建設(shè)與落實(shí)基礎(chǔ)管理

建設(shè)與落實(shí)基礎(chǔ)管理第1頁/共49頁向海爾學(xué)習(xí)企業(yè)文化建設(shè)與落實(shí)基礎(chǔ)管理

第2頁/共49頁海爾簡史1984年成立.從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群.在全球有7個工業(yè)園,46家工廠,15個設(shè)計(jì)中心.營業(yè)額從虧損147億人民幣,成長至2001年,營業(yè)額為602億人民幣.2000年品牌價值320億人民幣.產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū).

正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè).十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」雜志評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè).第3頁/共49頁張瑞敏談領(lǐng)導(dǎo)員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì);你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長處;部屬的素質(zhì)低不是你的責(zé)任,但是不能夠提升部屬的素質(zhì),卻是你的責(zé)任;只有落后的主管,沒有落后的部屬.正第4頁/共49頁張瑞敏談領(lǐng)導(dǎo)

最好的人才機(jī)制是

「賽馬而非相馬」.管理者最重要的一項(xiàng)責(zé)任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺,以激勵員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.第5頁/共49頁張瑞敏談人才海爾海爾中國造P011-012推薦序1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場白「在大陸的環(huán)境下,關(guān)鍵是要讓每個人,創(chuàng)造一個發(fā)揮個人能力的舞臺,這樣,就永遠(yuǎn)能在市場上比對手

第6頁/共49頁張瑞敏的逆向思考張瑞敏的人本哲學(xué),或許可視為逆向思考,當(dāng)他碰到問題時,他不是把手指頭指向別人,而是指向自己,并給自己挑戰(zhàn),追求突破.

第7頁/共49頁觀念革命

張瑞敏說:「我經(jīng)常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么呢?想來想去,我認(rèn)為就是四個字:觀念革命

.」第8頁/共49頁哈佛的案例教學(xué)

采用案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院的傳統(tǒng)與特色,據(jù)說案例討論源于蘇格拉底與弟子的交談.這種方法的目的是啟發(fā)學(xué)生的智能,重要的是學(xué)生是否對問題進(jìn)行了認(rèn)真的思考.它對教師和學(xué)生同樣富于挑戰(zhàn)性.

第9頁/共49頁企業(yè)文化

數(shù)十年來,影響美國企業(yè)發(fā)展的重要因素是什么?這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題.藉由對美國二十二個行業(yè)中挑選出來的兩百零七家公司進(jìn)行調(diào)查研究,哈佛的研究人員得出兩個結(jié)論：企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績,具有重大的作用.企業(yè)文化在下一個十年內(nèi),很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.第10頁/共49頁海爾成功的八大秘訣

「要嘛不干,要干就要爭第一」追求卓越的企業(yè)文化.「明天的目標(biāo)比今天更高」--日清日高的素質(zhì)管理.「人人是人才,賽馬不相馬」--在行動的人才觀念.「先謀勢,后謀利」----------高標(biāo)準(zhǔn)的品牌方針.「否定自我,創(chuàng)造市場」---------以變制變的創(chuàng)新策略.「賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品」----------真誠到永遠(yuǎn)的服務(wù).「內(nèi)有文化,外有市場」-----吃「休克魚」的擴(kuò)張方式.「國門之內(nèi)無名牌」-----------先難后易的國際化戰(zhàn)略.正第11頁/共49頁太平洋大道正林肯執(zhí)政時的美國國務(wù)卿賽華德說過一句名言：「地中海乃過去之海,大西洋為當(dāng)代之海,而太平洋為未來之海.」走近海爾園,你會發(fā)現(xiàn),海爾中心大樓正對的那條大路,被海爾人命名為：「太平洋大道」.

阿達(dá)：「故事中藏有文化,文化要有故事.」,

「來,我跟你說,當(dāng)初這條路為什么叫……….」第12頁/共49頁人本企業(yè)的主要特征正☆在信任員工的基礎(chǔ)上,激發(fā)其個人創(chuàng)造性和機(jī)動性.(培養(yǎng)員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應(yīng)培養(yǎng)他們很強(qiáng)的自律意識.)☆推動企業(yè)進(jìn)行有效的學(xué)習(xí),使之具備持續(xù)性自我更新的能力.(企業(yè)除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創(chuàng)造新知識的權(quán)力.比如,作為企業(yè)的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那么與客戶的關(guān)系就成為一種學(xué)習(xí)的過程.)☆把公司目標(biāo)與一些值得長期追求的人類理想聯(lián)系在一起,鼓勵人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和價值而努力,而不是局限在狹隘的自身利益中.第13頁/共49頁文化長

★海爾可說是全世界第一家設(shè)立「文化長」(CCO,ChiefCultureOfficer)的企業(yè),盡管它沒有正式使用這一稱謂.★

張瑞敏意識到,領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是對企業(yè)文化的闡釋.★

他把文化視為一項(xiàng)緊迫的業(yè)務(wù)問題,而不僅是委托給人力資源等其它部門的責(zé)任.

