戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇.docx

1、第八講 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇一、市場(chǎng)增長(zhǎng)率 - 相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率 - 相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣是在 60 年代后期由美國(guó)波士頓咨詢(xún)團(tuán)提出的 , 嗣后在策略規(guī)劃中得到了廣泛的應(yīng)用和發(fā)展，因而也稱(chēng)為波士頓矩陣。它特別適用于多元化經(jīng)營(yíng)的大公司在規(guī)劃其各種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)分析其各種業(yè)務(wù)的地位及其相互關(guān)系。1市場(chǎng)增長(zhǎng)率 - 相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣的基本結(jié)構(gòu)該法把一個(gè)公司各種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所處的地位，畫(huà)在一張具有四個(gè)區(qū)域的坐標(biāo)圖上。圖中橫坐標(biāo)表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率，代表公司在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上擁有的實(shí)力；縱坐標(biāo)表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率，代表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力；每個(gè)圓圈面積的大小表明了該項(xiàng)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入的多少。2市場(chǎng)

2、增長(zhǎng)率 - 相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣的戰(zhàn)略建議根據(jù)資金流向的不同， 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 - 相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類(lèi)問(wèn)號(hào)類(lèi)、明星類(lèi)、金牛類(lèi)、瘦狗類(lèi)四類(lèi)。上述四類(lèi)業(yè)務(wù)，從市場(chǎng)占有率的角度出發(fā)可以有四種戰(zhàn)略方針，即擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，保持市場(chǎng)占有率；挖潛利用，允許市場(chǎng)占有率下降；耗用現(xiàn)有實(shí)力，務(wù)求短期內(nèi)回收資金；轉(zhuǎn)讓退出。3市場(chǎng)增長(zhǎng)率 - 相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣的局限性市場(chǎng)增長(zhǎng)率 - 相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣應(yīng)用的假設(shè)前提是： 行業(yè)的吸引力由市場(chǎng)增長(zhǎng)率來(lái)表示，企業(yè)實(shí)力由市場(chǎng)占有率來(lái)表示；企業(yè)銷(xiāo)售量大小和盈利的多少是正相關(guān)的，公司在各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的資金回收和資金投入是平衡的。這些假設(shè)前提大體上是合理的，但也不

3、是無(wú)懈可擊的。正是這些假設(shè)中的缺陷，限制了這種方法的應(yīng)用。（ 1）兩個(gè)維度的片面性我們知道，反映一個(gè)行業(yè)吸引力和企業(yè)實(shí)力的指標(biāo)應(yīng)該是多元的，而這一方法僅僅以市場(chǎng)增長(zhǎng)率與相對(duì)市場(chǎng)占有率來(lái)表示，顯而易見(jiàn)是不全面的。（ 2）企業(yè)的銷(xiāo)售量增長(zhǎng)和盈利能力不一定正相關(guān)一般來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)導(dǎo)致累計(jì)產(chǎn)量的增加和成本的下降，從而提高企業(yè)的盈利能力。但如果考慮因增加銷(xiāo)量、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率而需要進(jìn)行的投資，從投資回收率來(lái)看，投資后的效果或可能提高的利潤(rùn)總額情況就不一定是最好的。（3）公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投入的平衡4新“波士頓”矩陣1983 年，美國(guó)波士頓咨詢(xún)團(tuán)又提出了一種新的矩陣。這種新矩陣中

4、，橫軸表示經(jīng)營(yíng)單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑的多少。在這個(gè)矩陣中，也有四個(gè)象限，從而也就有四種不同的經(jīng)營(yíng)單位類(lèi)型及戰(zhàn)略。（ 1）分散化。分散化經(jīng)營(yíng)單位具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別較小。（ 2）專(zhuān)業(yè)化。專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)單位具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別也較大。（ 3）大量化。大量化的經(jīng)營(yíng)單位具有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種行業(yè)中所具有的取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑不是很多。（4）死胡同。死胡同的經(jīng)營(yíng)單位既沒(méi)有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也缺乏實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。二、行業(yè)吸引力- 競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣1 行業(yè)吸引力 - 競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的

5、基本結(jié)構(gòu)行業(yè)吸引力 - 競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣實(shí)質(zhì)上就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi)，并以此進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)分析。 其中，行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，也就是與各項(xiàng)業(yè)務(wù)有關(guān)的不可控的外部因素，如市場(chǎng)容量、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、行業(yè)盈利能力等。它通常分為高、中、低三個(gè)檔次。由于外部環(huán)境因素眾多，企業(yè)往往需要識(shí)別哪些是關(guān)鍵因素，并以此來(lái)評(píng)價(jià)行業(yè)吸引力。競(jìng)爭(zhēng)能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)可控因素，如市場(chǎng)占有率、制造和營(yíng)銷(xiāo)力量、研究與開(kāi)發(fā)力量、財(cái)力、質(zhì)量和管理素質(zhì)等。它通常分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)檔次。由于內(nèi)部環(huán)境因素眾多，企業(yè)同樣需要識(shí)別哪些是關(guān)鍵因素，并以此與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較以評(píng)價(jià)企業(yè)

