第八章戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliance）最早由美國DEC公司總裁簡.霍蘭德和管理學(xué)家羅杰.奈格爾首先提出，隨即在實(shí)業(yè)界和理論界引起巨大反響，這種組織形式在西方和日本的企業(yè)界得到了迅速發(fā)展。盡管目前管理學(xué)界和企業(yè)界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念仍有爭議，但本書還是把它歸納成一個(gè)相對(duì)合適的定義：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得“雙贏”效果的合作形式。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)或成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)，能使企業(yè)之間存在的資源相互依賴性和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)互補(bǔ)性在聯(lián)盟中得到新的組合和延伸，降低交易成本，獲取更多的潛在利潤，并且在聯(lián)盟中相互學(xué)習(xí)，以實(shí)現(xiàn)共贏。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型多種多樣，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)可以對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行不同的分類。根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟近年來的實(shí)踐和發(fā)展，從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式來看，可把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型。（一） 合資企業(yè)合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益的一種聯(lián)盟形式。但這種合資企業(yè)與一般意義上的合資企業(yè)相比具有一些新的特征，它更多地體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報(bào)率。為保證聯(lián)盟雙方各自的相對(duì)獨(dú)立性和平等地位，通常追求的是股權(quán)幾乎對(duì)等的50%與50%的合資企業(yè)，如美國的斯德林公司和法國的沙諾菲公司為了占據(jù)世界市場，通過結(jié)盟成立了兩個(gè)合資企業(yè)，由這兩個(gè)企業(yè)分別去占領(lǐng)不同的目標(biāo)市場，其中針對(duì)北美、南美和澳大利亞市場的企業(yè)由斯德林公司控制51%的股份，而針對(duì)歐洲、中東、亞洲和東南亞等地市場的合資企業(yè)則由沙諾菲公司占有51%的股份。這是在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)期企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟而達(dá)到共同開拓世界市場等戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)例證。（二） 股權(quán)參與股權(quán)參與是指聯(lián)盟成員之間通過股權(quán)參與而建立起一種長期的相互合作的關(guān)系。與合資企業(yè)不同的是，股權(quán)參與式的戰(zhàn)略聯(lián)盟不需要將彼此的設(shè)備和人員加以合并，通過這種股權(quán)參與的方式便于使雙方在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行為。它與并購也不同，這種投資性的聯(lián)盟僅持有對(duì)方少量的股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持著其相對(duì)獨(dú)立性，而且股權(quán)持有往往是雙向的。（三） 功能性協(xié)議這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與前面兩種有股權(quán)參與的方式明顯不同，有人稱之為無資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)行合作。比如，在聯(lián)合研究與開發(fā)、聯(lián)合市場行動(dòng)等方面通過這種功能協(xié)議結(jié)成一種新的組織形式。