項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的運(yùn)行

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的運(yùn)行一局發(fā)展的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控方法可以概括為“以授權(quán)為主線，以合同為源頭，以法律為支持，以資金管理為重點(diǎn)、以信息化為保障，以檢查整改為監(jiān)控”的覆蓋公司經(jīng)營業(yè)務(wù)各領(lǐng)域及主要環(huán)節(jié)的PDCA循環(huán)。中建一局集團(tuán)建設(shè)發(fā)展有限公司(簡稱一局發(fā)展)認(rèn)為，建筑業(yè)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)從總體上講，可以分為三個(gè)層面：一是行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn);二是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);三是勞動(dòng)力素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)?？v觀這三個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)，第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)涉及整體行業(yè)層面，建筑企業(yè)僅能通過參與行業(yè)發(fā)展而施加自身微薄的影響，完全不占有主導(dǎo)權(quán);第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)取決于在我國工業(yè)化、城鎮(zhèn)化進(jìn)程中農(nóng)村勞動(dòng)力素質(zhì)整體提升的程度，建筑業(yè)企業(yè)同樣不具有較大的話語權(quán)。只有第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是建筑企業(yè)可以掌控，可以通過自身經(jīng)營能力的不斷提升而規(guī)避、控制、化解的，因此也是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的主要內(nèi)容。如何將所承接項(xiàng)目的預(yù)期效益轉(zhuǎn)化為實(shí)在的企業(yè)效益，項(xiàng)目履約中的風(fēng)險(xiǎn)控制就成為了關(guān)鍵。而無論對哪部分風(fēng)險(xiǎn)的控制，都必須站在對企業(yè)整體制度設(shè)計(jì)、調(diào)整的高度進(jìn)行不能因?yàn)榫植奎c(diǎn)的不適而頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，因個(gè)別點(diǎn)的變動(dòng)給整體帶來新的不適應(yīng)。面對由金融危機(jī)而大大加強(qiáng)的方方面面的風(fēng)險(xiǎn)，一局發(fā)展一方面在金融危機(jī)中更加踐行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，另一方面將企業(yè)近年來狠抓經(jīng)營質(zhì)量取得的成效轉(zhuǎn)化為應(yīng)對危機(jī)的優(yōu)勢，不斷健全、完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)。以規(guī)范、有序的授權(quán)管理為主線現(xiàn)代企業(yè)管理的本質(zhì)是科學(xué)的委托代理，核心就是規(guī)范有序的逐級授權(quán)。在授權(quán)制度層面，建立了層級簡約、權(quán)限分明的授權(quán)管理體系。公司管理層面：每年年初，公司董事會(huì)對公司總經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)營管理方面授權(quán)，總經(jīng)理根據(jù)公司高管團(tuán)隊(duì)工作分工，對相關(guān)高管團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行具體業(yè)務(wù)授權(quán)，包括經(jīng)濟(jì)合同簽約權(quán)限、專項(xiàng)工作處理權(quán)限等;總經(jīng)理同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目規(guī)范，對項(xiàng)目經(jīng)理簽訂分包、分供合同及辦理結(jié)算事項(xiàng)進(jìn)行授權(quán)。