組織結構體系設計要點

組織結構系設計要點一組結的展勢組織結構變革的趨勢，主要包括四個方面：1.平化組織結構在扁平化的發(fā)展趨勢過程當中有兩個專業(yè)術語：管幅管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)。許多國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理種模式僅限于規(guī)模很小的公司規(guī)模稍大后公相關的結構需要進行調(diào)整漸職化來說司基本職能部門包括力資源管理、財務、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設計管理幅度，受時間與精力因素的影響，高層管理者管理48人范圍比較合理。知結管理者不可能是所有領域的專業(yè)人士，在拉大其管理幅度時，可能與其能力不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的狀況此考慮管理的深度及管理者的知識結構能否覆蓋到新增領域在行組織結構審視時要對管理崗位所領導的下屬人數(shù)做相應規(guī)范在縱向管理層次，管理者的決策性工作經(jīng)歷縱向?qū)哟卧蕉?，具體執(zhí)行時信息的衰減度就越大?！纠艂髦挟惻_灣綜藝節(jié)“我猜我猜我猜猜中曾做過一個游戲吳宗憲將七八個藝人分隔在不同的格子間中并訴一位藝人一個成語井觀天然后第一位藝人運用肢體語言將此成語傳達給第二位藝人此類推吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時，最后一位藝人回答子投降可見信息經(jīng)過傳遞會被異化到何種程度。因此，企業(yè)要從組織結構上盡量壓縮縱向?qū)哟?，合理設計管理幅度。2.業(yè)化企業(yè)組織結構變革過程，存在三個關鍵性的專業(yè)化：崗的業(yè)有些企業(yè)將不相關的工作合并到一個崗位作者經(jīng)常無所適從清楚自己工作的重點。部的業(yè)110大部分企業(yè)中的人力資源部不夠?qū)I(yè)化至人力與行政置于一起實力資源與行政工作的核心與焦點相距甚遠結如果背離了專業(yè)化原則者工作很難開展。公的業(yè)公司的專業(yè)化即司作為利潤心是否具備專業(yè)化素質(zhì)許多機構將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離交予社會的公司管理相關部門外包給專業(yè)機構運作實現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。3.權化企業(yè)要分散權力制與監(jiān)督權責不對等會為組織效率帶來很大的負面影響。組權的類組織的權限包括四大類：資的限企業(yè)相關的物品，包括成品、半成品、設備、房產(chǎn)等都屬于企業(yè)的資源權限，這些資源管理權限也分為一級、二級、三級。資的限許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，資金使用效率很低，企業(yè)可以將總裁、財務總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報銷、采購等權限規(guī)范化，提高資金使用效率。信的限信息的權限是指報告、報等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布。人的限人力資源工者具有最大的人事權限，包括招聘權薪權、考核權以及任免權，這些相關權限需要進行規(guī)劃，便于在各個環(huán)節(jié)予以控制。權分的式企業(yè)運營首先要做到權責對等關權力交予承擔相應責任的崗位最業(yè)的人執(zhí)行此崗位。企業(yè)權力分配的方式包括三種：權規(guī)表即通過相關的權責規(guī)范表予以描述如級別的經(jīng)理有權力批多少金額的項目，某級別的采購有權力簽多少金額的合同等。臨授。如某人出差可以將某些權力通過授書臨時交予此人員其出差回來后收回授權。設副。過柔性化地設置副職可以進行授權類謀式職位可以得到直接領導的臨時授權。4.性化公司的組織結構實際上由兩部分組成政性的剛性架構和柔性化的結構例如美集團的組織結構中包含許多柔性化結構如采購采員會量管理委員會安全管理委員會、環(huán)境管理委員會、資產(chǎn)管理委員會、評議管理委員會、提名管理委員會等，若干的委員會有需要時依照柔性架構以及相關議事規(guī)則開展工作。從組織設計的角度看的構和柔性的結構都需要設計其權責組織結構設計，2/10不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結構要重視柔性化的委員會臨時性小組事先確定這在企業(yè)面對突發(fā)問題時才不會手腳亂影響正常工作剛性組織結構中可滲透柔性化組織通增加管理職位的副職現(xiàn)柔性化管理還以通過臨時授權對剛性組織結構進行柔性化管理。要點提示組結的展勢：扁平化；專業(yè)化；分權化；柔性化。二組結的現(xiàn)式常見的組織模式有五大類：1.能模式直線職能制是最簡單的組織結構常來說中小型初型企業(yè)所采取的是最簡單的直線職能型組織結構。職能模式的組織結構，如圖1所示。圖1

