戰(zhàn)略管理創(chuàng)新與執(zhí)行概述

戰(zhàn)略管理創(chuàng)新與執(zhí)行【本講重點(diǎn)】早上起床要計(jì)劃今天做什么？怎么做？晚上睡覺切勿高枕無(wú)憂，要思考明天做什么？怎么做？今天與明天目標(biāo)的差距如何彌補(bǔ)？明天要考慮后天做什么？怎么做？怎么才能保持走。2．人生不像戰(zhàn)略至于死亡，而企業(yè)失敗非常容易導(dǎo)致滅頂之災(zāi)，所以戰(zhàn)略不同于人生也正在于此。3．戰(zhàn)略需要執(zhí)行要戰(zhàn)略執(zhí)行要注意企業(yè)上下的一致性，如下面比喻所示。企業(yè)像一棵樹，上面有很多只猴子，猴子平常的表情是非?？蓯鄣?。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常都是猴子的屁股，臀部表情單一乏味。戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)既要從上往下看，也要從下往上看，而且要對(duì)戰(zhàn)略的理解和支持的程度與深度對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行及成功與否至關(guān)重要。意企業(yè)的遠(yuǎn)大理想，另一方面要注意企業(yè)的分支細(xì)節(jié)。【自檢】見參考答案1-1．科學(xué)性方法，包括高效、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略制定方法。始，區(qū)分輕重緩急，確保要事第一，考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，犧牲短視行為。有些重要而急需解決的【本講重點(diǎn)】關(guān)于戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)困惑成敗決定因素呈多樣化和復(fù)雜化。多有從一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的角度思考銷售戰(zhàn)略，輕視營(yíng)銷，只抓住銷售，關(guān)注銷售數(shù)字，沒有考慮到銷售與其他方方面面都有關(guān)系，與戰(zhàn)略的執(zhí)行制定相關(guān)性很大。的一條價(jià)值鏈。總之，關(guān)于戰(zhàn)略，很多人在認(rèn)識(shí)上有幾個(gè)困惑，值得注意：目標(biāo)嗎??？企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo):做大、做強(qiáng)、做久、做實(shí)??？戰(zhàn)略與執(zhí)行力哪個(gè)更重要？我們企業(yè)掉進(jìn)陷阱了嗎！？(重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略；多元化；廣告制勝)十六字方針戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的綜合行為，受到很多方面的約束，認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略首先應(yīng)該認(rèn)同16字的戰(zhàn)識(shí)。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)一致性是保證行為一致性的前提。2．決策有據(jù)3．管理有序于形式，甚至被破壞。．執(zhí)行有力三個(gè)問題、六個(gè)系統(tǒng)行企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)以下三個(gè)問題的回答。我們的企業(yè)要(/應(yīng)該/能)成為什么樣？為什么我們要(/應(yīng)該/能)成為這樣？怎么做才能成為這樣？2．六個(gè)系統(tǒng)共同作用，支持著戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。自上而下的戰(zhàn)略分析工具系統(tǒng)自下而上的信息數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)自上而下的目標(biāo)規(guī)劃分解系統(tǒng)自下而上的任務(wù)協(xié)調(diào)平衡系統(tǒng)自上而下的監(jiān)控系統(tǒng)自下而上的反饋系統(tǒng)五個(gè)方面的思考戰(zhàn)略目標(biāo)就是戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)的任務(wù)，有長(zhǎng)中短期之分，在思考戰(zhàn)略時(shí)首先應(yīng)該對(duì)以下三個(gè)愿景：戰(zhàn)略的長(zhǎng)期目標(biāo)，企業(yè)始終不渝追求的理想。定位：戰(zhàn)略的中期目標(biāo)，確定企業(yè)未來(lái)3~5年要成為什么樣子。規(guī)劃：戰(zhàn)略的短期目標(biāo)，或者說(shuō)戰(zhàn)略執(zhí)行的短期規(guī)劃，它是企業(yè)的年度規(guī)劃。略和短期的規(guī)劃，以保證戰(zhàn)略與環(huán)境相一致。所以，戰(zhàn)略思考是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。2．戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略問題，是企業(yè)在生存和發(fā)展中遇到的基本而且重要的問題。具體包括三個(gè)：靠“什么”賣？具體指企業(yè)提供這種產(chǎn)品需要哪些活動(dòng)，即考慮產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值鏈。需具備“什么”能力——核心競(jìng)爭(zhēng)能力？具體指完成這些活動(dòng)需要什么重要的、不可代的能力。3．戰(zhàn)略投入戰(zhàn)略投入，指實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要具備和投入的各種資源，具體包括三個(gè)部分。有形投入：人+財(cái)+物+……無(wú)形投入：知本+信譽(yù)+網(wǎng)絡(luò)+……隱性投入：機(jī)制+文化+……戰(zhàn)略產(chǎn)出，指戰(zhàn)略實(shí)施過程中所表現(xiàn)出來(lái)的成果，具體包括：有形產(chǎn)出：利潤(rùn)+現(xiàn)金流+固定資產(chǎn)+……無(wú)形產(chǎn)出：知本+信譽(yù)+網(wǎng)絡(luò)+……隱性產(chǎn)出：機(jī)制+文化+……5．戰(zhàn)略實(shí)施與管理企業(yè)戰(zhàn)略的思考是動(dòng)態(tài)永恒的；企業(yè)不能為了發(fā)展戰(zhàn)略而戰(zhàn)略；只有通過實(shí)施并進(jìn)行有關(guān)注戰(zhàn)略的實(shí)施和管理?！