第14頁/共49頁海爾的企業(yè)文化

★人們常贊嘆美國企業(yè)經(jīng)由自由競爭所激發(fā)出來的創(chuàng)造力,也推崇日本企業(yè)嚴(yán)格的紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)意識;而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結(jié)合起來.★既滿足了個人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個人的自我表現(xiàn)創(chuàng)造了空間.

第15頁/共49頁企業(yè)文化與休克魚

★

海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進(jìn)哈佛案例,案例中最讓人驚異的是:★

購并生效之后,海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部,而是出自企業(yè)文化中心.★

他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式,而不是投資額度或營利指針.第16頁/共49頁吃休克魚

★在被并購的企業(yè)里,把海爾的模式進(jìn)行復(fù)制,可以抽象的總結(jié)為吃「休克魚」的方法.★

所謂「休克魚」,是指硬件條件很好,但管理跟不上的企業(yè).★它由于經(jīng)營不善,落到了市場的后面,并購后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場,很快的就能重新站立起來.

第17頁/共49頁吃休克魚—紅星電器實(shí)例

★

紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣,被青島市列為重點(diǎn)名牌企業(yè).原紅星廠擁有三千五百多名員工,曾經(jīng)是大陸三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一,年產(chǎn)洗衣機(jī)七十多萬臺.★一九九五年上半年,企業(yè)虧損一億多人民幣,資不抵債,一九九五年七月,青島市政府決定將紅星電器整劃歸給海爾集團(tuán).★

并購之初,張瑞敏便確定了一個思路:紅星失敗的原因不在技術(shù)和資金,關(guān)鍵是管理不善、員工凝聚力差.只有將海爾文化輸入到紅星,以無形資產(chǎn)去活化有形資產(chǎn),紅星才有可能重生.★

海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的人員,再并購的第二天便來到了紅星電器,開始貫徹「企業(yè)文化先行」的戰(zhàn)略.第18頁/共49頁OEC管理內(nèi)涵★以市場為中心,賣信譽(yù),不是賣產(chǎn)品.★降低成本,增加營利能力,用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出.★

每天做計(jì)畫,將

目標(biāo)量化分配到個人.第19頁/共49頁事件案例教育

正★新購并的紅星洗衣機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生了一件事:一位品管員由于責(zé)任心不強(qiáng),造成漏檢,被罰五十元人民幣.★集團(tuán)主辦的報(bào)紙「海爾人」敏銳地意識到此事背后的意義,于是在頭版發(fā)表文章寫道:「…從她的身上反應(yīng)品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場.……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》

…」★「海爾人」為此發(fā)動了一場大討論.★企業(yè)品管辦公室在讀報(bào)的當(dāng)天就召開了一場討論會,認(rèn)為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學(xué)增自罰了三百人民幣并寫出書面檢討.★

同時,它制定了措施,從管理體系上對洗衣機(jī)品管工作進(jìn)行整改.★

全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強(qiáng)烈的震撼.尤其是管理階層,開始認(rèn)識到管理的責(zé)任與差距,每個人都開始從自身找不足.第20頁/共49頁海爾精神與海爾作風(fēng)

海爾精神是:

「敬業(yè)報(bào)國,追求卓越」,講求個人價值與集體利益、國家命運(yùn)融為一體.不做則已,要做就做第一流.海爾作風(fēng)是:

「迅速反應(yīng),馬上行動」,有點(diǎn)類似于張瑞敏所奉行的「慎言敏行」,更有點(diǎn)像是「服從命令聽指揮的部隊(duì)作風(fēng)」.