最常見的形式包括：技術(shù)交流協(xié)議一一聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識(shí)”的學(xué)習(xí)以增強(qiáng)競爭實(shí)力；合作研究開發(fā)協(xié)議一一分享現(xiàn)成的科技成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品；生產(chǎn)營銷協(xié)議一一通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不使聯(lián)盟內(nèi)部各成員的資產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和管理方式發(fā)生變化。而僅僅通過訂立協(xié)議來對(duì)合作事項(xiàng)和完成時(shí)間等內(nèi)容做出規(guī)定，成員之間仍然保持著各自獨(dú)立性，甚至在協(xié)議規(guī)定的領(lǐng)域之外相互競爭；產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議一一建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中。從聯(lián)盟內(nèi)容上看，在技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、供給、銷售各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上都可能形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。第五節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理一、成功管理的基礎(chǔ)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作對(duì)于企業(yè)管理有更高的要求。它是處于純市場與企業(yè)內(nèi)部化兩種極端之間的資源配置方式，包括兩個(gè)或多個(gè)獨(dú)立企業(yè)的參與。盡管許多企業(yè)都開始認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建能增強(qiáng)雙方的競爭優(yōu)勢，在聯(lián)合價(jià)值鏈中能創(chuàng)造更多的優(yōu)勢，但是由于聯(lián)盟的一部分控制權(quán)超出了公司的范圍，各方的利益沖突不能靠行政命令解決，因而聯(lián)盟的失敗率相當(dāng)高。企業(yè)締結(jié)聯(lián)盟必須在利用聯(lián)盟的優(yōu)勢為戰(zhàn)略服務(wù)的同時(shí)也要避免聯(lián)盟中的弊端，減少聯(lián)盟的成本。企業(yè)聯(lián)盟的管理不是一帆風(fēng)順的，在各個(gè)環(huán)節(jié)都有許多不確定性因素阻礙聯(lián)盟伙伴關(guān)系的發(fā)展。一般而言，決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有：聯(lián)盟的人力資源管理、聯(lián)盟的治理結(jié)構(gòu)、聯(lián)盟的信任關(guān)系以及聯(lián)盟的文化協(xié)同。（一） 聯(lián)盟的人力資源管理尋找正確的領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)盟的成功在很大程度上依賴于管理合作企業(yè)的主管人的性格和領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。合作企業(yè)中存在固有的沖突，關(guān)鍵是企業(yè)經(jīng)理層如何學(xué)會(huì)平衡這些沖突。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，平衡合作企業(yè)的利益與母公司的目標(biāo)是一個(gè)相當(dāng)困難的問題。高層的工作通常沒有清楚的界線，因此有更大的解釋自由和回旋余地，這使高層管理者的角色、責(zé)任、決策過程更加復(fù)雜。例如，在合作企業(yè)的董事會(huì)上，聯(lián)盟的健康與繁榮是第一任務(wù)，但在單獨(dú)一方的公司戰(zhàn)略會(huì)議上，情況并不一定是這樣。高級(jí)企業(yè)經(jīng)理們必須能處理這兩種壓力。建立一個(gè)團(tuán)結(jié)的經(jīng)理隊(duì)伍以團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略來實(shí)施管理的總經(jīng)理的能力，取決于能否為管理班子招募到合適的經(jīng)理人員。