颈局v小結(jié)】本講講述了三個(gè)重要的問題：人生與戰(zhàn)略、戰(zhàn)略思維的特征、如何認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略。人生與戰(zhàn)略即有相似之【本講重點(diǎn)】1．核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)是在1990年。它是在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知略也是一個(gè)失敗的戰(zhàn)略。中國(guó)現(xiàn)有不少企業(yè)走出國(guó)門，跨入世界，在全球舞臺(tái)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。新聯(lián)想收購(gòu)IBMPC【案例】安利(中國(guó))2004年的銷售額與美國(guó)的是相同的，都達(dá)到了十億美元。2005年的第一季度安利(中國(guó))公司的銷售額超過了美國(guó)，占世界第一。安利的產(chǎn)品很貴，采用的也是很多其他產(chǎn)品所采用的直銷方式，但是為什么它能夠取得如此巨大的成功呢？它主要依賴于以下三個(gè)制度和一個(gè)系統(tǒng)，這些制度構(gòu)成了它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一、分配激勵(lì)制度。安利的分配制度只有置身在其中，才能夠真正的了解。僅僅拿一個(gè)成倍遞2．持續(xù)經(jīng)營(yíng)與核心競(jìng)爭(zhēng)力術(shù)用的增多而減少，所以核心競(jìng)爭(zhēng)力有利于企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)?！景咐咳斡绊懫髽I(yè)出口查中國(guó)企業(yè)是否保護(hù)勞工、是否用過童工、有沒有對(duì)工人不公平、有沒有虐待工人，有沒有盡到社會(huì)責(zé)任?？梢?，社會(huì)責(zé)任也成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過3．企業(yè)文化戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力什么是企業(yè)文化什么是企業(yè)文化、信念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的“靈魂”。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的共同價(jià)值觀、企業(yè)理想目標(biāo)、基本行為準(zhǔn)則、制度管理規(guī)范、外在形式表現(xiàn)等的總和。它是企業(yè)意識(shí)形態(tài)、物質(zhì)形態(tài)、制度形態(tài)等文化的復(fù)合體。企業(yè)企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系的大方向。到底有什么不一樣，“我”是誰(shuí)。而這個(gè)目標(biāo)就是大家通常說(shuō)的使命。追求卓越和基業(yè)常青礎(chǔ)。而什么樣的人才適合這個(gè)企業(yè)就由它的核心價(jià)值觀來(lái)決定。我是誰(shuí)”，接下來(lái)要回答的是“我該怎么做”才能實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)。而戰(zhàn)略就是想明白企業(yè)到底該做什么，是在想做、可做、能做這三個(gè)環(huán)中找到一個(gè)真正該你做的事情。企業(yè)文化和戰(zhàn)略是緊密相連、互相匹配的。企業(yè)企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力任何企業(yè)都是有文化的，沒有無(wú)文化的組織，只有不同文化的組織。21世紀(jì)，世界經(jīng) (理性管理)向以人為中心的文化管理、智慧管理過渡。文化具有獨(dú)特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使得文化成為企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能的源層次的競(jìng)爭(zhēng)是文化的競(jìng)爭(zhēng)?！咀詸z】企業(yè)管理框架企業(yè)管理框架首先要分析行業(yè)的環(huán)境、市場(chǎng)的環(huán)境。任何一個(gè)企業(yè)都是在一定的環(huán)境下在如下圖所示的企業(yè)管理的幾個(gè)主要元素中，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是首位的，就是首先考慮企業(yè)要此外，企業(yè)管理還要考慮組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，要做到組織結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略；要考慮信息技術(shù)的采用以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的構(gòu)建。略綜合性及可行性的行動(dòng)計(jì)劃。2．業(yè)務(wù)流程營(yíng)運(yùn)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。流程設(shè)計(jì)的目標(biāo)是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo)：達(dá)到更高的效率(時(shí)間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力(成本上)4．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估3．風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及決策信息風(fēng)險(xiǎn)，包括營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)的管理。勵(lì)機(jī)制，有利于引導(dǎo)員工積極努力地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)要問答六個(gè)問題：【自檢】【本講小結(jié)】本講講述了兩個(gè)重要的問題：戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)管理的框架。戰(zhàn)略的執(zhí)行和成功受核心競(jìng)爭(zhēng)力的制約，而企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源，因此，重視企業(yè)文化的管理十分重要。企業(yè)【本講重點(diǎn)】導(dǎo)言咨詢成為很多企業(yè)的必然選擇。