第21頁/共49頁海爾文化創(chuàng)建模式勿庸置疑，海爾的企業(yè)文化是海爾成功的一個重要原因。知其然更需知其所以然，海爾是如何形成他目前的文化模式的……制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法第22頁/共49頁制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法海爾企業(yè)文化中心“海爾人”報(bào)海爾大學(xué)海爾有專門的企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)海爾文化建設(shè)的具體事務(wù)企業(yè)文化中心不僅僅是與其他職能部門平起平坐的一個職能部門，更不是一個宣傳部的角色，從實(shí)際影響和海爾高層思路來看，海爾企業(yè)文化中心的作用、地位要高于其他部門企業(yè)文化中心不僅僅負(fù)責(zé)企業(yè)文化的凝練，傳播，而且他的一個獨(dú)特功能是對企業(yè)文化的滲透進(jìn)行監(jiān)督。對違反企業(yè)文化的行為進(jìn)行批判，從而保證企業(yè)文化在公司中的權(quán)威地位海爾斥資2億元建設(shè)了一個園林式的海爾大學(xué)，海爾大學(xué)是海爾對中層干部進(jìn)行洗腦的重要工具海爾大學(xué)的主要功能是把各種觀念通過培訓(xùn)的方式灌輸給中層干部第23頁/共49頁“海爾人”報(bào)發(fā)行量超過6萬份，海爾員工人手一份“海爾人”的角色與其他企業(yè)報(bào)紙的角色很不一致。體現(xiàn)為其具有更高的權(quán)威性、更大的影響力、更高的參與性。權(quán)威性：海爾較少有紅頭文件，其重大政策的發(fā)布、闡述往往是通過“海爾人”來進(jìn)行的。企業(yè)在進(jìn)行重大改革前也是通過“海爾人”進(jìn)行造勢。在“海爾人”上，可以公然發(fā)表對某一事業(yè)部長的尖銳批評，而且這種批評會引起公司高層的重視并采取相應(yīng)的行動影響力：由于高層的重視，“海爾人”有著不可估量的影響力，在海爾員工的心目中，“海爾人”不僅僅是一份企業(yè)刊物，更是高層思想動態(tài)的晴雨表，和一個無處不在的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法海爾企業(yè)文化中心“海爾人”報(bào)海爾大學(xué)第24頁/共49頁制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法企業(yè)文化是企業(yè)家的文化。海爾文化在一定程度上是張瑞敏個人思想的外化“……我聽了你的講課后，感到你對哲學(xué)，尤其是中國傳統(tǒng)非常有研究……，我看到你在用哲學(xué)觀念改造企業(yè)，而且取得了成功?！保ü鸫髮W(xué)教授L.配恩教授評價張瑞敏）OEC管理法、市場鏈機(jī)制等均是張瑞敏個人管理思想的歸納和凝練海爾中高層經(jīng)理人員大多數(shù)能做到吃苦在前，能夠發(fā)揮榜樣作用。在海爾，下班最晚的往往是各部門領(lǐng)導(dǎo)。管理人員對企業(yè)文化的恪守不移，是企業(yè)文化得以保持、發(fā)揚(yáng)的重要前提海爾在美國建廠后，海爾文化得到了美國員工的認(rèn)同，其中，海爾派駐管理人員的人格魅力、示范作用居功至偉第25頁/共49頁制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法我們在砌墻我們在蓋房子

