的？/發(fā)生情形（過程）是怎樣的？差距有多大？/問題出現(xiàn)多少次？How

Much?⑦第22頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四1、問題陳述：A產品在加工過程B，設備溫度與保持時間管控不符合要求。2、問題描述：What:A產品加工過程B，設備溫度與時間管控；When:今天上午10：00Where:B車間Why：值班組長說這兩種方法是等效的。Who:值班長How：審核員現(xiàn)場審核HowMuch:操作規(guī)范規(guī)定：設備溫度80度，保持10小時。生產現(xiàn)場記錄是48度，15小時。案例練習：運用5W2H描述問題第23頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四調查表：—又稱檢查表、查檢表。是采用表格的形式對數(shù)據(jù)進行收集、調查的方法，為進一步分析問題作準備?！到y(tǒng)地收集資料和積累資料，確認事實并對資料進行粗略地整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。注意幾點：—用在對現(xiàn)狀的調查，以備今后做分析；—對需調查的事件或情況，明確專題名稱；—確定資料收集人、時間、場所、范圍；—資料匯總統(tǒng)計；—必要時對人員進行培訓；調查表-如何針對問題收集數(shù)據(jù)和調查現(xiàn)狀編制調查表是管理者的能力/第24頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四計劃數(shù)生產數(shù)不良數(shù)累計生產數(shù)不良率備注項目日期1/52/53/54/55/56/5記錄欄目統(tǒng)計欄目生產品質狀況調查表第25頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四不良情況檢查表

品質缺陷狀況調查表第26頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四缺陷項目記錄統(tǒng)計缺陷頻數(shù)缺陷項目小計其它合計322394879127分析：事先已對不良項目有明確的劃分，通過列表，讓現(xiàn)場操作員在工作進行之中,進行劃記號(每一劃代表1個不良品)來簡單記錄所發(fā)現(xiàn)的不良品數(shù)量。第27頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四缺陷分布調查表用于調查缺陷發(fā)生部位和密集程度，找出規(guī)律性，為進一步調查或找出解決問題辦法提供事實依據(jù)。例：橡膠手套漏孔密度調查表位置拇指食指中指無名指小指手心手背其他(詳項)數(shù)量

調查者:日期:地點:調查方式:第28頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四缺陷統(tǒng)計調查表4月6日4月7日4月8日放大鏡AB7205－05－302外觀檢查●×▲▲●●●××●●××●●●●×××●●●××●●●●▲▲●●●●▲分析：將不良發(fā)生的相關方面給予不同的標識規(guī)定后，在相關的表單上記錄的方法，特點是可在問題提出后，直接確定主要原因操作員在工作之中進行糾正。第29頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四多因素調查表這是一種多因素調查表，它要求把產生問題的對應因素分別排成行和列，在其交叉點上標出調查到的各種缺陷和問題以及數(shù)量，從而分析出產生缺陷和問題的原因。缺陷原因缺陷類型合計

其他(詳例)

合計

調查者:

日期:地點:

調查方式:第30頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四問題描述的標準一個有效的問題描述不能1、暗示原因2、提出措施3、給予責備描述和調查質量問題注意點大多數(shù)人容易犯的錯誤/第31頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四案例分析與分組練習就現(xiàn)有的某質量問題編制調查表？//第32頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四三、質量問題的緊急對應及臨時性對策的采取第33頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四質量問題的緊急對應策略為什么要緊急對應在有問題的情況下保持和建立顧客滿意度。有時間讓小組找到問題的根本原因保護消費者免受問題的影響從時間、質量和成本方面來控制問題在永久性糾正措施執(zhí)行前用來將內部和外部顧客和問題的影響隔開。緊急與臨時對應的策略產品、半成品、物料的處理（檢查、確認）流出防止重點監(jiān)控第34頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四采用臨時性對策的有效工具-層別法層別法：

—也叫分層法、分類法或分組法，把收集到的大量數(shù)據(jù)按研究目的、數(shù)據(jù)性質、數(shù)據(jù)來源等不同的性質進行整理之后，再進行分析的方法。分層原則

—同一層的數(shù)據(jù)變異盡可能要小

—層與層之間的差異盡可能要大猴羊草分練習/三鹿奶粉究因分類第35頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四①人員：按人分、按現(xiàn)場分、按班次分、按經驗分；⑦其他：按發(fā)生情況、按發(fā)生位置、按工作條件等分。③材料：按供應單位分、按品種分、按進廠批分；④方法：按不同加工、裝配、測量、檢驗等方法分；⑥時間：按上、下午分，按年、月、日分，按季節(jié)分；⑤環(huán)境：按氣象情況、按室內環(huán)境、按電、磁場影響分；②設備：按機器分、按設備分；層別法層別的思考：