戰(zhàn)略咨詢大致可以分為三個(gè)階段:業(yè)務(wù)診斷、戰(zhàn)略方向、實(shí)1．業(yè)務(wù)診斷階段2．選擇戰(zhàn)略方向階段方案，在組織結(jié)構(gòu)等一系列問題上做出具體的安排，為戰(zhàn)略的實(shí)施做準(zhǔn)備。3．實(shí)施戰(zhàn)略階段歷一個(gè)變革轉(zhuǎn)型的過程。變革轉(zhuǎn)型是個(gè)復(fù)雜的過程，需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理以及進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤、。題。業(yè)務(wù)診斷大致有四個(gè)過程：確認(rèn)客戶需求、市場(chǎng)調(diào)查、現(xiàn)狀分析、交付成果。業(yè)務(wù)診斷階段首先需要考慮企業(yè)要做什么事情，接著要考慮戰(zhàn)略的一些背景和意圖，這就需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和環(huán)境分析。環(huán)境分析分兩層，一個(gè)是內(nèi)部環(huán)境，一個(gè)是外部環(huán)境?！景咐俊皐hatif…then…”市場(chǎng)調(diào)查法七年前，中國(guó)某電訊公司要仿效國(guó)外開發(fā)一種手機(jī)預(yù)付卡?，F(xiàn)在很流行的手機(jī)預(yù)付卡在七年前還是個(gè)新事物。七年前，手機(jī)并不是很普及，買手機(jī)手續(xù)繁瑣，特別是外地人。所以該公司不知道國(guó)外流行的手機(jī)預(yù)付卡在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)反應(yīng)如何。另外，國(guó)外手機(jī)預(yù)付卡流行與信用卡制度有關(guān)。一般買手機(jī)之人都要向服務(wù)供應(yīng)商提供個(gè)人信用卡信息，因?yàn)槭謾C(jī)費(fèi)用每月從信用卡中扣除。國(guó)外信用制度發(fā)達(dá)，買什么東西都與你的信用有關(guān)，而買手機(jī)預(yù)付卡則不需查詢個(gè)人信用情況。所以金融信譽(yù)不好的人，如需使用手機(jī)，愿意多花些錢買手機(jī)預(yù)付卡，而國(guó)內(nèi)是沒有這種環(huán)境的。那么中國(guó)的預(yù)付卡使用情況又會(huì)怎樣呢？最關(guān)鍵的是公司做市場(chǎng)調(diào)查，類反務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略策劃方法。它分三個(gè)步驟：視野、聚焦、行動(dòng)。特點(diǎn)是用2~3天幫助企業(yè)高層設(shè)計(jì)模塊設(shè)計(jì)在先。它非常注重在一個(gè)獨(dú)特的環(huán)境里面制定戰(zhàn)略，這個(gè)環(huán)境可以有書、花、玩具、音樂、圖片等東西，目的在于幫助參會(huì)人員刺激大腦，啟發(fā)思維。的戰(zhàn)略吻合與互利。有關(guān)此方法的進(jìn)一步介紹見第八講。3．神秘客戶法【案例】戰(zhàn)略策劃思維需要引導(dǎo)，不能一蹴而就。一開始讓思考者做的啟發(fā)練習(xí)與公司戰(zhàn)略似乎關(guān)系脫節(jié)，然到風(fēng)浪需要什么意識(shí)？如果發(fā)現(xiàn)客戶公司在這些方面存在問題，需要換位思考，就推薦這本書。通過閱讀1．傳統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)查與現(xiàn)代市場(chǎng)調(diào)查的區(qū)別在的市場(chǎng)調(diào)查又具有了三個(gè)新的特征：診斷性、對(duì)策性和跟蹤性。的是市場(chǎng)調(diào)查不是一次做完就結(jié)束了，它是一個(gè)連續(xù)的不斷跟蹤研究的過程。2．市場(chǎng)調(diào)查的內(nèi)容略【本講重點(diǎn)】層，起到了監(jiān)督作用，有利于促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提高?！景咐可虾Ｄ吵鲎廛嚬荆芾硐冗M(jìn)，服務(wù)優(yōu)良，出租車的司機(jī)服務(wù)態(tài)度非常好。首先它有一個(gè)服務(wù)流程，公司采用了新的管理方式，引入神秘客戶調(diào)查方法。公司外聘市場(chǎng)調(diào)查公司或各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行定期、不定期的親自乘車檢查，司機(jī)不知道誰(shuí)是普通的乘車客戶，誰(shuí)是神秘的監(jiān)督客戶。一旦發(fā)現(xiàn)服務(wù)不遵守流程的扣4．品牌建設(shè)與市場(chǎng)調(diào)查性的措施，這就需要了解消費(fèi)者對(duì)品牌的看法，因此市場(chǎng)調(diào)查在品牌建設(shè)中具有重要意義。企業(yè)的品牌建設(shè)需要考慮兩個(gè)因素，一個(gè)是內(nèi)涵，另一個(gè)是外延。外延考慮它的美譽(yù)度市場(chǎng)調(diào)查通過對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查獲得相應(yīng)的信息?！景咐坎榘l(fā)現(xiàn)品牌實(shí)質(zhì)【自檢】的【本講小結(jié)】征。1.品牌管理的誤區(qū)理是任何一家具有競(jìng)爭(zhēng)力的公司在進(jìn)入市場(chǎng)之前必須具備的兩個(gè)基本前提。許多企業(yè)是有產(chǎn)品，有服務(wù)，有知名度，但那些都不等同于品牌。【案例】高品牌認(rèn)知度的產(chǎn)品如何調(diào)整戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)原材料漲價(jià)對(duì)于高品牌認(rèn)知度的企業(yè)而言，保證質(zhì)量是首要的問題，但是原材料價(jià)格的上漲，增加了企業(yè)產(chǎn)品的成本，漲價(jià)又會(huì)使企業(yè)失去一部分市場(chǎng)，不漲又要虧本。如何應(yīng)對(duì)這種情況，成為很多高品牌認(rèn)知度企業(yè)接受的程度如何另外一個(gè)因素是你的品牌效應(yīng)。第一，漲價(jià)一定要有企業(yè)所在行業(yè)，即同行業(yè)人的支持。第二，要考慮漲價(jià)的幅度，漲價(jià)的幅度要在合理的、消費(fèi)者可以接受的范圍內(nèi)。第三，說(shuō)服品牌忠誠(chéng)度高消費(fèi)者接受這個(gè)漲價(jià)，然后影響其他客戶。2.強(qiáng)勢(shì)品牌很多企業(yè)宣稱自己的產(chǎn)品是品牌產(chǎn)品，但品牌和品牌是不同的。整整的品牌是跨區(qū)域、跨文化、跨時(shí)間的品牌。