崔恒-問題分析與決策制定-時代光華管理2010

問題分析與決策制定

崔恒

2010年8月崔恒曾任微軟（中國）有限公司，產(chǎn)品市場經(jīng)理歷任兩界微軟（中國）有限公司金牌講師美國高通公司，項目培訓總監(jiān)獲得英國Hertfordshire大學MBA2000進入咨詢行業(yè)，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗神州企管網(wǎng)高級培訓師被海信電器聘為常任培訓教練，領導力咨詢顧問央視“絕對挑戰(zhàn)”專家組成員課程目的與工作繁忙的管理者交流工作的心得打破固定觀念探討如何提升自己找到最佳的問題分析與決策制定方法內(nèi)容問題與思維問題與問題分析人格與問題分析下屬的問題與分析解決同事間的問題與分析解決上司的問題與分析解決有效規(guī)劃與問題分析有效決策制定打造學習型組織問題與思維思維定義思維是什么？不是實際的事物是對事物的詮釋或理論行為與態(tài)度的根本對人生起作用的3種重要的因素經(jīng)驗的價值來自遭遇和體驗創(chuàng)造的價值來自個人的努力和獨創(chuàng)態(tài)度的價值來自面對環(huán)境挑戰(zhàn)的反應關注范圍影響范圍一個人的影響范圍包括所有他或她可以影響的事情影響范圍一個人的關注范圍包含所有他或她關心的事件在內(nèi)。關注范圍主動積極的焦點被動消極的焦點影響范圍關注范圍影響范圍關注范圍影響圈與關注圈心若改變，你的態(tài)度跟著改變；態(tài)度改變，你的習慣跟著改變；習慣改變，你的性格跟著改變；性格改變，你的人生跟著改變。－－馬斯洛問題與問題分析組織人當代經(jīng)理人面臨的問題經(jīng)理人決策規(guī)劃上司同事下屬解決問題的九個步驟

期望目標

實際情況

差距

所謂“問題”是指“期望目標”與“實際情況”間的差距

問題解決的九個步驟步驟一

界定問題步驟二

分析問題，并收集有關資料步驟三

列舉可作選擇的解決辦法步驟四

比較各項備選辦法的優(yōu)劣步驟五

選出最佳解決問題的辦法步驟六

計劃如何實行步驟七

付諸行動步驟八評估整個解決問題的過程步驟九

下一步問題分析與解決的正確回路思維轉換，積極的態(tài)度清晰的界定問題正確的分析思路科學的分析方法人格與問題分析組織人當代經(jīng)理人面臨的問題經(jīng)理人決策規(guī)劃上司同事下屬人格MATRIX人格MATRIX命令商量任務人老虎貓頭鷹孔雀無尾熊喜歡思考周密細致表現(xiàn)穩(wěn)定拘謹猶豫追求完美行動力差感情不太外露野心勃勃自信喜歡指揮他人有緊迫感給人壓力意志強活潑喜歡表現(xiàn)善于自我推銷喜歡有趣的事物外向任性對人敏感富有同情心有耐心注重他人感受性格溫和順從人格MATRIX細節(jié)過程結果效率關系忠誠創(chuàng)新刺激命令商量任務人老虎貓頭鷹孔雀無尾熊不同人格的缺點完美主義猶豫不決行動力差拖拉過于嚴肅對人缺少同情心功利心過強缺乏目標感浪費時間遷就被動虎頭蛇尾沖動自我管理能力差廢話太多命令商量任務人老虎貓頭鷹孔雀無尾熊不同人格的優(yōu)點喜歡思考周密細致表現(xiàn)穩(wěn)定冷靜計劃能力強有恒心目標感強自信自律意志強執(zhí)行力強果斷對人敏感富有同情心有耐心性格溫和善于傾聽可被依靠能活躍氣氛能激勵人善于表現(xiàn)有創(chuàng)造力擅長辭令命令商量任務人老虎貓頭鷹孔雀無尾熊下屬的問題與分析解決組織人當代經(jīng)理人面臨的問題經(jīng)理人決策規(guī)劃上司同事下屬下屬能完成任務嗎？任務或目標經(jīng)驗技能知識信心動機人才識別的兩個尺度工作能力－（知識、技能和經(jīng)驗）工作意愿－（動機和信心）能力意愿低高D1一些低D2較高波動D3高高D4指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟（WhatWhyWhenWhereWhoHow）嚴格監(jiān)督領導是決定者，解決問題的人支持性行為對下屬的努力表示支持下屬自動自發(fā)地達成目標鼓勵和贊美下屬，提高自信心擴展下屬思維，鼓勵冒險支持式S3教練式S2授權式S4命令式S1領導風格支持性行為指揮性行為高高低團隊角色的啟示啟示一：每一種角色都很重要啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以啟示三：團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領導要善于用人之長，容人之短啟示四：尊重團隊角色差異啟示五：合作能彌補能力不足

