組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)系設(shè)計(jì)要點(diǎn)一組結(jié)的展勢(shì)組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)，主要包括四個(gè)方面：1.平化組織結(jié)構(gòu)在扁平化的發(fā)展趨勢(shì)過程當(dāng)中有兩個(gè)專業(yè)術(shù)語：管幅管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)。許多國(guó)內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理種模式僅限于規(guī)模很小的公司規(guī)模稍大后公相關(guān)的結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整漸職化來說司基本職能部門包括力資源管理、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設(shè)計(jì)管理幅度，受時(shí)間與精力因素的影響，高層管理者管理48人范圍比較合理。知結(jié)管理者不可能是所有領(lǐng)域的專業(yè)人士，在拉大其管理幅度時(shí)，可能與其能力不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的狀況此考慮管理的深度及管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)能否覆蓋到新增領(lǐng)域在行組織結(jié)構(gòu)審視時(shí)要對(duì)管理崗位所領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)做相應(yīng)規(guī)范在縱向管理層次，管理者的決策性工作經(jīng)歷縱向?qū)哟卧蕉?，具體執(zhí)行時(shí)信息的衰減度就越大?！纠艂髦挟惻_(tái)灣綜藝節(jié)“我猜我猜我猜猜中曾做過一個(gè)游戲吳宗憲將七八個(gè)藝人分隔在不同的格子間中并訴一位藝人一個(gè)成語井觀天然后第一位藝人運(yùn)用肢體語言將此成語傳達(dá)給第二位藝人此類推吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時(shí)，最后一位藝人回答子投降可見信息經(jīng)過傳遞會(huì)被異化到何種程度。因此，企業(yè)要從組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟?，合理設(shè)計(jì)管理幅度。2.業(yè)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過程，存在三個(gè)關(guān)鍵性的專業(yè)化：崗的業(yè)有些企業(yè)將不相關(guān)的工作合并到一個(gè)崗位作者經(jīng)常無所適從清楚自己工作的重點(diǎn)。部的業(yè)110大部分企業(yè)中的人力資源部不夠?qū)I(yè)化至人力與行政置于一起實(shí)力資源與行政工作的核心與焦點(diǎn)相距甚遠(yuǎn)結(jié)如果背離了專業(yè)化原則者工作很難開展。公的業(yè)公司的專業(yè)化即司作為利潤(rùn)心是否具備專業(yè)化素質(zhì)許多機(jī)構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離交予社會(huì)的公司管理相關(guān)部門外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。3.權(quán)化企業(yè)要分散權(quán)力制與監(jiān)督權(quán)責(zé)不對(duì)等會(huì)為組織效率帶來很大的負(fù)面影響。組權(quán)的類組織的權(quán)限包括四大類：資的限企業(yè)相關(guān)的物品，包括成品、半成品、設(shè)備、房產(chǎn)等都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源管理權(quán)限也分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)。資的限許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，資金使用效率很低，企業(yè)可以將總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報(bào)銷、采購(gòu)等權(quán)限規(guī)范化，提高資金使用效率。信的限信息的權(quán)限是指報(bào)告、報(bào)等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布。人的限人力資源工者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關(guān)權(quán)限需要進(jìn)行規(guī)劃，便于在各個(gè)環(huán)節(jié)予以控制。權(quán)分的式企業(yè)運(yùn)營(yíng)首先要做到權(quán)責(zé)對(duì)等關(guān)權(quán)力交予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的崗位最業(yè)的人執(zhí)行此崗位。企業(yè)權(quán)力分配的方式包括三種：權(quán)規(guī)表即通過相關(guān)的權(quán)責(zé)規(guī)范表予以描述如級(jí)別的經(jīng)理有權(quán)力批多少金額的項(xiàng)目，某級(jí)別的采購(gòu)有權(quán)力簽多少金額的合同等。臨授。如某人出差可以將某些權(quán)力通過授書臨時(shí)交予此人員其出差回來后收回授權(quán)。設(shè)副。過柔性化地設(shè)置副職可以進(jìn)行授權(quán)類謀式職位可以得到直接領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)授權(quán)。4.性化公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上由兩部分組成政性的剛性架構(gòu)和柔性化的結(jié)構(gòu)例如美集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中包含許多柔性化結(jié)構(gòu)如采購(gòu)采員會(huì)量管理委員會(huì)安全管理委員會(huì)、環(huán)境管理委員會(huì)、資產(chǎn)管理委員會(huì)、評(píng)議管理委員會(huì)、提名管理委員會(huì)等，若干的委員會(huì)有需要時(shí)依照柔性架構(gòu)以及相關(guān)議事規(guī)則開展工作。從組織設(shè)計(jì)的角度看的構(gòu)和柔性的結(jié)構(gòu)都需要設(shè)計(jì)其權(quán)責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，2/10不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)要重視柔性化的委員會(huì)臨時(shí)性小組事先確定這在企業(yè)面對(duì)突發(fā)問題時(shí)才不會(huì)手腳亂影響正常工作剛性組織結(jié)構(gòu)中可滲透柔性化組織通增加管理職位的副職現(xiàn)柔性化管理還以通過臨時(shí)授權(quán)對(duì)剛性組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行柔性化管理。要點(diǎn)提示組結(jié)的展勢(shì)：扁平化；專業(yè)化；分權(quán)化；柔性化。二組結(jié)的現(xiàn)式常見的組織模式有五大類：1.能模式直線職能制是最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)常來說中小型初型企業(yè)所采取的是最簡(jiǎn)單的直線職能型組織結(jié)構(gòu)。職能模式的組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。圖1