分工序分層練習/第36頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四應用實例某廠的氣缸體與氣缸蓋之間常漏油，調查50套產品發(fā)現(xiàn)：三個作業(yè)者用不同的方法涂粘結劑氣缸墊由兩個廠商生產進行分層：依作業(yè)者分層依廠商分層/第37頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四應用實例依作業(yè)者分層作業(yè)者漏油不漏油漏油率(%)A61332B3925C10953合計193138依廠商分層廠商漏油不漏油漏油率(%)甲91439乙101737合計193138第38頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四應用實例結論：采用作業(yè)者B的方法選擇乙廠的氣缸墊是否正確？根據(jù)前面提出問題分層練習/第39頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四應用實例氣缸墊小計甲乙A漏油不漏油62011613B漏油不漏油053439C漏油不漏油3772109小計漏油不漏油91410171931合計232750材料作業(yè)者第40頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四應用實例由此可見，為降低漏油率：甲廠氣缸墊采用作業(yè)者B的方法乙廠氣缸墊采用作業(yè)者A的方法根據(jù)前面提出問題分層練習/第41頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四案例分析與分組練習臨時性措施練習！好結果/好過程/好管理第42頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四四、質量問題的根本性原因分析第43頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四

確定和驗證問題的根本原因將工作按作業(yè)流程分解成各具體業(yè)務了解每一步驟是怎樣執(zhí)行的逐個檢查各階段的相關因素,如材料,人員,方法等確認錯誤和瓶頸在那里發(fā)生工作過程分析法第44頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四過程的定義：一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。過程框輸入輸出◆●

（過程模型）通過質量控制確保質量的有效輸出練習：結合本企業(yè)某產品寫出輸入輸出///第45頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四質量問題的根本性原因分析為什么要分析根本原因找出根本原因是解決任何問題的最重要部分。當確定了根本原因后，才能在最基本的水平上解決問題。確定根本原因也許會花時間，但從長期來看更有效地利用了時間：不用一個接一個地提供“快速糾正”。不必浪費時間在危險的控制上。不必常常重新建立顧客滿意度。只需解決問題一次。其他的員工和小組可以從中學到東西，以使他們能夠在問題發(fā)生前防止問題。在該階段的工作是問題解決的核心。在此階段中心從觀測改變到結論。第46頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四質量問題的根本性原因分析什么是根本原因人們常?；煜擞懻摰牟煌愋偷脑颉？赡茉颍涸谝蚬麍D上被確定的描述一種結果可能發(fā)生的任何原因最有可能原因：以可得到的數(shù)據(jù)為基礎，最能描述問題的原因根本原因：驗證過的解釋問題的原因。通過讓問題再現(xiàn)來驗證能夠幫助慢慢減小調查根本原因的范圍。第47頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四進行原因分析的有效工具—因果圖因果圖：

—又稱特性要因圖、魚骨圖、石川圖。以結果為特性，以原因為因素，在它門之間用箭頭連接起來，表示因果關系圖形。特性方法機器材料人員環(huán)境第48頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四因果圖的繪制要求1、決定問題（或質量的特性）

如：不良率、停機率、送修率、抱怨、外觀不良、尺寸不良等2、畫特性要因圖的骨架

將特性寫在右端，自左畫上一條較粗的干線(母線)，就是代表制程，并在干線的右端劃一指向右方的箭頭3、把原因分類成幾個大類，每大類劃于中骨上加上箭頭的大分枝，稍斜的(約60°)插到母線，此大分枝稱子枝，較母線略細。原因一般分為人、機械、材料、方法、環(huán)境，應加上框。4、探討大原因，再細分為中、小原因，將其記入小骨及枝骨上第49頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四展開類型(1):按五大要素設備環(huán)境操作員原材料方法冷卻面積不夠硫化溫度低投料量大季節(jié)變化氣溫高操作不熟甘油純度低操作馬虎HNO2含量高硫化系數(shù)為何高？滴漏時間長因果圖應用第50頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四展開類型(2):按工序項目鉆孔下料擴孔磨孔鉸孔刀痕刀具材料刀具磨損牌號成份乳化劑研磨劑刀具刃度技術孔粗糙度達不到要求乳化劑技術車走偏因果圖應用第51頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四沖床能力不足雜事多作業(yè)不規(guī)范如何提高換線調整效率？調整方法不統(tǒng)一設備老化漏油損壞不規(guī)范未保養(yǎng)損壞機器其它方法人調整不當偷懶怕累怕麻煩憑經驗技術不足意識差新人經驗少心情不好沖床調度不夠設備不足架料機損壞判斷錯誤材質差材厚不一用錯材料送距太長太短收料機感應不靈不通電脫料太遲太早時機不當未教育夾料太松無標準太緊564321798因果圖的繪制練習第52頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四案例分析與分組練習結合實際進行五個為什么練習！好結果/好過程/好管理第53頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四