麥當(dāng)勞做到了這點(diǎn)，它在美國(guó)賣得好，在歐洲賣得好，在非洲賣得【案例】恰當(dāng)運(yùn)用溝通，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略作為國(guó)有銀行的二級(jí)分行和基層支行的員工，如何更好地貫徹和執(zhí)行上級(jí)銀行的戰(zhàn)略意圖。對(duì)銀行這在戰(zhàn)略上要堅(jiān)持認(rèn)識(shí)有根。從戰(zhàn)略發(fā)展上看，對(duì)于一個(gè)垂直管理或者二級(jí)單位的企業(yè)，公司在制定戰(zhàn)略的前期要讓二級(jí)單位相關(guān)人員介入。因?yàn)閼?zhàn)略不是上面制定下面執(zhí)行的東西。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要滿足以下幾個(gè)條件：戰(zhàn)略合適、時(shí)機(jī)成熟、員工愿意、企業(yè)有能力。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)進(jìn)行充分的溝通是十分必要的。溝通應(yīng)該是有計(jì)劃的、定期的、有章可循的。溝通應(yīng)該更多采用書面形式，并且要做好跟蹤和選擇現(xiàn)狀(Asis)有了深入的了解，并且對(duì)企業(yè)的愿景(Astobe)有了明確的認(rèn)識(shí)。此時(shí)就略的選擇階段，如圖4-1所示。1．戰(zhàn)略方向選擇的步驟戰(zhàn)略方向的選擇可以分為六個(gè)步驟。六個(gè)步驟緊密相連構(gòu)成了完整的鏈條?！癆sIs”與“AstoBe”分析，即分析企業(yè)現(xiàn)狀與企業(yè)愿景之間的差距戰(zhàn)略實(shí)戰(zhàn)策劃，即創(chuàng)造環(huán)境，選擇人員進(jìn)行創(chuàng)造性思維以策劃戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略/闡述戰(zhàn)略，即對(duì)策劃成果進(jìn)行總結(jié)，設(shè)計(jì)并闡述選擇的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略，即確定公司級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，建議企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)一步落實(shí)到業(yè)務(wù)部門交付成果，將分析過程及最后的各個(gè)層面的戰(zhàn)略形成文字，正式確認(rèn)落實(shí)。2.設(shè)計(jì)、闡述戰(zhàn)略戰(zhàn)略策劃提供的是一個(gè)思路和方向，策劃完之后，需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)計(jì)和闡述?！颈局v小結(jié)】本講講述了三個(gè)問題：企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇步驟、方法以及品牌管理。進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇大致需要六步，在選擇時(shí)注意企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的區(qū)別與聯(lián)系。方法主要介紹了兩種：ASE策劃法與從將來(lái)造強(qiáng)勢(shì)品牌應(yīng)該成為企業(yè)的追求?！颈局v重點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略思考和解決的問題角度不同，重點(diǎn)不同，方法不同。企業(yè)戰(zhàn)略思考和解決的問企業(yè)戰(zhàn)略思考和解決的問題標(biāo)；如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)變革；如何全方位整合企業(yè)和業(yè)務(wù)單元資源，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；如何業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略思考和解決的問題為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景及目標(biāo)作出貢獻(xiàn)?！景咐烤薮筇魬?zhàn)。原因何在？跨國(guó)公司的問題出在哪里呢？事實(shí)證明，國(guó)外企業(yè)在產(chǎn)品外形、品牌戰(zhàn)略和分銷渠了必需消費(fèi)品。中國(guó)市場(chǎng)的變化導(dǎo)致消費(fèi)者開始注重它的外表，追求時(shí)尚。國(guó)際上的一些公司沒有看到或者沒有重視這個(gè)問題，仍然堅(jiān)持注重質(zhì)量和品牌而不注重外型變化的戰(zhàn)略，比如諾基亞的手機(jī)在2002年以前外形變務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略策劃方法。它分三個(gè)步驟：視野、聚焦、行動(dòng)。特點(diǎn)是用2~3天幫助企業(yè)高層設(shè)計(jì)模塊設(shè)計(jì)在先。它非常注重在一個(gè)獨(dú)特的環(huán)境里面制定戰(zhàn)略，這個(gè)環(huán)境可以有書、花、玩具、音樂、圖片等東西，目的在于幫助參會(huì)人員刺激大腦，啟發(fā)思維。的戰(zhàn)略吻合與互利。有關(guān)此方法的進(jìn)一步介紹見第八講。【案例】戰(zhàn)略策劃思維需要引導(dǎo)，不能一蹴而就。一開始讓思考者做的啟發(fā)練習(xí)與公司戰(zhàn)略似乎關(guān)系脫節(jié)，然到風(fēng)浪需要什么意識(shí)？如果發(fā)現(xiàn)客戶公司在這些方面存在問題，需要換位思考，就推薦這本書。通過閱讀從將來(lái)到現(xiàn)在的思維方法考方法正與此相反，從將來(lái)的理想狀態(tài)，思考現(xiàn)在應(yīng)該做什么。說(shuō)不出來(lái)，則說(shuō)明企業(yè)沒有從戰(zhàn)略角度思考問題?！景咐繉W(xué)會(huì)運(yùn)用從將來(lái)到現(xiàn)在的思維方法思考企業(yè)問題。。這時(shí)候總裁助理就需要思考這幾個(gè)問題了，如果想詳細(xì)地回答這幾個(gè)問題，無(wú)疑需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)略問題?！咀詸z】E【本講重點(diǎn)】1.運(yùn)營(yíng)模式戰(zhàn)略實(shí)施首先應(yīng)該有一個(gè)商業(yè)計(jì)劃。商業(yè)計(jì)劃具體地描述了企業(yè)的目標(biāo)、市場(chǎng)的情況、產(chǎn)品的地位、企業(yè)所需要的資源，以及企業(yè)計(jì)劃的完成時(shí)間，還包括一些利潤(rùn)目標(biāo)。2.行動(dòng)方案核、資源需求、資金需求、方法流程、執(zhí)行的時(shí)間限制，以及具體的負(fù)責(zé)人及他們的責(zé)權(quán)利的分配等作出符合實(shí)際的規(guī)定，其中分析成功的要素尤為重要。