在工程項(xiàng)目履約層面，公司制訂了《項(xiàng)目履約各方授權(quán)管理規(guī)定》，要求項(xiàng)目經(jīng)理部組建后，及時(shí)制作書面授權(quán)文件，將經(jīng)理部有權(quán)簽訂合同、材料檢查驗(yàn)收及進(jìn)退場記錄、辦理結(jié)算相關(guān)文件、相關(guān)文函及會(huì)議紀(jì)要等人員名冊及相應(yīng)權(quán)限發(fā)送合作方(包括但不限于業(yè)主、分包、分供等)，并要求合作方同樣將其授權(quán)文件發(fā)經(jīng)理部留存并保存相應(yīng)發(fā)文記錄。通過授權(quán)體系的建立與完善，保證經(jīng)營業(yè)務(wù)的所有往來文函均具有相應(yīng)效力。在授權(quán)管理層面，注重將崗位設(shè)置納入授權(quán)體系統(tǒng)一管理。一局發(fā)展認(rèn)為，任何授權(quán)均應(yīng)與相應(yīng)崗位對應(yīng)，崗位設(shè)置的科學(xué)性將直接影響授權(quán)的科學(xué)，崗位的工作應(yīng)直接來源于授權(quán)。因此一局發(fā)展以相互監(jiān)督、權(quán)力制衡、流程合理、提升效率為原則制定相關(guān)工作崗位并賦予相應(yīng)權(quán)限。從總部到項(xiàng)目，每個(gè)崗位均編寫崗位說明書，明確規(guī)定該崗位的權(quán)責(zé)，使從公司最高層到項(xiàng)目的最基層，每個(gè)層級的每個(gè)員工的每一項(xiàng)工作的權(quán)限均在企業(yè)整體授權(quán)體系管理制度下，使授權(quán)管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全程，成為經(jīng)營管理的主線，各崗位間、各權(quán)利間也互相做到不錯(cuò)位、不越位、不缺位。以嚴(yán)細(xì)、公平的合同管理為源頭建筑業(yè)企業(yè)所有經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)也均起源于合同，對合同的管理即是對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)源頭的管理。一般來說，建筑業(yè)企業(yè)合同中的風(fēng)險(xiǎn)隱患主要有合同條款完整性不夠、表達(dá)不清，工程款支付、不平等條款、對承包商的苛刻要求、材料漲價(jià)、工程款拖欠、分包違約、施工復(fù)雜、圖紙變更、工期延長等。對于這些問題，一局發(fā)展一般采用三種辦法應(yīng)對：制定標(biāo)準(zhǔn)合同文本，向各分包領(lǐng)域推廣。制訂覆蓋分包主要領(lǐng)域企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)合同文本并通過企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化制度的不斷完善、通過企業(yè)對分包管理能力的不斷增強(qiáng)逐漸推廣到各個(gè)分包領(lǐng)域。對于有標(biāo)準(zhǔn)合同文本的分項(xiàng)工程集中招標(biāo)。調(diào)查投標(biāo)資源現(xiàn)狀，合同履行適時(shí)監(jiān)控。建筑市場的區(qū)域?qū)傩暂^強(qiáng)，各個(gè)地區(qū)的差別較大，要在當(dāng)?shù)厥袌鼍哂休^強(qiáng)的競爭力，就必須融入當(dāng)?shù)厥袌觯瑢τ谫Y源當(dāng)?shù)鼗少徱筝^高的項(xiàng)目尤為如此。因此，在投標(biāo)前，一局發(fā)展對當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力水平、勞動(dòng)力價(jià)格、資源情況、專業(yè)分包情況、機(jī)械及租賃情況、造價(jià)體系、造價(jià)水平等情況分別進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研和研究，為以后投標(biāo)和優(yōu)質(zhì)履約打下基礎(chǔ)。同時(shí)為確保擬定項(xiàng)目責(zé)任收益率的順利實(shí)現(xiàn)，公司引入了項(xiàng)目責(zé)任收益率的概念，做到對項(xiàng)目成本常態(tài)化月度分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決、及時(shí)糾偏，實(shí)現(xiàn)了對項(xiàng)目成本的適時(shí)監(jiān)控。在執(zhí)行中，一局發(fā)展特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目過程成本的以收定支和動(dòng)態(tài)管理，確保目標(biāo)成本的全面實(shí)現(xiàn)。重視成本過程管理，強(qiáng)化項(xiàng)目績效考核。項(xiàng)目中標(biāo)后，公司核定項(xiàng)目的制造成本，確定項(xiàng)目的責(zé)任成本，公司以“項(xiàng)目制造成本責(zé)任狀”的形式與項(xiàng)目簽訂書面文件，作為以后對項(xiàng)目考核的依據(jù)。