豐田汽車公司曾舉了一個例子來找出停機的真正原因生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。于是，就有了以下的問答：問“為什么機器停了?”答“因為超過了負荷，保險絲就斷了?！眴枴盀槭裁闯摵赡?”答“因為軸承的潤滑不夠?！眴枴盀槭裁礉櫥粔?”

答“因為潤滑泵吸不上油來?！眴枴盀槭裁次簧嫌蛠?”答“因為油泵軸磨損、松動了?！眴枴盀槭裁茨p了呢?”再答“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”經過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

5個為什么分析法一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法第54頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四確定和驗證問題的根本原因確定根本原因怎樣確定根本原因評審問題描述（是/不是分析）完成變化-引起情況的比較分析展開根本原因推測針對問題描述的試驗推測驗證了最有可能原因后才能得到根本原因第55頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四確定和驗證問題的根本原因問題情況的類型：變化-引起情況是指產品或過程與預期的性能水平有偏差的情況。性能上的變化可能逐步、或突然發(fā)生，也可能是間歇的、不可預測的或不穩(wěn)定的。從未到達的情況是指新的事件的發(fā)生或想要的性能水平未達到。所有的問題都可歸入這兩類。怎樣確定根本原因可能取決于問題的情況。從未達到的情況可以不用比較分析第56頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四確定和驗證問題的根本原因第一步：評審問題描述為了確定根本原因，首先評審問題描述問題描述是根據(jù)什么、哪里、何時和多大來描述問題的。所有是/不是的答案必須是事實。所有在是/不是欄的比較資料應該在范疇、形狀、形式、功能和組成上是相似的。所有的資料必須在根本原因確認前收集。在進行下一步之前，必須確保上述的要素是真實的?？紤]完成是/不是表格得到的任何新的信息。第57頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四確定和驗證問題的根本原因第二步：完成比較分析完成問題描述評審后，可以開始比較分析。在階段完成了問題描述后，減少了調查的范圍。比較分析減少了用來決定根本原因必須考慮的可能性。為了完成比較分析，比較每一個與是相應的或相對的不是在問題解決工作表的比較分析部分不同欄里列出所有的差別。第58頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四確定和驗證問題的根本原因考慮在不同欄列出的所有差別并尋找變化問“對這個差異改變了什么”并非每一個差異都有相應的改變在變化欄列出所有的改變查看改變發(fā)生的日期?？赡芟恍﹩栴}開始后發(fā)生的變化考慮人、機器、材料、方法、測量或環(huán)境（5M1E）。如果是改變引起的問題，根本原因一定是與一個或多個已經被確定的變化相關的改變?，F(xiàn)在還沒有從觀測階段向前移動。在比較分析中的任何信息必須是事實，不能是意見。第59頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四確定和驗證問題的根本原因第三步：根本原因推測在縮小了可能的根本原因的范圍后，分析問題是怎樣發(fā)生的。推測就是改變可能引起問題的方式的敘述用頭腦風暴的技術來產生意見問“改變怎樣產生問題”對一種變化至少列出一種推測在工作表上單獨列出每一個推測列出每一種可能性，不論有多奇怪或多不可能先從最簡單的一個變化/一個推測開始要明確，不要使用質量差或不工作等一般性的詞語。第60頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四確定和驗證問題的根本原因第四步：試驗推測精密地針對是/不是數(shù)據(jù)評估一個推測試驗最有可能的推測試驗每一個推測的似乎有理性而不是不太可能性。是一個排除的過程試圖測試每一個推測的發(fā)生能否引起問題，不是解釋在將來可能會發(fā)生第61頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四確定和驗證問題的根本原因通過下述步驟來測試推測問“推測是否解釋是/不是數(shù)據(jù)”。如果是，如何解釋？針對每一組是/不是數(shù)據(jù)測試推測如果推測完全解釋了在是中發(fā)生的問題但從未發(fā)生在不是中。放一個‘+’在問題解決工作表試運行部分的合適地方。如果不能解釋是中的問題放一個‘-’如果能夠解釋問題，但是不能解釋為什么，放‘？’先測試簡單的推測，最后測試復雜或相互作用的推測。第62頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四確定和驗證問題的根本原因根本原因必須解釋所有已知的資料。任何通過試運行的推測是最可能的原因。如果只有一個推測通過了試運行，驗證這個推測是根本原因。如果有多個推測通過了試運行，收集和分析不確定推測漏掉的資料并重新檢查資料來解決不確定。如果另外的資料顯示推測不能完全解釋為什么會發(fā)生是中的情況而不會發(fā)生不是中的情況，不考慮。如果不能收集其他信息，驗證其他的推測。先開始具有最多加號的推測。最能解釋是/不是數(shù)據(jù)的推測為最可能的原因。第63頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四確定和驗證問題的根本原因驗證根本原因確定了最可能原因后，驗證它引起的問題。驗證是用來確認已經確定了根本原因的所需的證據(jù)。驗證可以主動和被動進行被動驗證是通過觀察進行在沒有改變時，尋找根本原因的存在如果不能證明根本原因的存在，那么這個確定的原因可能不是根本原因。主動驗證通過模擬根本原因來完成