在考核的時(shí)候要重點(diǎn)抓住核心指標(biāo)(KPI)。計(jì)劃完成，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督評(píng)估、反饋改進(jìn)?！咀詸z】?！景咐繂⑹就醺儇洿髽?，曾經(jīng)是北京最大的百貨大樓。王府井原來(lái)的目標(biāo)是做中國(guó)第一店。王府井占據(jù)了天都僅僅落在紙上，沒有落到實(shí)處。而后，它又花了500萬(wàn)請(qǐng)麥肯錫做戰(zhàn)略規(guī)劃，但是最后仍然沒有最終貫徹下去。說(shuō)與做的背離，使得王府井集團(tuán)失去了在市場(chǎng)上重塑第一店的機(jī)會(huì)。所以，除了決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機(jī)遇外，還需要好的戰(zhàn)略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的服務(wù)，但更重要的是要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力。一個(gè)好的“執(zhí)行部門”能夠彌補(bǔ)“策劃部門”的不足，而一個(gè)再完美的“策劃部門”也會(huì)死在滯后的“執(zhí)行部門”手中，因而，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。執(zhí)行力核心流程的明確，以及圍繞這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行人才儲(chǔ)備。執(zhí)行力組織特征有一個(gè)好的執(zhí)行力是每個(gè)企業(yè)所期盼的，下面幾個(gè)特征是擁有強(qiáng)執(zhí)行力組織的幾個(gè)特征，企業(yè)應(yīng)該努力培育這幾個(gè)特征。1.擁有執(zhí)行力文化2.薪酬設(shè)計(jì)更多地與業(yè)績(jī)聯(lián)系的3.戰(zhàn)略、人員、運(yùn)營(yíng)三個(gè)核心流程緊密聯(lián)結(jié)情況，這時(shí)候企業(yè)的執(zhí)行力無(wú)疑將得到提高。4.領(lǐng)導(dǎo)者都能夠親力親為行力文化，這些都將提升企業(yè)的執(zhí)行力。5.對(duì)執(zhí)行方案能夠跟蹤、反饋、評(píng)估、總結(jié)、改進(jìn)由于環(huán)境的變化性以及問題的復(fù)雜性，制定出的方案可能不符合實(shí)際情況，對(duì)執(zhí)行方案及時(shí)地改進(jìn)，以提高方案的可執(zhí)行性。執(zhí)行力與管理者角色定位接影響到企業(yè)的執(zhí)行力。提高企業(yè)的執(zhí)行力，管理者角色定位應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：管理者必須具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力管理者需要一手抓策略一手抓執(zhí)行力管理者是策略執(zhí)行最重要的主體管理者必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力管理者應(yīng)致力于營(yíng)造執(zhí)行力文化第8講企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施(二)【本講重點(diǎn)】1.執(zhí)行力差的企業(yè)特征自我診斷。高度集權(quán)的管理模式、職責(zé)不清的管理層次、不穩(wěn)定的管理機(jī)制管理者的觀念、心態(tài)素質(zhì)較差，參差不齊。管理沒有“落到地上”執(zhí)行過程中流程不合理，作業(yè)過程中缺少良好方法企業(yè)文化沒有凝聚力管理者沒有常抓不懈制度本身不合理，缺少針對(duì)性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制培訓(xùn)中的浪費(fèi)：講解、示范、演練、鞏固【案例】安然為了保證員工不斷進(jìn)步，采用了一套績(jī)效評(píng)估程序：對(duì)同層次的員工進(jìn)行橫向比較，按績(jī)效將員工分為5個(gè)等級(jí)，這些級(jí)別將決定員工的獎(jiǎng)金和命運(yùn)。結(jié)果培育個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，影響了企業(yè)的2.企業(yè)執(zhí)行力的培養(yǎng)運(yùn)氣。因此，培養(yǎng)執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)十分的關(guān)鍵。培養(yǎng)執(zhí)行力需要做好以下幾件事。管管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)要強(qiáng)調(diào)“三辦事”原則：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)端。界限。要調(diào)動(dòng)各自的積極性，發(fā)揮他們的作用，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)以身作則領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的掌舵者，因此對(duì)于提升企業(yè)執(zhí)行力意義重大。①1+1＜1，領(lǐng)導(dǎo)做事要堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人。③要注意克服“老板英雄主義”的滋生。④努力制止“危險(xiǎn)文化”的滋生、發(fā)展?！景咐抗?，分給員工股票，但為什么人員流動(dòng)這么頻繁？因?yàn)檫@個(gè)公司(中國(guó))直接受亞洲總部垂直領(lǐng)導(dǎo)，所有的核心中高層職務(wù)基本上都被外籍人士擔(dān)任。所以員工，特別是中層經(jīng)理級(jí)的，工作幾年以后，升遷希望渺茫。雖然很不愿意離開這么好的公司，但為了滿足更高層次的發(fā)展需要，他們還是走了。從這里可以看。拔的團(tuán)隊(duì)?！景咐课靼材持扑幑臼侵袊?guó)跨國(guó)公司中惟一一個(gè)由于業(yè)績(jī)優(yōu)秀連續(xù)三年被評(píng)為幾個(gè)第一的跨國(guó)企業(yè)。中國(guó)公司有一任老板畢業(yè)哈佛，崇拜毛澤東，來(lái)到中國(guó)后生活艱苦樸素，在北京的很多年都坐的是吉普車。公司很有錢，但從不浪費(fèi)一分錢。培訓(xùn)費(fèi)用從不吝惜，但辦公家具用了十幾年仍然舍不得更新，辦公室電話也是現(xiàn)代少見老式電話。他很注意時(shí)間管理，約見下屬都安排在上班之前，年復(fù)一年，持之以恒。他以身理念、文化、制度貫徹到實(shí)際的工作中去。