激勵與保健因素使職工沒有不滿意的因素使職工滿意的因素

公司的政策與行政管理

工作上的成就感

技術監(jiān)督系統(tǒng)

工作中得到認可和贊賞

與上級之間的人事關系

工作本身的挑戰(zhàn)和興趣

與同級之間的人事關系

工作職務上的責任感

與下級之間的人事關系

工作的發(fā)展前途

工作環(huán)境或條件

個人成長、晉升的機會

薪金

個人的生活

職務、地位

工作的安全感同事間的問題與分析組織人當代經(jīng)理人面臨的問題經(jīng)理人決策規(guī)劃上司同事下屬組織的目的組織是人們?yōu)榱诉_成一些目的而組成的協(xié)力團體；那么企業(yè)的組織可以說是企業(yè)為了達

成企業(yè)的目的而組

合成的協(xié)力團體。35成功的組織與團隊特性每一個人都擁有達成共同目標的共識，并能集合群力朝共同的方向努力。每一個人都由衷地抱著協(xié)調合作的意愿與精神。每一個人的意見、想法都享有正確地傳達、協(xié)調與受尊重的權利。報告系統(tǒng)明確、工作分配清楚合理、人盡其才。

36人際的兩種行為方式1.合作性行為2.決斷性行為處理團隊沖突的五種方式競爭協(xié)作回避遷就決斷性行為合作性行為高高低妥協(xié)最佳處理方式通過沖突事件建立約定，通過協(xié)作確定今后的規(guī)則通過對事件的分析，處理團隊沖突的特定問題（重要性與緊急度）不同的情況下，采用不同的方式既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決緊急而不重要的工作采取妥協(xié)的方式解決不緊急而重要的工作采取協(xié)作的方式解決上司的問題與分析組織人當代經(jīng)理人面臨的問題經(jīng)理人決策規(guī)劃上司同事下屬向上司請示匯報的程序仔細聆聽上司的命令和上司討論工作的可行性擬定詳細的工作計劃工作中隨時向上司匯報工作完成時及時總結匯報說服領導的技巧選擇恰當?shù)奶嶙h時機資訊及數(shù)據(jù)都極具說服力設想領導質疑，事先準備答案說話簡明扼要，重點突出面帶微笑，充滿自信尊敬領導，勿傷領導自尊有效規(guī)劃與問題分析組織人當代經(jīng)理人面臨的問題經(jīng)理人決策規(guī)劃上司同事下屬正確地做事得到效率用更高的速度做更多的事替代不了做正確的事做正確的事得到效果我的理想與我的現(xiàn)實：為什么做不到？三個基本問題我是誰？我該做什么？我該怎么做？CORT思維工具傳統(tǒng)思維辯論性思維批判性思維對立性思維