-通過調整可能是根因的變量來讓缺陷重現(xiàn)和消除

-重現(xiàn)和消除對確認根因來說都很重要的基本試驗第64頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四五、對質量問題制定長期有效對策

第65頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四長期有效對策：在根本原因的水平上解決問題。不會產生另外的問題。驗證能夠起作用。什么樣的對策才是長期有效的對策第66頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四結果的(處理·改善)運行機制(防患于未然)過程的(防止再發(fā))對為什么會發(fā)生問題的原因&過程進行調查，改善運行機制的本身，防患于未然。問題處理·改善對發(fā)生問題的過程進行改善，防止再發(fā)人的改變(徹底解決)制定質量長期對策的級別第67頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四制定長期有效的機制—防錯法防錯在日語中的發(fā)音為“POKAYOKE”，意為“防止出錯”，使操作者即使不注意或不小心、疏忽也不會出現(xiàn)錯誤。防錯是日本企業(yè)在現(xiàn)場管理中總結出來如何通過提示、制作治工具等，以防止作業(yè)人員在操作時因為疏忽而造成的失誤，從而帶來損失，甚至出現(xiàn)質量問題。通過在現(xiàn)場推行防錯，可以解決員工在現(xiàn)場操作時經常出錯的問題，最終可以提高生產率和產品質量。各改善小組分別在現(xiàn)場開展防錯活動。第68頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四健忘誤解產生的錯誤識別錯誤新手錯誤故意的錯誤疏忽的錯誤遲鈍的錯誤缺少標準的錯誤意外的錯誤蓄意的錯誤錯誤有各種不同的類別幾乎所有的缺陷都由人的錯誤而產生，人至少有十種錯誤：第69頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四機能或作用

方法

測知不良

限制不良

停止不良

警示危險

防止危險

警告信號

避免錯誤

導引方向

輕松作業(yè)

提高精度

降低對技術面的要求

集中注意

1.標線的防錯錯法

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2.看板的防錯法

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3.顏色的防錯法

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4.作業(yè)簡化使用的治具夾具的防錯法

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5.檢查簡化使用的治具夾具的防錯法

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6.警示燈號的防錯法

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7.警示蜂鳴器的防錯法

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8.接觸式防止作業(yè)及檢查失誤的防錯法

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9.定數(shù)式防止作業(yè)及檢查失誤的防錯法

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10.動作步驟式防止作業(yè)及檢查失誤的防錯法

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11.測知式防止作業(yè)及檢查失誤的防錯法

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生產中如何有效應用防錯第70頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四六、質量問題實施計劃制定與實施跟蹤第71頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四

制定實施對策的工具—甘特圖

甘特圖又稱為計劃進度圖，它是安排和編制日程計劃，有效地實施進度管理的一種科學管理方法。一項任務或工程，可以分解為許多作業(yè)，這些作業(yè)在生產工藝和生產組織上相互依賴、相互制約，網絡圖可以把各項作業(yè)之間的這種依賴和制約關系清晰地表示出來。通過甘特圖，能找合理地利用資源，提高效率與經濟效益。第72頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四甘特圖的繪制與運用講解說明第73頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四