管管理機(jī)制④明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”；⑤企業(yè)社會(huì)化：企業(yè)社會(huì)化指的是企業(yè)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，更是員工的企業(yè)、社會(huì)而提高企業(yè)影響消費(fèi)者的執(zhí)行力?！咀詸z】描述一下執(zhí)行力的流程，并說(shuō)明流程中三個(gè)元素的關(guān)系。執(zhí)行力的判斷對(duì)于企業(yè)執(zhí)行力的培養(yǎng)十分【本講小結(jié)】動(dòng)方案。執(zhí)行力的強(qiáng)弱對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施非常重要?！颈局v重點(diǎn)】企業(yè)轉(zhuǎn)型模型1.企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織轉(zhuǎn)型么策略、組織文化與變革的協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)能力與股東的承諾、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)能力。2.公司轉(zhuǎn)型中的個(gè)人轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的原因型失敗的主要原因來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部員工的正面抵抗或消極抵抗。所以企業(yè)轉(zhuǎn)型需要兼顧組織歸納為以下幾點(diǎn)：①被逼無(wú)奈的選擇，不變就生存不下去；②工作或者周圍環(huán)境帶來(lái)了很多的壓力，為了適應(yīng)環(huán)境逼著自己轉(zhuǎn)型；③為了提升自己，主動(dòng)求變。但更多的情況下轉(zhuǎn)型是不得已的選擇。如如何面對(duì)被動(dòng)轉(zhuǎn)型組織轉(zhuǎn)型中的個(gè)人轉(zhuǎn)型更多的是被動(dòng)的，個(gè)人應(yīng)該做好三件事情。①擺脫舊習(xí)，就是丟掉原來(lái)的思維、知識(shí)；②學(xué)習(xí)新知識(shí)，丟掉了舊思維和舊知識(shí)，適應(yīng)新環(huán)境就需要學(xué)習(xí)新知識(shí)、新思維；③重新塑造一個(gè)自我，根據(jù)新的環(huán)境和需要重新塑造自己。主主動(dòng)學(xué)習(xí)應(yīng)該與被動(dòng)學(xué)習(xí)結(jié)合由于受到需求和興趣的制約又可能會(huì)越來(lái)越窄?？茖W(xué)的被動(dòng)學(xué)習(xí)更具有針對(duì)性、系統(tǒng)性、前瞻性。一般由專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或企業(yè)培訓(xùn)部門根據(jù)公司戰(zhàn)略方向和需要及公司業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)安排學(xué)習(xí)。它會(huì)使我們掌握不喜歡或者以前沒有掌握的知識(shí)，所以能使我們的路越來(lái)越寬，特別是將被動(dòng)學(xué)習(xí)與主動(dòng)學(xué)習(xí)結(jié)合起來(lái)。企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)3.企業(yè)轉(zhuǎn)型策略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型是漸進(jìn)的漸進(jìn)的進(jìn)行是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要策略。企業(yè)轉(zhuǎn)型是由當(dāng)前的狀態(tài)向未來(lái)的理想狀態(tài)轉(zhuǎn)變，前進(jìn)中會(huì)經(jīng)歷很多的過渡狀態(tài)，而不是一蹴而就。所以，轉(zhuǎn)型是漸進(jìn)的，需要一步步來(lái)。務(wù)實(shí)的轉(zhuǎn)型需要培養(yǎng)條件的過程，所以務(wù)實(shí)的企業(yè)轉(zhuǎn)型切忌急躁，要漸進(jìn)、持續(xù)地培育轉(zhuǎn)型前進(jìn)過程中需要的條件。轉(zhuǎn)型要有充分的準(zhǔn)備企業(yè)的轉(zhuǎn)型要有足夠的準(zhǔn)備，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該試著對(duì)以下三個(gè)問題做出回答：你做好準(zhǔn)備了嗎？員工愿意轉(zhuǎn)變嗎？員工有能力轉(zhuǎn)變嗎？后兩個(gè)問題可以通過做調(diào)查來(lái)完成。【案例】香港有一家非常大的能源企業(yè)，而且是一個(gè)壟斷行業(yè)的企業(yè)，效益非常好。它雇的管理層的人都是來(lái)自世界各地的，人才結(jié)構(gòu)非常優(yōu)秀。但是，企業(yè)最近正在做員工的能力建設(shè)。因?yàn)榘凑障愀垡?guī)定，這個(gè)企公司領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到了未來(lái)的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)層在考慮市場(chǎng)開放5年之后的事情，認(rèn)為那個(gè)時(shí)候會(huì)有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，所以他開始考慮企業(yè)能力建設(shè)問題，他想的問題是那個(gè)時(shí)候企業(yè)的員工需要什轉(zhuǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型價(jià)值企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)很復(fù)雜的工程，其過程充滿了風(fēng)險(xiǎn)，但是轉(zhuǎn)型也有一系列的好處：通過經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和積極否定，轉(zhuǎn)型會(huì)給企業(yè)帶來(lái)突破；通過資源重組和自覺革命，轉(zhuǎn)型會(huì)給企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)新；通過思維更替和先人半步，轉(zhuǎn)型給企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)；通過能力建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)風(fēng)向，轉(zhuǎn)型使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成為時(shí)代的前鋒。