制造成本核定后，項(xiàng)目根據(jù)公司的制造成本核定情況，制定適合本項(xiàng)目實(shí)施的制造成本實(shí)施細(xì)則，作為項(xiàng)目過程成本控制的綱領(lǐng)性文件。同時(shí)公司根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，建立月度成本分析制度，對過程成本進(jìn)行月度分析，對項(xiàng)目成本適時(shí)進(jìn)行管理和控制。此外公司還推行了虧損項(xiàng)目問責(zé)聽證制度，建立虧損項(xiàng)目預(yù)警制度，定期通報(bào)虧損項(xiàng)目并由虧損項(xiàng)目提交專題成本分析，并納入審計(jì)的范疇。要特別提出的是，堅(jiān)持“不爭利”的思想。在與業(yè)主合同中，在企業(yè)合理的收益外不單純與業(yè)主爭利，通過對業(yè)主提供增加值服務(wù)提升企業(yè)的收益;在與分包的合同中，一局發(fā)展則更是重視不以發(fā)包方的相對優(yōu)勢地位來剝奪分包、分供的合理利益，注重合同的公平，通過合同引導(dǎo)分包、分供誠信履約、合作雙贏，以自身影響促進(jìn)行業(yè)和諧的建設(shè)。以嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實(shí)的法律管理為支持一局發(fā)展一直重視法律管理在企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)中的控制保障作用，一方面注重通過整體制度的設(shè)計(jì)與法律要求、法律原理相匹配，把握制度整體方向的正確性。二是通過在經(jīng)營制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)引進(jìn)法律復(fù)核的形式，加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)影響較大環(huán)節(jié)的安全。三是通過對法律武器的具體運(yùn)用，來挽回企業(yè)的或有損失?？偟恼f，一局發(fā)展一般通過以下的形式強(qiáng)化企業(yè)法律管理，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)制度上，強(qiáng)化企業(yè)所有經(jīng)營管理制度的法律性分析。一局發(fā)展規(guī)定，企業(yè)法律部要在企業(yè)所有經(jīng)營管理制度草擬階段介入，直至制度出臺的全過程，全面掃清制度的法律隱患，不留任何死角。對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)密集的領(lǐng)域，如合同，加大法律管理。針對合同，結(jié)合企業(yè)實(shí)際隨時(shí)調(diào)整，確保企業(yè)合同文本及執(zhí)行安全。對一定范圍內(nèi)存在可能影響項(xiàng)目正常履約、給公司造成損失的事項(xiàng)予以規(guī)范，以公司文件形式下發(fā)。加強(qiáng)對潛在業(yè)主與分包分供的資信管理。一方面，對合作方開展盡職調(diào)查，力求全面準(zhǔn)確掌握合作方資信狀況。近年來公司利用合法手段開展盡職調(diào)查工作，對相關(guān)合作方資產(chǎn)、資信情況進(jìn)行全面調(diào)查了解，力求調(diào)查結(jié)果客觀公正，為相關(guān)決策提供參考依據(jù)。另一方面，開展對不合格分包及分供的淘汰機(jī)制。大力推行法務(wù)顧問、法務(wù)專員工作。一局發(fā)展在重要或履約難點(diǎn)項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目法律顧問、法務(wù)專員，對項(xiàng)目履約重大事項(xiàng)及時(shí)作出評判與分析指導(dǎo)建議。一局發(fā)展要求項(xiàng)目法務(wù)專員對項(xiàng)目履約一般性風(fēng)險(xiǎn)要能敏感識別與把握，企業(yè)每年對法務(wù)專員進(jìn)行提升法律意識與風(fēng)險(xiǎn)意識、掌握風(fēng)險(xiǎn)防范技能的培訓(xùn)。以嚴(yán)格、安全的資金管理為重點(diǎn)為降低項(xiàng)目經(jīng)營中存在的風(fēng)險(xiǎn)，一局發(fā)展嚴(yán)格強(qiáng)化資金集中管理，確保資金安全，同時(shí)注重提高經(jīng)營質(zhì)量，圍繞項(xiàng)目經(jīng)營全過程，建立“統(tǒng)一管理，多維長效，責(zé)任明確，防清并重”的清欠工作長效機(jī)制，取得顯著成效。通過多項(xiàng)監(jiān)管來確保安全。一局發(fā)展采取多項(xiàng)監(jiān)管措施確保資金100%安全。堅(jiān)持“收、支”雙線管理。在支出管理上大額支付分包、采購等資金由總部直接支付，各單位日常管理性支出、零星物資采購等通過上報(bào)月度資金計(jì)劃，經(jīng)總部核定后下?lián)苤粮鲉挝粋溆媒饚艨刂剖褂?。