B：不，這個建議行得通A:這個建議行不通建議傳統(tǒng)思維的誤區(qū)－－局限性局限性思維容易——1、從自身的角度進行考慮；2、從片面的角度進行考慮；3、情緒會影響思維的效率。PMI思考法P(Plus)：優(yōu)點－－有利因素－－你為什么喜歡它M(Minus)：缺點－－不利因素－－你為什么不喜歡它I(Interest)：興趣點－－你對一個想法感興趣的地方原則PMI思考法很重要，因為如果沒有它，你就可能拒絕一個第一眼看上去不好，但實際上很有價值的想法。沒有PMI思考法，就不太可能意識到一個你非常喜歡的想法的缺點。PMI思考法可以告訴你想法不只有好壞之分，如果它們能夠引出別的想法，也很有意思。沒有PMI思考法，大部分判斷就不會根據(jù)想法本身的價值，而是根據(jù)你當時的直覺做出。有了PMI思考法，你就可以在研究這個想法之后（而不是之前）確定你是否喜歡它。CAF（ConsiderAllFactors)在做CAF思考時，強調的重點應放在“被遺漏了什么？”以及“我們還應該考慮到什么？”之上這種思維方法的運用與行動、決策、計劃、進行判斷和做出結論緊密相關。PMI是對想法的反應，而CAF是在得出想法之前對情況的分析和研究?？梢园芽紤]范圍限定在10個重要因素之內(nèi)，或采用下列方式：影響自身的因素影響他人的因素影響社會的因素原則在選擇、決定或計劃之前運用CAF思考法很有用。先考慮所有因素，然后選出最重要的因素，這種方法效果更好。你應該求教他人，請他們告訴你是否遺漏了一些重要的因素。如果遺漏了一個重要的因素，那么答案當時看起來可能正確，但結果卻可能是錯誤的。如果你用CAF思考法分析他人的思維，就可以告訴他遺漏了什么因素。C&S（ConsequenceandSequel)思維幾乎永遠是短期的，因為一次行動的吸引或排斥總是即刻產(chǎn)生，我們只對接下來發(fā)生的事感興趣，而對以后的事則認為船到橋頭自然直了。C&S思考法的作用就是指示人們仔細地考慮一個行動或者決定的后果。C&S是指對行動、計劃、決定、原則等等做出預見的思考過程。CAF主要與當時用來做出結論而考慮的因素有關，而C&S主要考慮的是一個決定做出之后會發(fā)生什么情況。C&S（ConsequenceandSequel)在分析一次行動時，我們應該考慮它帶來的后果。直接后果短期后果（1-5年）中期后果（5-20年）長期后果（20年后）原則別人比你自己更容易看到你行為所帶來的后果知道后果是否可以轉變，這一點非常重要。直接后果和長期后果可能相反：直接后果可能是好的，長期后果可能很糟糕。不管后果是對自己還是對別人造成了影響，都應該考慮。在做出最終決定之前，應該考慮所有的后果。AGO方向（Aims）目的（Goals）目標（Objectives）AGO分清目標的含義有助于在以下領域思考：做決策、定計劃和任何有目的的行動。有意識的將注意力直接集中于目的，以與反應相區(qū)別。你可以改變自己的習慣去做事，因為別人也在這么做，或者把它作為一種對于某種情況的反應。當你做什么事時，應該明確想要達到的目標。原則如果你清楚的了解了你自己的目標，實現(xiàn)起來就更加容易。在同樣的情況下，不同的人會有不同的目標。在實現(xiàn)最終目標的道路上，會產(chǎn)生一個接著一個的小目標目標應該現(xiàn)實、真切、可行，這樣才能真正實現(xiàn)。