企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著從原來(lái)比較熟悉的狀態(tài)走向新的不熟悉的狀態(tài)，這個(gè)過程充滿了風(fēng)險(xiǎn)，有可能出現(xiàn)變革型死亡或衰退。變革過程可能出現(xiàn)短期額外成本的迅速攀升、目標(biāo)的錯(cuò)置、傳統(tǒng)地位的喪失以及企業(yè)傳統(tǒng)的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。這些都可能在短期或者長(zhǎng)期內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)?！景咐孔饔肐T有恢復(fù)。原因之一就是美國(guó)的文化跟法國(guó)的文化的沖突，截然不同的兩種文化影響到了整體的管理文化。公司歐元，公司和股票持有者皆損失慘重。這個(gè)案例說(shuō)明在公司合并的時(shí)候一定要考慮兩個(gè)企業(yè)的文化、人的方方面面的素質(zhì)以及資源整合等等，要企業(yè)轉(zhuǎn)型管理企業(yè)轉(zhuǎn)型是個(gè)復(fù)雜、長(zhǎng)期的過程，中間充滿了風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)應(yīng)該做好企業(yè)轉(zhuǎn)型的管理。轉(zhuǎn)型管理包括兩部分：開發(fā)價(jià)值的管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)的類型評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制和轉(zhuǎn)化機(jī)制的建立與完善?！咀詸z】企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的兩大關(guān)鍵因素是什么？如何實(shí)現(xiàn)這兩大因素的順利轉(zhuǎn)型？如何在組織轉(zhuǎn)型中推動(dòng)企1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與人力資本才2.能力建設(shè)的流程3.能力建設(shè)的內(nèi)容兩兩種傳統(tǒng)能力【案例】歐洲某石油公司對(duì)于財(cái)務(wù)人員的能力構(gòu)成有一個(gè)詳細(xì)的規(guī)定，如圖6-7。技術(shù)能力方面，做財(cái)務(wù)工作的人需要具備財(cái)務(wù)準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)賬流程、業(yè)績(jī)報(bào)告、計(jì)劃與監(jiān)控、內(nèi)部控制與擔(dān)保、稅收、金融知兩兩種新增能力的時(shí)代特征是相符的。知識(shí)管理是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要因素。【案例】某咨詢公司有關(guān)銀行信貸的知識(shí)庫(kù)比如要做一個(gè)有關(guān)中國(guó)的某個(gè)銀行的咨詢項(xiàng)目，該咨詢公司的知識(shí)庫(kù)將提供如下知識(shí)。首先你進(jìn)入銀建4.能力建設(shè)的方法力分層力有不同的層次，不同層級(jí)上的人應(yīng)該有相應(yīng)層級(jí)的能力。以領(lǐng)導(dǎo)力為例，剛進(jìn)來(lái)的員工、普通員工、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁都需要領(lǐng)導(dǎo)力。關(guān)鍵是給每個(gè)人都有一個(gè)定位，基于能力的招聘基于能力的招聘在招聘的時(shí)候不能隨意，應(yīng)該基于企業(yè)對(duì)人員能力的要求?；谀芰Φ恼衅赴ㄈ齻€(gè)環(huán)個(gè)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的提升。具體方法可以采用導(dǎo)師制，通過引進(jìn)一個(gè)導(dǎo)師，幫助員工成長(zhǎng)。選擇導(dǎo)師是一個(gè)與員工顧問加朋友?！咀詸z】見參考答案6-2【本講小結(jié)】本講講述了兩個(gè)問題：轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與能力建設(shè)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是很多企業(yè)發(fā)展過程中無(wú)法避免的事情，但它也有一定的模式可循。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給企業(yè)帶來(lái)一系列的價(jià)值，但同時(shí)也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一系列的風(fēng)險(xiǎn)，因此要【本講重點(diǎn)】之中來(lái)管理，如上圖所示，這導(dǎo)致四者不能明確的分工，出現(xiàn)磨擦。正確的流程，應(yīng)該如下圖所示，四者明確分工、相互配合，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，互相促進(jìn)，不斷提高。1.危機(jī)事件的特征風(fēng)險(xiǎn)降低到最小的影響范圍之內(nèi)。外界的變化性、復(fù)雜性以及不可確定性，決定了危機(jī)事件的存在和發(fā)生是不可避免的，因此，認(rèn)識(shí)危機(jī)事件具有重要意義。危機(jī)事件具有以下幾個(gè)特征：危危機(jī)存在的普遍性由于企業(yè)生存的環(huán)境是在快速變化的，任何企業(yè)在成長(zhǎng)過程中都不可避免地遇到危機(jī)。不做事的人才永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)誤”。所以危機(jī)事件的發(fā)生和存在具有普遍性。危危機(jī)潛伏的隱蔽性危機(jī)事件的發(fā)生需要一定的條件和一定時(shí)間的量變過程，所以危機(jī)的跡象往往不易發(fā)現(xiàn)，它往往會(huì)像惡性腫瘤一樣隱藏得很深。但通常也會(huì)有一些蛛絲馬跡可尋。危危機(jī)爆發(fā)的緊急性危機(jī)潛伏的隱蔽性導(dǎo)致很多小的問題不能及時(shí)得到處理，長(zhǎng)期積累下來(lái)形成一個(gè)大的問題，所以危機(jī)一旦爆發(fā)往往來(lái)勢(shì)兇猛，既具有突然性(內(nèi)因和外因)，又具有快速擴(kuò)散性。危危機(jī)傳播的公開性化，成為公眾的焦點(diǎn)。危危機(jī)本質(zhì)的雙重性著機(jī)遇的存在，關(guān)鍵是如何處理危險(xiǎn)。在遇到危險(xiǎn)的時(shí)候，要用辯證的態(tài)度看待它，要看到里面存在的機(jī)遇，要正確地處理危險(xiǎn)，險(xiǎn)中的機(jī)遇。