我們在建設(shè)一個神圣的教堂

……有了夢想才會產(chǎn)生目標(biāo)，有了目標(biāo)才會有壓力，才會有追求，才會有向上的壓力。最重要的要給企業(yè)注入一種凝聚力，給每個員工每天的工作以一種凝聚力，給員工每天的工作以一種激勵使員工對自己平凡的工作產(chǎn)生歷史責(zé)任感與光榮感（張瑞敏語）建立海爾共同遠(yuǎn)景：“中國家電第一，世界家電一強(qiáng)”；“海爾的明天——世界500強(qiáng)”海爾的另外一個未明確表達(dá)的遠(yuǎn)景是：成為中國管理最為成功的公司但是，僅有共同遠(yuǎn)景是不夠的，他還必須內(nèi)化為每個員工的遠(yuǎn)景：“海爾的國際化是每個海爾人的國際化”。每個員工應(yīng)該為海爾做些什么”“每個海爾人的形象都代表了海爾的形象”第26頁/共49頁制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法理論升華變貓為虎小中見大海爾企業(yè)文化中心、海爾大學(xué)善于把企業(yè)的各種管理方法上升到一個理論的高度，系統(tǒng)化、理論化地對之進(jìn)行闡述，從而使海爾文化始終保持者一個清晰的框架，易于傳播、易于接受、易于操作。海爾人善于把一件普通的事情高深化，以新的語言、新的角度、甚至夸張地對一些傳統(tǒng)觀點(diǎn)進(jìn)行闡述。從而使海爾文化保持著一種超前性和穿透力。如OEC管理法，實(shí)質(zhì)上只不過是TQC（全面質(zhì)量管理）的另外一種表述。海爾人善于用經(jīng)營中的小事來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的大道理，海爾認(rèn)為，任何高深的道理如果不能還原為生活中的現(xiàn)實(shí)，就很難具有感召力。第27頁/共49頁制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法在確定企業(yè)價值觀時，提出理念并不困難，最困難的是讓員工認(rèn)同這些價值觀《圣經(jīng)》為什么在西方深入人心？靠的就是里面一個一個生動小故事海爾推廣一種觀念時，很少采用道德說教的方式，多是根據(jù)觀念需要，發(fā)掘、尋找員工身邊的小故事，并通過傳播渠道、全員討論使之深入人心。這種故事演繹既有公司刻意為之，也有員工的自發(fā)行為第28頁/共49頁制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法海爾認(rèn)為，方式二只會起到適得其反的效果。而方式一則能使員工在不知不覺中得到教化，受到啟發(fā)。公司理念故事員工融入解讀方式一方式二道德說教例證：海爾鼓勵全員創(chuàng)新，初始并未取得良好的響應(yīng)，后來海爾高層并未對這一觀念進(jìn)行過多的說教，而是對“曉玲扳手”“啟明焊槍”等案例進(jìn)行大力宣傳，廣泛討論，很快就在工人中興起了技術(shù)變革之風(fēng)。海爾在對中層干部培訓(xùn)時發(fā)現(xiàn)，最能達(dá)到效果的方法就是通過對發(fā)生在海爾的案例進(jìn)行討論，來引導(dǎo)他們觀念的轉(zhuǎn)變。第29頁/共49頁制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法權(quán)力誘導(dǎo)式全員參與共同討論式全員參與興趣融入式全員參與全面轟炸式全員參與海爾報(bào)提供了一個權(quán)力平臺，在此，任何一個員工可以對企業(yè)任何一方面（包括違反企業(yè)文化的行為）提出自己的監(jiān)督意見和合理化建議，并一般會得到回復(fù)，如建議得到采納，還會受到獎勵。海爾報(bào)經(jīng)常提供一些典型的案例，要求全體員工進(jìn)行討論，由員工發(fā)表意見和看法。在討論過程中，企業(yè)有關(guān)高層會進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，從而使員工在討論過程中逐漸接受企業(yè)的觀點(diǎn)海爾在推廣其新的經(jīng)營理念時，往往會舉辦員工漫畫大賽、書法比賽、表達(dá)的主題即是企業(yè)欲宣傳的觀念。因此，員工在表現(xiàn)其才能的同時，也就自覺主動地接受企業(yè)的觀念變革教育。海爾力圖使他的企業(yè)文化宣傳無處不在。不論是在車間還是在辦公室，海爾企業(yè)文化的宣傳材料是鋪天蓋地，在潛移默化中對員工進(jìn)行熏陶。第30頁/共49頁制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法洗腦是前面諸多方式期望得到的最終目的海爾在招聘時，十分注意選擇個人價值觀與企業(yè)價值觀吻合的員工海爾運(yùn)用各種組織、制度、傳播網(wǎng)絡(luò)、故事演繹、全員參與等各種方法對員工進(jìn)行不間斷的“洗腦”——謊言重復(fù)一萬遍都會成為真理海爾大學(xué)的核心職能就是對中層管理人員的思想進(jìn)行強(qiáng)制性的清洗：案例討論個人發(fā)言培訓(xùn)教師認(rèn)可培訓(xùn)教師否決OK第31頁/共49頁100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

阿達(dá)的補(bǔ)充資料

第32頁/共49頁46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40x1%)=154.93每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

阿達(dá)的補(bǔ)充資料

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!第33頁/共49頁76208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.0378213.03+(213.03x1%)=215.1679215.16+(215.16x1%)=217.3180217.31+(217.31x1%)=219.4881219.48+(219.48x1%)=221.6882221.68+(221.68x1%)=223.8983223.89+(223.89x1%)=226.1384226.13+(226.13x1%)=228.3985228.39+(228.39x1%)=230.6886230.68+(230.68x1%)=232.9887232.98+(232.98x1%)=235.3188235.31+(235.31x1%)=237.6789237.67+(237.67x1%)=240.0490240.04+(240.04x1%)=242.4461179.87+(179.87x1%)=181.6762181.67+(181.67x1%)=183.4963183.49+(183.49x1%)=185.3264185.32+(185.32x1%)=187.1865187.18+(187.18x1%)=189.0566189.05+(189.05x1%)=190.9467190.94+(190.94x1%)=192.8568192.85+(192.85x1%)=194.7869194.78+(194.78x1%)=196.7370196.73+(196.73x1%)=198.6971198.69+(198.69x1%)=200.6872200.68+(200.68x1%)=202.6973202.69+(202.69x1%)=204.7174204.71+(204.71x1%)=206.7675206.76+(206.76x1%)=208.83每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