人們會有許多的目標，但是其中有些目標比其他目標更重要。FIP（FirstImportantPriorities）FIP是挑選出最重要的觀點，因素、目標、后果等程序的思考過程。如果從一開始你就只挑選最重要的觀點，那么，你只能看到冰山的一角。如果你開始試著進行全面的觀察，那么，你最終對重要性的評價就會變的更有價值。在運用了PMI、CAF、AGO或C&S思考法之后，你可以運用FIP來挑選最重要的那一點，那些你必須給予優(yōu)先權，最先處理的事情。原則獲得盡可能多的想法，然后開始挑選優(yōu)先考慮的事情，這一點很重要。在同樣的情形下，不同的人會有不同的優(yōu)先考慮的事情。你應該清楚的知道自己為什么認為有些事情享有優(yōu)先權。如果挑選最重要的事情很困難，那么，試著從另外一個方面來看待它：剔除最不重要的事情，然后看剩下了什么。不要忽略無需優(yōu)先考慮的事情，它們同樣需要認真考慮到－－但是，要在需要優(yōu)先考慮的事情之后。APC其他方案（Alternative）可能性（Possible）選擇（Choice）應用場合尋找其他解釋尋找其他的假設理解問題的其他角度從不同的角度對待問題發(fā)現(xiàn)新的問題尋找其他的設計尋找其他的決策做出其他的預測可行性原則如果自己找不出可行的選擇，可以請教別人。要不斷尋找其他的選擇，直到找到真正滿意的選擇為止。即使第一眼看來似乎沒有其他的選擇，但結果總是幾乎恰恰相反。只有在看了其他的答案之后，你才會知道最初明顯的答案是不是最好的。當你不滿意的時候，尋找其他的選擇很容易；但當你覺得滿意時再尋找其他的選擇，就需要付出努力。OPV其他人的觀點（OtherPeople’sViews）它是一種更簡單和更方便的工具，把人們的注意力引向問題所設計到的其他人。在使用這以工具時，思考者試圖把自己置于其他人的立場上，以便從那個位置上來觀察世界。OPV是對付自私的靈丹妙藥。我們不能只對其他人觀點的價值保持一種模糊的感覺，而要試著去分析其他人的觀點。OPV和價值是緊密相關的。那些被影響的人的觀點都會牽扯到價值的問題。因此，在進行OPV思考的時候，我們需要密切關注各種相關價值。原則不論你是否同意，都應該考慮其他人的觀點。每個觀點對其持有人來說都可能是正確的，但把它用于別人就不一定正確。不同的人有不同的職業(yè)、社會背景、知識狀況、興趣、價值觀念和需求等，所以，在同樣的情況下，觀點完全不同也不足為怪。試一試，看看別人是否能考慮到你的觀點。要能夠分清楚觀點之間的差異?？偨YAGOCAFFIPAPCPMIC&SOPV思維工具－－六頂思考帽白帽——中立而客觀：代表客觀的事實與數(shù)字黃帽——正面而積極：代表樂觀紅帽——直覺與情感：代表情緒上的感覺、直覺和預感黑帽——負面與批判：代表負面的判斷與評估綠帽——生機與創(chuàng)意：代表創(chuàng)意與創(chuàng)造性的想法藍帽——冷靜與系統(tǒng)：代表思維過程的控制與組織六頂帽子的思考方法六頂思考帽不同的顏色的帽子代表不同的思考規(guī)則。避免情緒化、不知所措和混亂。容易轉換思考方式。個人觀點與扮演角色的分離。帽子為組織思維提供了框架，思維變得更加集中，更加有組織性，更有創(chuàng)造性。白帽思維與白帽相關的就是資料與信息