2.危機(jī)事件的種類對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，危機(jī)事件有以下21種：產(chǎn)品服務(wù)危機(jī)、客戶危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)、媒合同危機(jī)、政策法規(guī)變更、天災(zāi)人禍、破產(chǎn)危機(jī)、保衛(wèi)工作危機(jī)、企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)、供應(yīng)鏈危機(jī)、文化沖突、多元化危機(jī)、并購(gòu)危機(jī)、行業(yè)危機(jī)。在這些危機(jī)中，最常發(fā)生的幾種見圖7-1所示，其中以人事危機(jī)、行業(yè)危機(jī)、產(chǎn)品/服務(wù)危機(jī)、客戶危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)最為常見。1.危機(jī)的潛伏期害程度還是處理的復(fù)雜程度，都比較低，如果察覺得早，易于撲滅。因此，這個(gè)時(shí)期是處理2.危機(jī)的爆發(fā)期以意，以免危機(jī)的進(jìn)一步擴(kuò)散。3.危機(jī)的擴(kuò)散期和組織沒有覺察到危機(jī)的發(fā)生或者沒有認(rèn)識(shí)到已發(fā)生的危機(jī)的嚴(yán)重性或者處理危機(jī)的方法4.危機(jī)的消退期這一時(shí)期，危機(jī)已經(jīng)結(jié)束，影響逐漸減小。通過事態(tài)發(fā)展，事件的處理，原因的調(diào)查，事件的復(fù)雜性使危機(jī)決策具有以下幾個(gè)特征。1.時(shí)效性特征范圍，甚至有可能失去對(duì)局勢(shì)的控制。2.效用特征指企業(yè)危機(jī)決策行為直接產(chǎn)生的后果效用。危機(jī)決策首要目標(biāo)是迅速果斷行動(dòng)，控制危機(jī)局勢(shì)。這要求危機(jī)決策的行為指向必須針對(duì)其要害問題，達(dá)到立竿見影的效果。3.信息匱乏特征所必需的基本信息條件。4.集權(quán)特征危機(jī)中的企業(yè)，因其生存受到嚴(yán)重的威脅，前途撲朔迷離，猶如處于瞬息萬(wàn)變的戰(zhàn)場(chǎng)上的軍隊(duì)一樣，需要強(qiáng)制性的統(tǒng)一指揮和力量凝聚。5.風(fēng)險(xiǎn)特征以及時(shí)效和效用性的要求，自然使其決策產(chǎn)生很大的風(fēng)險(xiǎn)。6.可靠性特征指決策主體在逆境局勢(shì)下傾向于選擇穩(wěn)妥的階段性控制決策方案，以及保證實(shí)現(xiàn)逆境決果風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制時(shí)，應(yīng)圖謀穩(wěn)定，回避那些可能在企業(yè)內(nèi)部造成不必要波動(dòng)的方案。7.長(zhǎng)期性特征長(zhǎng)期性也是戰(zhàn)略性的要求，這是逆境決策的必然要求。不論是控制局勢(shì)、化解問題、重新復(fù)興的總體謀劃，還是生產(chǎn)重組、產(chǎn)品換代、市場(chǎng)重選的技術(shù)落實(shí)，或是機(jī)構(gòu)改組、制度改革、文化重建的時(shí)機(jī)選擇，都必須在企業(yè)實(shí)現(xiàn)逆境這個(gè)基點(diǎn)上進(jìn)行新的戰(zhàn)略考慮。危機(jī)診斷的組織人存在著個(gè)人的小利益影響其做出客觀的判斷，另一方面長(zhǎng)期在局之內(nèi)可能對(duì)外界的信息了牽涉到企業(yè)內(nèi)部的利益紛爭(zhēng)，因此，引進(jìn)外部組織進(jìn)行危機(jī)診斷效果更好?！巴饽X”診斷企業(yè)危機(jī)企業(yè)危機(jī)管理責(zé)任人百分比企業(yè)高層管理人員(董事長(zhǎng)/總裁GEO/GOO)全權(quán)負(fù)責(zé)46.8企業(yè)高層管理人員加上高級(jí)公關(guān)經(jīng)理人員形成的特定團(tuán)隊(duì)34.1企業(yè)高層管理人員及公司外聘顧問13.1全部委托公關(guān)或咨詢企業(yè)代理3.4專人負(fù)責(zé)0.7中層和高層結(jié)合0.4管理層人員和計(jì)算機(jī)專家0.4說(shuō)不清1.1總計(jì)100.0此圖顯示的是誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)企業(yè)危機(jī)管理責(zé)任的調(diào)查數(shù)據(jù)。說(shuō)明更多的人認(rèn)為企業(yè)高層管理人員應(yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)危機(jī)的管理。1.財(cái)務(wù)危機(jī)診斷投資無(wú)序和資金短缺是財(cái)務(wù)危機(jī)的兩種易發(fā)生的情形。投資無(wú)投資無(wú)序的短缺按資金短缺的嚴(yán)重程度，企業(yè)會(huì)表現(xiàn)為以下幾種狀態(tài)：①持續(xù)虧空，但最初的兩三年仍可以籌集資金②籌集資金形勢(shì)嚴(yán)峻，但由于仍有信譽(yù)和擔(dān)保，銀行融資沒有困難③票據(jù)貼現(xiàn)漸增，透支增多④貸款月月遞增，達(dá)到提保極限⑤銀行終止融資，票據(jù)激增，購(gòu)貨定金延期支付⑥借高利貸，倒閉2.產(chǎn)品服務(wù)危機(jī)診斷產(chǎn)品服務(wù)危機(jī)往往表現(xiàn)為以下幾種情況：企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)質(zhì)量問題顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的投訴增多顧客群有組織的采取經(jīng)濟(jì)抵制，不購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)向顧客進(jìn)行的賠付增多主要部門的銷售額連年下降主要產(chǎn)品沒有發(fā)展前景，產(chǎn)品不走俏員工人均銷售額低銷售人員素質(zhì)差且不固定庫(kù)存產(chǎn)品增多3.行業(yè)危機(jī)診斷表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：企業(yè)所在行業(yè)整體出現(xiàn)萎縮現(xiàn)象企業(yè)面對(duì)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，單位產(chǎn)品利潤(rùn)不斷下滑4.客戶危機(jī)診斷危機(jī)往往表現(xiàn)為以下狀態(tài)：客戶公司的經(jīng)理常去醫(yī)院(可能因精神上承受過大壓力所致)客戶公司的經(jīng)理熱心表面事物而疏于本職客戶公司的員工調(diào)出調(diào)入頻繁客戶公司的員工無(wú)霸氣，無(wú)朝氣，萎靡不振客戶公