取消京?nèi)各項(xiàng)目備用金帳戶，實(shí)現(xiàn)京內(nèi)資金的總部集中管理。通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)進(jìn)行對外支付、費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)處理。強(qiáng)化對京外項(xiàng)目備用金帳戶的管理。建立銀行帳戶情況月度報(bào)表機(jī)制，要求各京外項(xiàng)目每月及時(shí)與銀行進(jìn)行對帳，并按月向公司總部報(bào)送余額調(diào)節(jié)表及銀行對帳單復(fù)印件，以便公司及時(shí)監(jiān)控各單位帳戶資金使用情況，有效杜絕資金大額滯留和體外循環(huán)。強(qiáng)化資金集中后的風(fēng)險(xiǎn)管理。一局發(fā)展嚴(yán)格收入和支出環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，建立發(fā)票管理臺帳和支票收取臺帳，跟蹤收款及時(shí)到帳;建立內(nèi)部管理報(bào)表，確保每天數(shù)據(jù)核對交圈;明確對外支付審核權(quán)限層級，加強(qiáng)網(wǎng)上銀行支付憑證的及時(shí)審核，每周及時(shí)與銀行對帳，按月編制銀行余額調(diào)節(jié)表，網(wǎng)上銀行建立三級審核制度，支付款項(xiàng)隨用隨劃，堅(jiān)持網(wǎng)銀網(wǎng)卡、密碼分開保管，網(wǎng)卡密碼每周更新等制度，確保網(wǎng)銀支付款項(xiàng)的安全。防清并重抓好落實(shí)。一局發(fā)展圍繞項(xiàng)目經(jīng)營全過程，形成防欠和清欠并重的機(jī)制，并注重落實(shí)。通過對工程項(xiàng)目前期評審，規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為公司提供了投標(biāo)決策依據(jù)，也為工程中標(biāo)后的合同履約及工程款及時(shí)回收奠定良好基礎(chǔ)。公司建立了一套較為嚴(yán)密的內(nèi)部評審程序，評審中對于墊資額度大、期限長、風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目，適時(shí)向業(yè)主提出付款保函、資金監(jiān)管等保障要求，將墊資風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度。加強(qiáng)項(xiàng)目履約過程管理，控制隱性墊資資金風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)工程款回收管理。公司制定了嚴(yán)格的項(xiàng)目管理考核機(jī)制，明確項(xiàng)目經(jīng)理為工程款回收第一責(zé)任人，項(xiàng)目季度考核實(shí)行“資金、成本、質(zhì)量”三否決，其中資金回收率必須達(dá)到合同約定的付款比例;同時(shí)公司總部加強(qiáng)對在施項(xiàng)目工程款回收情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，建立項(xiàng)目工程款回收臺帳，對未按合同約定付款的項(xiàng)目，及時(shí)采取相應(yīng)措施以防止過程中隱性墊資的發(fā)生。加強(qiáng)對項(xiàng)目貸款審批，嚴(yán)格控制資金使用。加強(qiáng)項(xiàng)目資金使用管理。在項(xiàng)目資金使用管理上，嚴(yán)格執(zhí)行月度資金計(jì)劃管理，在月度資金計(jì)劃內(nèi)按照“以收定支、先收后支”的原則控制資金使用。加強(qiáng)項(xiàng)目竣工收尾工作，確保效益最終實(shí)現(xiàn)。決算工作既是項(xiàng)目最終效益的落實(shí)，也是回收工程尾款的前提。公司加強(qiáng)對竣工項(xiàng)目決算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，采取了三項(xiàng)主要措施：制定項(xiàng)目結(jié)算管理辦法，進(jìn)一步優(yōu)化、細(xì)化結(jié)算工作崗位責(zé)任制度，逐步使結(jié)算工作更加趨于科學(xué)化、合理化、制度化;建立考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)參與決算人員的積極性;對未按合同約定及時(shí)辦理竣工決算的項(xiàng)目，并根據(jù)實(shí)際完成結(jié)果考核兌現(xiàn);加強(qiáng)決算工作過程管理，按月召開工作例會(huì)，協(xié)調(diào)解決存在的問題;對疑難項(xiàng)目由主管部門或主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助完成。