甘特圖—只能給出比較粗略的計劃簡單的作業(yè)指示，由于表現(xiàn)不出作業(yè)間的從屬關系，因而存在如下缺點：

1）難以給出極詳細的計劃；

2）在計劃階段不便于反復推敲與思考；

3）進入實施階段后的情況變化與計劃變更難以處理；

4）不能獲得有關某項作業(yè)遲滯對整個計劃影響的正確情報；

5）設計規(guī)模稍大即難以掌握計劃全貌；

6）難以判斷進度上的重點。甘特圖的缺點第74頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四案例分析與分組練習甘特圖繪制練習！好結果/好過程/好管理第75頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四七、如何有效預防問題發(fā)生第76頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四質量問題預防的目的和意義預防問題一個問題需要徹底解決，那么至少建立一個系統(tǒng)、程序或政策使得問題不再發(fā)生和逃出。通常系統(tǒng)的問題由沿用的程序、政策和前一個組織、技術和能力引起的。這些沿用的內容通常是：過時的完全不充分的未遵循的第77頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四如何找出存在的潛在質量問題預防發(fā)生其它類似質量問題是指防止當前問題、相似問題或系統(tǒng)問題再次發(fā)生的任何行動。實際上是確定根本原因的根本原因的問題。需要回答下面的問題。問題是在哪里和怎樣進入系統(tǒng)的？什么允許問題的發(fā)生？為什么問題未被檢測到？其它環(huán)節(jié)是否還有這種情況？第78頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四重新審查/修改FMEA；重新審查/修改QC工程圖；職責描述；目視標準樣件；首件樣品；技術規(guī)范/圖紙；預防維護計劃；其他類似產品/工藝的糾正措施。實施預防措施，防止缺陷重復發(fā)生：質量問題預防措施的注意點第79頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四控制圖示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)控制圖第80頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四控制圖的目的與意義控制圖：是用于區(qū)分由異常或特殊原因所引起的波動和過程固有的隨機波動的工具。對過程特性進行監(jiān)視，在畫有中心線（CL）、上控線（UCL）、下控線（LCL）的圖中，將按時間順序抽取的樣本統(tǒng)計量數(shù)值進行描點，并根據(jù)所描點子落的區(qū)域，來判定數(shù)值的異常變化?？膳袛噙^程的異常，及時告警；不能告知引起此異常的具體原因。1.數(shù)據(jù)點2.中心線3.控制界限第81頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四控制圖原理控制圖原理UCLLCLCL第82頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四控制圖的類型類別名稱控制圖符號特點適用場合計量值控制圖平均值—極差控制圖X—R最常用，判斷工序是否正常。效果好，但計算工作量大適用于產品批量較大且穩(wěn)定正常的工序。中位數(shù)—極差控制圖Me—R計算簡便但效果差適用于產品批量較大且穩(wěn)定正常的工序。單值—移動極差控制圖I—MR簡便，能及時判斷工序是否處于穩(wěn)定狀態(tài)。缺點是不易發(fā)現(xiàn)工序分布中心的變化因各種原因（時間、費用等）每次只能得到一個數(shù)據(jù)或希望盡快發(fā)現(xiàn)并消除異常因素計數(shù)值控制圖不合格品數(shù)控制圖nP較常用，計算簡單，操作工人易于理解樣本數(shù)量相等不合格品率控制圖P計算量大，控制線凹凸不平樣本數(shù)量可以不等缺陷數(shù)控制圖c較常用，計算簡單，操作工人易于理解樣本數(shù)量相等單位缺陷數(shù)控制圖u計算量大，控制線凹凸不平樣本數(shù)量相等第83頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四繪圖步驟：確定產品型號、工序名稱、質量特性。確定子組大?。?-5）、收集100個以上資料和頻率。計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位數(shù))計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。計算總平均計算極差的平均R計算控制界限X控制圖:中心線(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制圖:中心線(CL)= 控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=控制圖的繪制第84頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四控制圖的繪制第85頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四控制圖的判讀判穩(wěn)原則在點子隨機排列的情況下,符合下列各點之一判穩(wěn):

——連續(xù)25個點，界外點數(shù)d=0——連續(xù)35個點，界外點數(shù)d≤1——連續(xù)100個點，界外點數(shù)d≤2判異原則兩類：