職能式組結(jié)構(gòu)2.陣模式在多產(chǎn)品多區(qū)域的情況下需企業(yè)將資源分布到多個(gè)項(xiàng)目和區(qū)域中能型組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司發(fā)展需要此有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣模式的組織結(jié)構(gòu)如圖2所。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有三種類型：310強(qiáng)陣通常來說指是雙矩陣人有兩個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理和一位職能經(jīng)理，他們的管理模式有強(qiáng)、弱之分。弱陣企業(yè)的項(xiàng)目、職能部門相對(duì)弱化，而相關(guān)的管理卻非常強(qiáng)大。三陣一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團(tuán)中已經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運(yùn)作模式本部的產(chǎn)品事業(yè)部、集團(tuán)的職能系統(tǒng)、區(qū)域型中各有一位領(lǐng)導(dǎo)，這三位領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成了三矩陣的模型。圖2

矩陣式組結(jié)構(gòu)3.業(yè)部模式每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部。事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)，如圖3所。圖3

事業(yè)部式織結(jié)構(gòu)4.團(tuán)模式410集團(tuán)式的組織結(jié)構(gòu)是指某一大集團(tuán)下包含若干小集團(tuán)。集團(tuán)模式的組織結(jié)構(gòu)，如圖4所示。圖4

集團(tuán)式組結(jié)構(gòu)5.合模式幾種組織結(jié)構(gòu)的融合被稱為復(fù)型的組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)的選擇沒有對(duì)錯(cuò)之分會(huì)有優(yōu)劣之分，企業(yè)該選擇哪種運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，取決于哪種結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率更有利。三組結(jié)的面支平企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺(tái)支撐。1.人治理結(jié)組織結(jié)構(gòu)的第一個(gè)層面是法人治理結(jié)構(gòu)掌資本的人思考問題的方式握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲得最大程度的回報(bào)要專業(yè)的人才專的人則需要勤奮的人這就是組織結(jié)構(gòu)中的幾個(gè)層面。在法人結(jié)構(gòu)中，通常講“三會(huì)東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。掌控資本的人為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)回報(bào)最大化，可能設(shè)計(jì)若干委員會(huì)括略管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、董事會(huì)或薪酬委員會(huì)、績(jī)效考核委員會(huì)、提名委員會(huì)等，以保障其資產(chǎn)的安全性和獲利性。2.公司組織構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的第二個(gè)層面是母公司組織結(jié)構(gòu)團(tuán)型層面受資產(chǎn)擁有者委托進(jìn)行管控公司的資產(chǎn)如何投資運(yùn)作，如何管控下屬公司，可以使用財(cái)務(wù)管控型管型、操作管控型的方式。母子公司管控是目前中國(guó)非常熱門的管理話題于連鎖多業(yè)多區(qū)域發(fā)展的公司而言，是其所面臨的當(dāng)務(wù)之急。510圖5

集團(tuán)化帶的管理損耗3.公司二級(jí)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的第三個(gè)層面是獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)中心潤(rùn)中心企在不同的省市設(shè)立公司執(zhí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下屬職能部門和崗位生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。圖6