以科學(xué)、效率的信息化為保障幾年來，一局發(fā)展通過信息化手段真正實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理中招投標(biāo)、預(yù)算、合同、成本、物資、資金、進(jìn)度、安全、質(zhì)量等九大要素的集約化管理，通過對數(shù)據(jù)的對比分析及各種預(yù)警條件的設(shè)置，通過風(fēng)險(xiǎn)提示的方式有效的實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的過程管理。在推進(jìn)日常工作的同時(shí)，一局發(fā)展同時(shí)運(yùn)用信息化體系來進(jìn)行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。一局發(fā)展在項(xiàng)目履約管理方面做到了：管到每一份合約、每一家協(xié)力、每一種物資、每一天動(dòng)態(tài)。在實(shí)現(xiàn)這些功能的同時(shí)，一局發(fā)展信息化系統(tǒng)輔助風(fēng)險(xiǎn)管理以成本、資金風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，包括對項(xiàng)目各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)綜合分析的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和對項(xiàng)目合同簽訂、報(bào)量、支付業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)控制兩種風(fēng)險(xiǎn)管理模式。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警對項(xiàng)目整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。通過對項(xiàng)目綜合管理系統(tǒng)中合同管理、成本管理、物資管理、資金管理各模塊的數(shù)據(jù)進(jìn)行抽取處理，對項(xiàng)目余款和業(yè)主應(yīng)收款、業(yè)主預(yù)收款、工程款回收率以及實(shí)際完成工程量、業(yè)主確認(rèn)量、賒銷率和分包應(yīng)付款、預(yù)付款、給付率等四組指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，對項(xiàng)目整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行藍(lán)色、紅色預(yù)警。對成本風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。通過對項(xiàng)目投標(biāo)成本、制造成本、實(shí)際成本、結(jié)算收入進(jìn)行對比分析，一方面在合同簽訂業(yè)務(wù)過程對超過核定制造成本的業(yè)務(wù)進(jìn)行警示;另一方面通過綜合分析功能，對項(xiàng)目履約過程中各成本項(xiàng)的量、價(jià)進(jìn)行對比，進(jìn)行橙色(量超)、黃色(單價(jià)超)、紅色(總價(jià)超)預(yù)警。對分包合同履約風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。通過抽取分包合同的合同金額、結(jié)算金額、完成量、支付金額進(jìn)行綜合分析，對合同履約過程超合同額、超合同完成量付款進(jìn)行紅色預(yù)警。四是對物資合同履約風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。通過抽取物資合同額、進(jìn)場金額、支付金額進(jìn)行綜合分析，對超合同進(jìn)場、超合同額付款、超進(jìn)場量付款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行紅色預(yù)警。風(fēng)險(xiǎn)控制成本風(fēng)險(xiǎn)控制。通過在填報(bào)分包完成量業(yè)務(wù)流程中設(shè)置分包合同總價(jià)，控制分包完成量不能超過合同總價(jià)，如確實(shí)超過合同總額，須對該分包合同進(jìn)行變更，通過合同變更評審，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估及控制。通過在物資進(jìn)場業(yè)務(wù)流程中設(shè)置總控計(jì)劃、合同額的雙重基準(zhǔn)，控制物資進(jìn)場量不能超過總控計(jì)劃量、合同量，如確實(shí)超量，須對總控計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整、對合同進(jìn)行變更，從而對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估及控制。資金風(fēng)險(xiǎn)控制。通過在分包付款申請、分供方支付申請業(yè)務(wù)流程中分別設(shè)置分包合同額、