我們擁有哪些信息？我們希望擁有哪些信息？我們?nèi)绾潍@得信息？紅帽思維背景情感與思維同情、憤怒、嫉妒或害怕等這些背景情感會限制所有的思維，并使思維帶有各種色彩。你說的這些只是為自己的利益著想，根本不是為了公司我反對他擔任這個職位，因為他晉升的這么快，讓人嫉妒黑帽思維黑帽思維的用途檢查證據(jù)檢查邏輯性檢查可行性檢查影響檢查適應性黃帽思維黃帽思維的用途1、評估價值2、分析利益3、讓事情變得可行綠帽思維綠帽思維使用的原則行動解釋預測設計

藍帽思維藍帽思維的使用原則1、集中。2、監(jiān)督與控制。創(chuàng)造性思維方法1、是、否和PO是、否和POPO是一種新的思維方式，一個新造的詞語，它是指我們獨立于判斷系統(tǒng)之外進行的思考。有時你不想對一個觀點做出判斷，但你會創(chuàng)造性地認為它是幻想、建議或看待事物的方式，這時你就說PO。將所有的觀點以一種也許并不正確的方式放在一起來激發(fā)思考，提出一個暫時還沒有證明的觀點和假設解釋。必須強調PO與“不確定”或者“不知道”是不相同的。是、否和PO一個PO觀點不是給你提供事情真正的、準確的或者本來的樣子，而是提供一種創(chuàng)造性的理性、一種開放式的觀點和看待事物的新方式。創(chuàng)造力試圖發(fā)現(xiàn)新的路線，如果你一直在使用判斷系統(tǒng)，那么就不可能做到這一點了。毋庸置疑，最后得到的想法，也就是用來指導行動的想法，應該經(jīng)過判斷證明是準確和有效的。但是，如果我們每一步都做判斷，那么永遠也不會獲得任何創(chuàng)造性的想法。我們必須強調，PO不是沒有能力來判斷某事物。PO是一個有意識的暗示，表示一個人站在判斷體系之外有目的地考慮問題的方式。小結PO的意義在于，你不是在對一個想法做出判斷，而是創(chuàng)造性地把它看做一個觀點和看待事物的方式。這里的要點在于把PO當成一種實踐性的工具，而不是一個哲學論點。2、跳板跳板創(chuàng)造性地運用某一想法，目的是通過這個想法來創(chuàng)造新的理念。也就是說，并不對此想法的正確與否進行判斷，而是把這個想法當作“跳板”，即作為獲得新想法的途徑。設置“跳板”的訣竅在于故意說一些不可能或不合理的事情，以刺激自己思考。最簡單的方法就是顛倒是非、內(nèi)外、上下或者前后。一個人獨自思考時經(jīng)常冒出個看似錯誤的想法。此時你不要馬上否定，而應把它當作跳板。別人經(jīng)常提出些看起來錯誤的想法，不要馬上否定這些想法，也應將它們當成跳板，這并不意味著最后得接受這些想法。跳板使用“跳板”思維方法需要先確定兩個問題：使用下面兩種方法：我們能以什么作為跳板？我們從這塊跳板移向何方？如何制造跳板你可以以PO的方式對待這些想法，并將其作為“跳板”，而不要急于判斷這些想法的對錯。你可以故意說一些不可能的、出人意料的或者不合情理的事情來創(chuàng)造跳板。你可以將一些事物的因果進行前后、上下或者內(nèi)外的顛倒，得出新的想法，并將其作為“跳板”。小結即使是一個看上去非?；闹嚨南敕?，對于我們來說也可能是非常重要的，因為它可以引導我們產(chǎn)生另外一些新的想法。因此，我們不應僅局限于這個想法本身的是或非，我們的目光應該放在如何利用這個想法上，把它作為一種產(chǎn)生新想法的跳板。重要的是不要過于畏懼跳板。3、隨機輸入隨機輸入為了得到新的思想，你必須吸收外界因素。它必須是隨機的－－也就是說它與當前所考慮的內(nèi)容沒有關系。但是一旦被利用的話，這種隨機的輸入也就成為一個促進因素了。隨機輸入隨機輸入法需要特意引入一種與現(xiàn)狀不相關的東西。使用PO引入隨機的輸入并觀察會引起什么樣的新思想。把兩件表面看上去毫無關系的事物或情況通過PO聯(lián)系在一起，最后得出具有創(chuàng)造性的有價值的新觀點。在實踐中，最簡單的隨機輸入是隨機的一個詞、任意的數(shù)字、使用字典，或手指在報紙上隨意一點。隨機輸入創(chuàng)造力的基本原則：能夠使用任意的或無關聯(lián)的輸入。如果你只盯著你所看到的，你的思想又怎能變化呢？一個人要激發(fā)新的思維就得看到那些看起來沒有聯(lián)系的及幾乎不可能有任何聯(lián)系的東西。小結為了產(chǎn)生一些新的想法，你不得不引入一些新的東西，而這些新的東西與主題無關，是隨機的。重要的是隨機激勵必須是真正的隨機。4、挑戰(zhàn)概念挑戰(zhàn)概念挑戰(zhàn)概念包括考慮那些被想當然的事物、做事的方法，并且對它們進行挑戰(zhàn)。這并不是試圖證明他們的錯誤，而是對他們的唯一性進行挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)概念理論上而言，挑戰(zhàn)是容易的，但實踐過程中有兩個困難。首先是找出挑戰(zhàn)的