組織結(jié)構(gòu)三大支撐平臺(tái)的關(guān)系同時(shí)，在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，不可忽視法人治理。目前，中國(guó)法人意志的體現(xiàn)不強(qiáng)，一般來說，擁有資產(chǎn)的人都選擇自我經(jīng)營(yíng)的方式。四集管組架集團(tuán)是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶連結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。6101.團(tuán)的好處由于集團(tuán)是多法人多決策主體主體間利益導(dǎo)向不同需權(quán)衡各方利益另外多法人主體可能會(huì)發(fā)生重復(fù)納稅現(xiàn)象，以及信息高度不對(duì)稱等問題?？傮w來說，集團(tuán)具有以下六種優(yōu)勢(shì)：規(guī)效在規(guī)模效應(yīng)中重點(diǎn)推薦學(xué)習(xí)曲線，一個(gè)公司做得好，集團(tuán)的其他公司可以復(fù)制其模式，分享其中間環(huán)節(jié)能夠降低學(xué)習(xí)線如集團(tuán)下公司中的許多文化與價(jià)值觀基本一致人才培養(yǎng)及孵化的功能較強(qiáng)，其邊際效應(yīng)就會(huì)非常強(qiáng)，可以放大成幾何倍數(shù)，搶占領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。范效范圍效應(yīng)，主要是指產(chǎn)業(yè)組合。在金融危機(jī)影響下，許多企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)組合渡過難關(guān)，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己創(chuàng)造有利資源?！纠讏@真作深圳有一家幼兒園硬件設(shè)施非完善師資力量很雄厚而其收費(fèi)卻非常低廉，當(dāng)?shù)氐墓賳T與企業(yè)家都千方百計(jì)地想將孩子送進(jìn)去。實(shí)際上這家幼兒園并不以贏利為目地相反如果園長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了贏利也面臨著被裁掉為家幼兒園是家大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的組成之一助這家大型企業(yè)的企業(yè)家結(jié)識(shí)了一大批優(yōu)秀人士織成一張大關(guān)系網(wǎng)企業(yè)家的其他產(chǎn)業(yè)提供了極大支持。有些企業(yè)雖然號(hào)稱集團(tuán)，但母公司與下屬各公司幾乎完全沒有關(guān)系，更沒有戰(zhàn)略合作，這是最低級(jí)的集團(tuán)形式好的集團(tuán)是產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間形成密切的互動(dòng)關(guān)系屬的利潤(rùn)中心必須服務(wù)于集團(tuán)總體戰(zhàn)略，有時(shí)某些利潤(rùn)中心被犧牲承擔(dān)協(xié)同者的角色。例如些企業(yè)經(jīng)營(yíng)著高、中、低端各類型產(chǎn)品，但將中、低端產(chǎn)品另注冊(cè)品牌，就是為了避免影響其高端產(chǎn)品，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)剝離。速效很多集團(tuán)型公司可以發(fā)揮它的度效應(yīng)資金循環(huán)和模式不斷被復(fù)制大節(jié)約了戰(zhàn)略成本。網(wǎng)效集團(tuán)下各公司之間可以形成良好的關(guān)系網(wǎng)，共享資源。協(xié)效集團(tuán)下各公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享以共享某品牌的資質(zhì)證書等資源運(yùn)作。7/10結(jié)效集團(tuán)各公司間可以形成結(jié)構(gòu)效應(yīng)，形成多層次的利潤(rùn)組合。2.團(tuán)的重新位集團(tuán)真正的核心功能體現(xiàn)在：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務(wù)支持中心調(diào)控中心、價(jià)值創(chuàng)造中心、制度輸出中心。如圖7示。集團(tuán)的價(jià)值在于能夠運(yùn)用品牌造無窮多的互動(dòng)關(guān)系果集團(tuán)不能夠產(chǎn)生價(jià)值也就無法獲得下屬公司的重視。圖7

集團(tuán)的重定位3.團(tuán)組織結(jié)設(shè)計(jì)的大板塊集團(tuán)在重新定位時(shí)需要將若干能規(guī)劃好并予以體現(xiàn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)角度而言過性的結(jié)構(gòu)包含五大板塊：資本運(yùn)營(yíng)板塊、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)板塊、戰(zhàn)略管理板塊管理板塊和監(jiān)控管理板塊。如圖8所。根據(jù)各板塊功能的需要再進(jìn)行相關(guān)的部門資源配制每一個(gè)板塊規(guī)劃相應(yīng)的職能度輸出、人才輸出以及價(jià)值創(chuàng)造。如表1所示810圖8

集團(tuán)組織構(gòu)設(shè)計(jì)的五大板塊表1

集團(tuán)總部大板塊部門的基本職和特殊職能表戰(zhàn)略管理塊戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)

資本運(yùn)營(yíng)塊投資組合購(gòu)

資源管理塊行政信息人

經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)塊協(xié)

監(jiān)控板塊審計(jì)險(xiǎn)與效基本職能務(wù)組合核

管理價(jià)值管理

力資源等果

調(diào)效

能管理體核心職能制度輸出

心能力管理制度化與輸出展

制度化與輸出展

最大化制度化與輸出展

應(yīng)制度化與輸出展

系化制度與輸出展人才輸出與輸出商務(wù)與政治

與輸出商務(wù)與政治

與輸出商務(wù)與政治

與輸出商務(wù)與政治

與輸出商務(wù)與政治價(jià)值創(chuàng)造融平臺(tái)

融平臺(tái)

融平臺(tái)

融平臺(tái)

融平臺(tái)4.團(tuán)管控體的組成集團(tuán)管控體系的搭建等于管控框架、組織整合、多個(gè)管控子體系三者的相加。如圖9所示。管框集團(tuán)用什么樣的管控框架管理下面的公司，是集團(tuán)首先要明確的問題。組整在明確管控思想之后，需要對(duì)集團(tuán)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)形成有效整合。910多管子系圖9

集團(tuán)管控系的搭建如圖9所，集團(tuán)管控體現(xiàn)在以個(gè)方面：戰(zhàn)管。集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，這是集團(tuán)工作的重點(diǎn)。財(cái)管。相關(guān)的投、融資。人資管。括管理干部的輸出。文管。團(tuán)各公司間價(jià)值觀體系要盡可能統(tǒng)一。業(yè)線。務(wù)線條通常包含