不是每一位經(jīng)理都適合于同來自不同國家文化和公司文化的合作伙伴緊密合作的。一方面，公司需要挑選有能力去推進(jìn)合作企業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)理;另一方面，這些經(jīng)理必須有必要的外交手腕來有效處理不同聯(lián)盟伙伴間微妙的關(guān)系和互動(dòng)性。在尋找有才能的聯(lián)盟經(jīng)理時(shí)，一些跨國公司應(yīng)集中注意尋找以下人員：通曉文化的技術(shù)人員、具有上進(jìn)心的經(jīng)理、善于聽取意見的人、符合合作企業(yè)條件的經(jīng)理以及受雙方尊重的聯(lián)絡(luò)人員。合作企業(yè)的職工安排一般來說，合作企業(yè)的員工來自三個(gè)地方：合作總部、外部和子公司。企業(yè)可從總部抽調(diào)員工作為聯(lián)盟的職員；也可在當(dāng)?shù)刈庸镜膯T工中挑選到聯(lián)盟公司的員工，這樣可節(jié)省總部人事變動(dòng)的費(fèi)用。使用子公司的員工，公司可以在其全球戰(zhàn)略中關(guān)鍵的三方：母公司總部、當(dāng)?shù)刈庸镜臉I(yè)務(wù)點(diǎn)及其聯(lián)盟中創(chuàng)造連續(xù)的交流和合作。（二） 聯(lián)盟的治理結(jié)構(gòu)選擇合理的治理結(jié)構(gòu)，建立新型的組織關(guān)系。聯(lián)盟管理的治理結(jié)構(gòu)要根據(jù)具體情況。合理的治理結(jié)構(gòu)要盡可能減少聯(lián)盟伙伴之間的矛盾，使合作各方責(zé)、權(quán)、利相對(duì)稱，并抑制合作過程中的機(jī)會(huì)主義行為。聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保持必要的彈性，并擁有廣泛健全的信息反饋網(wǎng)絡(luò)。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種松散的企業(yè)組織形式，且通常是聯(lián)合某一競爭者去對(duì)付其他競爭者，甚至在聯(lián)盟內(nèi)部也往往存在著彼此競爭的關(guān)系；所有這些都會(huì)給企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理與發(fā)展帶來一些障礙和困難。因此必須提高聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)彈性，使聯(lián)盟成員都必須隨時(shí)能對(duì)市場環(huán)境和合作關(guān)系的變化做出相應(yīng)的反應(yīng)。當(dāng)發(fā)生分歧和矛盾時(shí)，各方有足夠的回旋余地，能及時(shí)的進(jìn)行靈活的調(diào)整。聯(lián)盟協(xié)議中加入有關(guān)保護(hù)性條款，保護(hù)合作伙伴的長期利益。在設(shè)計(jì)聯(lián)盟管理的治理結(jié)構(gòu)時(shí)，必須明確界定聯(lián)盟各方的合作內(nèi)容，并通過保護(hù)性協(xié)議使合作伙伴的其他利益不受侵犯和損害，這有利于促進(jìn)聯(lián)盟伙伴關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展。（三） 聯(lián)盟的信任關(guān)系在聯(lián)盟伙伴之間的合作過程中，由于聯(lián)盟內(nèi)部的管理權(quán)關(guān)系模糊不清，合作伙伴關(guān)系的雙重性以及相互關(guān)系格局的復(fù)雜多變，導(dǎo)致聯(lián)盟成員之間很難建立持久的信任關(guān)系。為此必須通過在聯(lián)盟成員之間構(gòu)建信譽(yù)機(jī)制，以使合作伙伴間保持穩(wěn)固而持久的信任關(guān)系，從而提高聯(lián)盟的績效并推動(dòng)聯(lián)盟關(guān)系的發(fā)展。如果聯(lián)盟方為了眼前的短期利益或局部利益而采取機(jī)會(huì)主義行為時(shí)，不僅會(huì)招致對(duì)方的報(bào)復(fù)，最終還將會(huì)失去合作伙伴對(duì)自己的信賴；甚至在同行業(yè)中有損自身的聲譽(yù)，為其未來的發(fā)展蒙上一層〃陰影"，這對(duì)于企業(yè)來說是得不償失的。（四） 戰(zhàn)略聯(lián)盟的文化協(xié)同聯(lián)盟成員之間只有設(shè)定共同的價(jià)值觀、工作作風(fēng)和文化觀念才能順利推進(jìn)合作進(jìn)程。造成聯(lián)盟產(chǎn)生分歧的主要原因是文化的差異，所以任何公司都需要花更多的時(shí)間去了解其他聯(lián)盟成員的組織結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)和個(gè)人動(dòng)機(jī)等。