職能式組結構2.陣模式在多產(chǎn)品多區(qū)域的情況下需企業(yè)將資源分布到多個項目和區(qū)域中能型組織結構已不能滿足公司發(fā)展需要此有可能出現(xiàn)矩陣式組織結構矩陣模式的組織結構如圖2所。矩陣式組織結構有三種類型：310強陣通常來說指是雙矩陣人有兩個上級領導項目經(jīng)理和一位職能經(jīng)理，他們的管理模式有強、弱之分。弱陣企業(yè)的項目、職能部門相對弱化，而相關的管理卻非常強大。三陣一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團中已經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運作模式本部的產(chǎn)品事業(yè)部、集團的職能系統(tǒng)、區(qū)域型中各有一位領導，這三位領導構成了三矩陣的模型。圖2

矩陣式組結構3.業(yè)部模式每一個事業(yè)部都是一個利潤中心，一個大的產(chǎn)業(yè)集團下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部。事業(yè)部式的組織結構，如圖3所。圖3

事業(yè)部式織結構4.團模式410集團式的組織結構是指某一大集團下包含若干小集團。集團模式的組織結構，如圖4所示。圖4

集團式組結構5.合模式幾種組織結構的融合被稱為復型的組織結構織結構的選擇沒有對錯之分會有優(yōu)劣之分，企業(yè)該選擇哪種運營架構，取決于哪種結構對企業(yè)的運營效率更有利。三組結的面支平企業(yè)的組織結構包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺支撐。1.人治理結組織結構的第一個層面是法人治理結構掌資本的人思考問題的方式握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲得最大程度的回報要專業(yè)的人才專的人則需要勤奮的人這就是組織結構中的幾個層面。在法人結構中，通常講“三會東大會、董事會和監(jiān)事會。掌控資本的人為實現(xiàn)資產(chǎn)回報最大化，可能設計若干委員會括略管理委員會、審計委員會、董事會或薪酬委員會、績效考核委員會、提名委員會等，以保障其資產(chǎn)的安全性和獲利性。2.公司組織構組織結構的第二個層面是母公司組織結構團型層面受資產(chǎn)擁有者委托進行管控公司的資產(chǎn)如何投資運作，如何管控下屬公司，可以使用財務管控型管型、操作管控型的方式。母子公司管控是目前中國非常熱門的管理話題于連鎖多業(yè)多區(qū)域發(fā)展的公司而言，是其所面臨的當務之急。510圖5

集團化帶的管理損耗3.公司二級構組織結構的第三個層面是獨立的運營中心潤中心企在不同的省市設立公司執(zhí)行總經(jīng)理負責制，下屬職能部門和崗位生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務。圖6