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第34頁/共49頁106281.47+(281.47x1%)=284.28107284.28+(284.28x1%)=287.12108287.12+(287.12x1%)=289.99109289.99+(289.99x1%)=292.89100292.89+(292.89x1%)=295.82111295.82+(295.82x1%)=298.78112298.78+(298.78x1%)=301.76113301.76+(301.76x1%)=304.78114304.78+(304.78x1%)=307.83115307.83+(307.83x1%)=310.91116310.91+(310.91x1%)=314.02117314.02+(314.02x1%)=317.16118317.16+(317.16x1%)=320.32119320.32+(320.32x1%)=323.52120323.52+(323.52x1%)=326.7691242.44+(242.44x1%)=244.8792244.87+(244.87x1%)=247.3293247.32+(247.32x1%)=249.7994249.79+(249.79x1%)=252.2995252.29+(252.29x1%)=254.8196254.81+(254.81x1%)=257.3697257.36+(257.36x1%)=259.9398259.93+(259.93x1%)=262.5399262.53+(262.53x1%)=265.16100265.16+(265.16x1%)=267.81101267.81+(267.81x1%)=270.49102270.49+(270.49x1%)=273.19103273.19+(273.19x1%)=275.92104275.92+(275.92x1%)=278.68105278.68+(278.68x1%)=281.47每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

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第35頁/共49頁基礎(chǔ)管理的基本方法——OEC管理法OECOverall全方位Control

控制Clean

清理Everyone

每人Everything

每件事Everyday

每天OEC管理法指：全方位地對每天、每人、每事進(jìn)行清理和控制。OEC管理法的另外一種表述是：日清日高制度—日事日畢，日清日高企業(yè)每天所有的事有人管，做到控制不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核企業(yè)每個人都有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行，每天把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到全過程控制的目的OEC管理法的另外一種表述是日清日高制度—日事日畢，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。第36頁/共49頁OEC管理法的基本框架目標(biāo)系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)有效激勵機(jī)制將總目標(biāo)（或各項(xiàng)工作）分解為各個員工的具體目標(biāo)值，堅(jiān)持責(zé)任到人，使每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。一是“日事日畢”，即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異常現(xiàn)象）在當(dāng)天弄清楚原因，分清責(zé)任，及時采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。二是“日清日高”，即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高。日清控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己承擔(dān)的管理職能和管理對象進(jìn)行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。日清系統(tǒng)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審。發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。原則：公平，公正，公開方法：即時激勵目標(biāo)：向自主管理邁進(jìn)第37頁/共49頁OEC管理法的基本原則閉環(huán)原則：任何一項(xiàng)工作都必須遵循PDCA循環(huán)，而且要螺旋式上升。PLANDOCHECKACTIONP階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，并制定達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃或目標(biāo)，制訂新的計(jì)劃C階段：在實(shí)施了一個階段后，對照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果問題D階段：按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施第38頁/共49頁日清控制系統(tǒng)與復(fù)審

☆日清體系最重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。☆沒有復(fù)審，工作只發(fā)下不檢查，便不可能完成作業(yè)環(huán)節(jié)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果?！顝?fù)審中發(fā)現(xiàn)問題時，隨時糾正?！钊绻B續(xù)沒發(fā)現(xiàn)問題，就必須提高目標(biāo)直。第39頁/共49頁海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)策略人，始終是海爾管理的第一要素搭建競爭平臺抓關(guān)鍵的少數(shù)源頭活水論人才資源論從小變?yōu)榇蟮?0頁/共49頁搭建競爭平臺你能翻多大的跟頭，就給你多大的舞臺人才招聘公開招聘，人力資源開發(fā)中心每月公布一次空缺崗位的任聘條件、工作目標(biāo)程序，任何人都可參加公開競聘招聘新員工，最主要的條件是必須具有符合海爾文化理念，也就是符合一種“狼性”文化的要求人才選拔人才培育“賽馬競爭”機(jī)制，“賽馬不相馬”。人力資源開發(fā)中心不是研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是研究發(fā)揮人潛能的政策“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵制度，海爾集團(tuán)將員工分為固定工、合同工和試用工，動態(tài)轉(zhuǎn)換生涯設(shè)計(jì)：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業(yè)人員，一種是對工人，每一種都有一個升遷方向“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