塑造共同的價(jià)值觀聯(lián)盟成員之間只有設(shè)定共同的價(jià)值觀、經(jīng)營作風(fēng)和文化觀念才能順利推進(jìn)合作進(jìn)程。造成聯(lián)盟產(chǎn)生分歧的重要原因常常是文化的差異，企業(yè)文化差異主要是指企業(yè)在長期經(jīng)營過程中，往往容易形成獨(dú)特的〃企業(yè)個(gè)性氣有著不同的價(jià)值觀和行為方式。而-一旦結(jié)成聯(lián)盟，由于合作伙伴分屬不同的企業(yè)文化，在合作中難免發(fā)生管理方式甚至價(jià)值觀的碰撞，致使聯(lián)盟效率低下。杜邦與菲利浦在光盤生產(chǎn)上合作并沒有取得成功，從而未能形成足夠合力與日本企業(yè)展開競爭，其主要原因是文化上的沖突導(dǎo)致合作進(jìn)程非常緩慢。因而聯(lián)盟伙伴在合作過程中，應(yīng)努力塑造共同的價(jià)值觀和經(jīng)營理念，并逐步統(tǒng)一雙方不同的管理模式和行為方式。樹立雙贏的合作觀念互惠互利的信念是聯(lián)盟伙伴真誠合作的基礎(chǔ)，只有通過合作雙贏才能保證企業(yè)聯(lián)盟關(guān)系的持續(xù)發(fā)展。在通常的競爭關(guān)系中，總是零和博弈，一方所得到的正是另一方所失去的，反之亦然。而企業(yè)之間通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，只要合作成功，各方都是贏家，聯(lián)盟成員間是一種正和博弈關(guān)系。因此必須轉(zhuǎn)變慣常的思維方式，樹立雙贏的合作觀念，保持雙方持久的合作熱情，才能最終提高聯(lián)盟的績效。進(jìn)行經(jīng)常性的溝通和交流聯(lián)盟內(nèi)的人員來自不同企業(yè)，有著不同的文化和習(xí)慣。能否使其保持良好的協(xié)作關(guān)系，并充分發(fā)揮其創(chuàng)造力，是提高聯(lián)盟效率的關(guān)鍵。即聯(lián)盟既要保持原先組織的創(chuàng)造性，但同時(shí)又要強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)一致的組織性。為了順利實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟的目標(biāo)，必須創(chuàng)造條件使聯(lián)盟各方克服語言、習(xí)慣、價(jià)值觀、思維方式等方面的障礙。如法國艾爾卡和日本NEC在生產(chǎn)衛(wèi)星電視天線時(shí)由于語言不通，雙方都誤以為對(duì)方負(fù)責(zé)生產(chǎn)FEEEHORN的部件，等到產(chǎn)品模型做好時(shí)才發(fā)現(xiàn)這一疏漏，幸虧及時(shí)補(bǔ)救，才避免重大損失。出此可見重視語言文化和行為習(xí)慣溝通的必要性和重要性。所以，應(yīng)鼓勵(lì)人員間進(jìn)行廣泛、頻繁的交流和溝通，花更多的時(shí)間去了解其他聯(lián)盟成員的組織結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)及員工的行為方式等。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)文化企業(yè)聯(lián)盟實(shí)際上是一個(gè)合作團(tuán)隊(duì)，合作是參與方共同的義務(wù)，因而要求形成目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化，這種文化不是以犧牲合作伙伴利益來服從整體目標(biāo)，而是應(yīng)用系統(tǒng)工程全面地考慮局部目標(biāo)與整體目標(biāo)的關(guān)系，并在項(xiàng)目實(shí)施中通過隨時(shí)協(xié)調(diào)、溝通，達(dá)到局部目標(biāo)與整體目標(biāo)的一致。為此應(yīng)在聯(lián)盟過程中充分溝通信息、加強(qiáng)協(xié)調(diào)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化的形成。建立和諧的人際關(guān)系和諧的人際關(guān)系往往有助于形成良好的合作氛圍。在企業(yè)聯(lián)盟的管理過程中，來自不同企業(yè)的管理人員之間通過建立良好的人際關(guān)系，可增強(qiáng)彼此在合作過程中的信任感。管理人員之間的個(gè)人情誼和相互信任能使他們?cè)诠ぷ髦袇f(xié)調(diào)一致，減少矛盾和摩擦。這種私人關(guān)系網(wǎng)可以在公司之間形成一種非正式的管理網(wǎng)絡(luò)，它能有效地解決聯(lián)盟雙方在合作過程中所產(chǎn)生的種種問題。