——點出界判異

——界內點排列不隨機判異第86頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四控制圖判讀界內點排列不隨機

1、連續(xù)9點落在中心線同一側LCLUCLCLABCCBA可能原因：暗示工程已經經過了一個持續(xù)的變化(+或-)而現(xiàn)在正趨于穩(wěn)定。常常要求你為了以后的管理圖重新計算控制線第87頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四控制圖判讀2.連續(xù)6點遞增或遞減LCLUCLCLABCCBA可能原因：設備(工具)的磨損第88頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四控制圖判讀3.連續(xù)14點中心線相鄰點上下交替LCLUCLCLABCCBA可能原因：2臺設備、2名操作工，它們交替使用所帶來的影響第89頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四4.連續(xù)3點中有2點落在中心線同一側的B區(qū)以外LCLUCLCLABCCBA可能原因：暗示不同類型的數(shù)據(jù)混入已抽樣的子群當中。一般需要改變子群，重新收集數(shù)據(jù)，并重作管理圖控制圖判讀第90頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四5.連續(xù)5點中有4點落在中心線同一側的C區(qū)以外LCLUCLCLABCCBA可能原因：暗示不同類型的數(shù)據(jù)混入已抽樣的子群當中。一般需要改變子群，重新收集數(shù)據(jù)，并重作管理圖控制圖判讀第91頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四6.連續(xù)15點在C區(qū)中心線上下LCLUCLCLABCCBA可能原因：子組內數(shù)據(jù)同時來自2個不同的總體（例：生產同類產品的2條生產線)控制圖判讀第92頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四7.連續(xù)8點在中心線兩側，但無一點在C區(qū)中（加上點落在控制線以外的情況，共8種異常。）LCLUCLCLABCCBA可能原因：子組數(shù)據(jù)可能來自2個不同的總體，且子組內數(shù)據(jù)不是同時來自這2個不同的總體（例：生產同類產品的2條生產線)控制圖判讀第93頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四應用實例某榨油廠用一臺裝填機把食油裝入固體容器，每次可裝500G食油，規(guī)范要求每次裝入時，溢出量不得多于50G，如何應用控制圖X-R進行控制。第94頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四應用實例95第95頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四應用實例計算與繪制步驟（1）選擇控制特性：溢出量作為控制指標；（2）選擇合適控制圖：已定X-R圖；（3）確定樣本大小和抽樣間隔：樣本大小N=5，每小時抽一個；（4）收集樣本組數(shù)據(jù)：收集25個樣本數(shù)據(jù)，即組數(shù)為25，數(shù)據(jù)見表；（5）計算各組樣本統(tǒng)計量：X為5個觀測值平均值，R為5個觀測值極差。（6）計算控制圖的控制界限：CLR=R=27.44、UCLR=D4R=2.114*27.44=58.01LCLR=D3R=0,CLX=29.86、UCLX=X+A2R=29.86+0.577*27.44=45.60LCLX=X-A2R=29.86-0.577*27.44=14.03（7）畫控制圖：橫軸表示組號，縱軸表示特性值；（8）在圖中描點：將收集到的數(shù)據(jù)描點在圖中；（9）研究分析：根據(jù)判異準則進行判斷.96第96頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四應用實例012345678910111213141516171819202122232425604020504020UCL=45.60CL=29.86LCL=14.03XRUCL=58.01CL=27.4497第97頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四QC工程圖（樣式）□樣件□試生產□量產頁數(shù)：/

產品名稱

產品編號

序號日期修改說明作成確認承認客戶承認（必要時）備注工程名稱①

文件編號

版本版次

②

生產開始▽操作加工○

品質檢查

工程順序↓

成品儲存△關鍵工序☆

流程圖過程

序號工序名稱部件

材料設備儀器

輔助工具管控要求（質量特性）管控方法（措施）責任擔當異常處理措施操作方法監(jiān)測方法文件/記錄

漆包線1繞線繞線機線材線徑：QZY-Φ2.5(180℃)千分尺1次/批點檢記錄作業(yè)員線組長繞線圈數(shù)：189T圈數(shù)儀2次/日點檢記錄作業(yè)員線組長外觀：繞線均勻，不得有刮漆現(xiàn)象目視全數(shù)／作業(yè)員線組長

第98頁，共111頁，2023年，2月20日，星期四FMEA樣式Input是什么？In