組織結構三大支撐平臺的關系同時，在設計組織結構時，不可忽視法人治理。目前，中國法人意志的體現(xiàn)不強，一般來說，擁有資產(chǎn)的人都選擇自我經(jīng)營的方式。四集管組架集團是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶連結組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。6101.團的好處由于集團是多法人多決策主體主體間利益導向不同需權衡各方利益另外多法人主體可能會發(fā)生重復納稅現(xiàn)象，以及信息高度不對稱等問題?？傮w來說，集團具有以下六種優(yōu)勢：規(guī)效在規(guī)模效應中重點推薦學習曲線，一個公司做得好，集團的其他公司可以復制其模式，分享其中間環(huán)節(jié)能夠降低學習線如集團下公司中的許多文化與價值觀基本一致人才培養(yǎng)及孵化的功能較強，其邊際效應就會非常強，可以放大成幾何倍數(shù)，搶占領先優(yōu)勢。范效范圍效應，主要是指產(chǎn)業(yè)組合。在金融危機影響下，許多企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)組合渡過難關，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己創(chuàng)造有利資源。【例幼園真作深圳有一家幼兒園硬件設施非完善師資力量很雄厚而其收費卻非常低廉，當?shù)氐墓賳T與企業(yè)家都千方百計地想將孩子送進去。實際上這家幼兒園并不以贏利為目地相反如果園長實現(xiàn)了贏利也面臨著被裁掉為家幼兒園是家大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的組成之一助這家大型企業(yè)的企業(yè)家結識了一大批優(yōu)秀人士織成一張大關系網(wǎng)企業(yè)家的其他產(chǎn)業(yè)提供了極大支持。有些企業(yè)雖然號稱集團，但母公司與下屬各公司幾乎完全沒有關系，更沒有戰(zhàn)略合作，這是最低級的集團形式好的集團是產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間形成密切的互動關系屬的利潤中心必須服務于集團總體戰(zhàn)略，有時某些利潤中心被犧牲承擔協(xié)同者的角色。例如些企業(yè)經(jīng)營著高、中、低端各類型產(chǎn)品，但將中、低端產(chǎn)品另注冊品牌，就是為了避免影響其高端產(chǎn)品，實行風險剝離。速效很多集團型公司可以發(fā)揮它的度效應資金循環(huán)和模式不斷被復制大節(jié)約了戰(zhàn)略成本。網(wǎng)效集團下各公司之間可以形成良好的關系網(wǎng)，共享資源。協(xié)效集團下各公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享以共享某品牌的資質(zhì)證書等資源運作。7/10結效集團各公司間可以形成結構效應，形成多層次的利潤組合。2.團的重新位集團真正的核心功能體現(xiàn)在：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務支持中心調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心、制度輸出中心。如圖7示。集團的價值在于能夠運用品牌造無窮多的互動關系果集團不能夠產(chǎn)生價值也就無法獲得下屬公司的重視。圖7

集團的重定位3.團組織結設計的大板塊集團在重新定位時需要將若干能規(guī)劃好并予以體現(xiàn)結構設計角度而言過性的結構包含五大板塊：資本運營板塊、經(jīng)營協(xié)調(diào)板塊、戰(zhàn)略管理板塊管理板塊和監(jiān)控管理板塊。如圖8所。根據(jù)各板塊功能的需要再進行相關的部門資源配制每一個板塊規(guī)劃相應的職能度輸出、人才輸出以及價值創(chuàng)造。如表1所示810圖8

集團組織構設計的五大板塊表1

集團總部大板塊部門的基本職和特殊職能表戰(zhàn)略管理塊戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)

資本運營塊投資組合購

資源管理塊行政信息人

經(jīng)營協(xié)調(diào)塊協(xié)

監(jiān)控板塊審計險與效基本職能務組合核

管理價值管理

力資源等果

調(diào)效

能管理體核心職能制度輸出

心能力管理制度化與輸出展

制度化與輸出展

最大化制度化與輸出展

應制度化與輸出展

系化制度與輸出展人才輸出與輸出商務與政治

與輸出商務與政治

與輸出商務與政治

與輸出商務與政治

與輸出商務與政治價值創(chuàng)造融平臺

融平臺

融平臺

融平臺

融平臺4.團管控體的組成集團管控體系的搭建等于管控框架、組織整合、多個管控子體系三者的相加。如圖9所示。管框集團用什么樣的管控框架管理下面的公司，是集團首先要明確的問題。組整在明確管控思想之后，需要對集團相關的組織結構形成有效整合。910多管子系圖9

集團管控系的搭建如圖9所，集團管控體現(xiàn)在以個方面：戰(zhàn)管。集團的戰(zhàn)略導向功能，這是集團工作的重點。財管。相關的投、融資。人資管。括管理干部的輸出。文管。團各公司間價值觀體系要盡可能統(tǒng)一。業(yè)線。務線條通常包含