因?yàn)楹献鞲鞣讲豢赡苤贫ㄒ粋€(gè)完備的合作協(xié)議，在協(xié)議執(zhí)行過程中，總會(huì)面臨著許多不確定性和利益沖突，而和諧的人際關(guān)系常?？梢栽谙嗷贤ㄖ谢筛隇橛癫?。二、合作事務(wù)的管理大多數(shù)聯(lián)盟最核心的工作是共同分擔(dān)各種職能性的工作。從這個(gè)意義上說，合作的關(guān)鍵領(lǐng)域是研究開發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷。（一） 研究開發(fā)合作的管理研究開發(fā)中的合作常被視為組建聯(lián)盟的動(dòng)力。通過建立聯(lián)盟、分享資源，有關(guān)公司能更好地應(yīng)付日益增加的研究成本和風(fēng)險(xiǎn)，更容易得到大量的人才，避免昂貴的重復(fù)研究并加快產(chǎn)品上市速度。許多公司認(rèn)為，聯(lián)合進(jìn)行項(xiàng)目的研究開發(fā)對(duì)于成功地獲得全球市場領(lǐng)袖地位至關(guān)重要。一般而言，研究開發(fā)聯(lián)盟只針對(duì)特定的項(xiàng)目或細(xì)分業(yè)務(wù)部門，合作各方交換的技術(shù)有限。但也有些合作涉及廣泛的產(chǎn)品、信息大量交流的案例，尤其是涉及股權(quán)聯(lián)系的合資企業(yè)。進(jìn)行合作的方法可能多種多樣。在一些情況下，參與公司寧愿在自己的實(shí)驗(yàn)室單獨(dú)從事研究，然后通過固定的信息交換和人員交流彼此分享研究成果。在另外一些情況下，諸如西門子一IBM一東芝的芯片合作項(xiàng)目，聯(lián)盟各方喜歡把所有的研究人員和工程師集中在一個(gè)地方從事研究。根據(jù)聯(lián)盟伙伴的合作目標(biāo)和合作范圍，一些合作研究項(xiàng)目可能涉及很廣的領(lǐng)域，而在另一些合作項(xiàng)目中，合作可能僅限于簡單的信息交流。還有一些聯(lián)盟的合作各方根據(jù)各自的技術(shù)優(yōu)勢和組織優(yōu)勢從事研究開發(fā)項(xiàng)目的不同方面。反過來，在涉及互補(bǔ)性技術(shù)的情況下，合作各方有時(shí)各自開發(fā)系列產(chǎn)品中的不同產(chǎn)品。在一些更具進(jìn)取性的聯(lián)盟項(xiàng)目中，合作各方可能共同出資聯(lián)合建立設(shè)計(jì)中心。研究開發(fā)中的合作常被視為組建聯(lián)盟的動(dòng)力。組建聯(lián)盟可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)但不可逾越風(fēng)險(xiǎn)。無論協(xié)議制訂的過程是多么小心謹(jǐn)慎，技術(shù)上的失敗仍是技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟失敗的主要原因之一。美國麥肯錫咨詢公司發(fā)現(xiàn)合作技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟的失敗率是50%，原因就在于技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)很高。在許多技術(shù)聯(lián)盟中聯(lián)盟本身并沒有失敗，而是技術(shù)開發(fā)遇到了突破上的困難，因而聯(lián)盟沒能達(dá)到最終目的。（二） 生產(chǎn)制造合作的管理許多合作項(xiàng)目中，合作雙方對(duì)合作之所以感興趣，是因?yàn)楹献髂苁垢鞣皆谏a(chǎn)或制造領(lǐng)域得到好處。聯(lián)盟是將生產(chǎn)實(shí)力和制造能力聯(lián)合起來在市場獲得主導(dǎo)地位。比如，西門子或IBM單獨(dú)一家誰也不愿意承擔(dān)在歐洲建廠生產(chǎn)芯片所需的8億美元成本。相反，兩家合作伙伴共同分擔(dān)擴(kuò)建IBM在法國的工廠的費(fèi)用，使兩家公司可以聯(lián)合在那里生產(chǎn)16兆位動(dòng)態(tài)隨機(jī)存儲(chǔ)器。兩家公司聯(lián)合管理和控制生產(chǎn)，合作僅限于制造，聯(lián)合生產(chǎn)的產(chǎn)品由兩家公司分享。各家可以在內(nèi)部使用產(chǎn)品，也可賣給第三方。利用聯(lián)盟的方式進(jìn)行生產(chǎn)可給雙方帶來更大的靈活性動(dòng)。（三） 營銷合作的管理別互相在同一市場競爭聯(lián)盟的公司必須找到能使合作關(guān)系的互補(bǔ)性最大化、直接競爭的機(jī)會(huì)最小化的方法。這意味著要確保合作伙伴努力開發(fā)新市場而不是直接與你爭奪現(xiàn)有的客戶。如果合作企業(yè)最終只是在原來的市場進(jìn)行銷售，最有可能的結(jié)果便是價(jià)格戰(zhàn)，這樣