6、的實(shí)力。行業(yè)吸引力的三個(gè)等級(jí)與競(jìng)爭(zhēng)能力的三個(gè)等級(jí)構(gòu)成一個(gè)具有九象限的矩陣，中的每一經(jīng)營(yíng)單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營(yíng)單位可歸結(jié)為三類(lèi)，而對(duì)不同類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略：企業(yè)1 擴(kuò)張類(lèi)。這類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)這類(lèi)行業(yè)也很有發(fā)展前途，因此，對(duì)于這一類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位，企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，即通過(guò)多投資以促進(jìn)其快速發(fā)展，從而鞏固經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)中的地位。擴(kuò)張類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位所在的象限也稱(chēng)為“綠燈區(qū)”。2 維持類(lèi)。這類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)前景都處于中間狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)采取維持戰(zhàn)略，即通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)地位。維持類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位所在的象限也稱(chēng)為

7、“黃燈區(qū)”。3 回收類(lèi)。這類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位的行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略，即有計(jì)劃地降低市場(chǎng)占有率，以回收資金，如提高產(chǎn)品價(jià)格、降低庫(kù)存水平、減少營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、減少研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用等。對(duì)一些目前還有利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)單位，采取逐步回收資金的抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；對(duì)一些不盈利而又占用資金的經(jīng)營(yíng)單位則采取放棄戰(zhàn)略?；厥疹?lèi)經(jīng)營(yíng)單位所在的象限也稱(chēng)為“紅燈區(qū)”。2 行業(yè)吸引力 - 競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的應(yīng)用步驟（ 1）確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法；（ 2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)能力的等級(jí)值；（ 3）確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的位置；（ 4）確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。3 行業(yè)吸引力 - 競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的局限性（ 1）等級(jí)值計(jì)算的主觀性；（ 2）行業(yè)

8、吸引力評(píng)價(jià)的模糊性；（ 3）確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實(shí)用；（ 4）戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。4 荷蘭皇家 - 殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣通用電氣公司的行業(yè)吸引力 - 競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣提出之后，在西方國(guó)家企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。在這一過(guò)程中，荷蘭皇家 - 殼牌石油公司針對(duì)這一方法中存在的局限性，提出了一個(gè)政策指導(dǎo)矩陣，尤其在豐富行業(yè)吸引力- 競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的建議方面取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。荷蘭皇家 - 殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣與行業(yè)吸引力 - 競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同，只不過(guò)它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，但其實(shí)質(zhì)內(nèi)容差不多。（ 1）不再投資。對(duì)這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略，將怕賣(mài)資產(chǎn)所得的資金投入到

9、更有利的經(jīng)營(yíng)單位。（ 2）分期撤退。對(duì)這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取緩慢退出戰(zhàn)略，以盡快收回可能多的資金，投入到盈利更大的經(jīng)營(yíng)單位。（ 3）加速發(fā)展或撤退。這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)成為公司未來(lái)的高速飛船。公司應(yīng)選擇出其中最有前途的少數(shù)經(jīng)營(yíng)單位加速發(fā)展，對(duì)其他的采取撤退戰(zhàn)略。（ 4）密切關(guān)注。這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位通常都有為數(shù)眾多的競(jìng)爭(zhēng)者?？刹扇〉膽?zhàn)略是使其帶來(lái)最大限度的現(xiàn)金收入，停止進(jìn)一步投資。（ 5）不斷強(qiáng)化。公司應(yīng)通過(guò)分配更多的資源，努力使該區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位向下一區(qū)域（領(lǐng)先地位區(qū)）轉(zhuǎn)移。（ 6）資金源泉。對(duì)這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取的戰(zhàn)略是，用少量投資以求未來(lái)的擴(kuò)展，而將其作為其它快速發(fā)展的經(jīng)營(yíng)單位的資金源泉

10、。（ 7）發(fā)展。這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位一般會(huì)遇到少數(shù)幾個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此很難處于領(lǐng)先地位?？刹扇〉膽?zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場(chǎng)而發(fā)展。（ 8）領(lǐng)先地位。應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位需要的一切資源，以維持其有利的市場(chǎng)地位。三、生命周期分析法1行業(yè)生命周期 - 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣生命周期法由亞瑟科特爾咨詢(xún)公司提出，并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受。該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)參數(shù)來(lái)確定公司中各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位所處的位置。（ 1）行業(yè)生命周期生命周期理論認(rèn)為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長(zhǎng)、成熟、衰退四個(gè)階段。識(shí)別某項(xiàng)業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標(biāo)志有：市場(chǎng)增長(zhǎng)率、需求增長(zhǎng)潛力、產(chǎn)品品種多少、競(jìng)爭(zhēng)

11、者多少、市場(chǎng)占有率狀況、進(jìn)入壁壘，技術(shù)變革和用戶購(gòu)買(mǎi)行為等。（ 2）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)單位往往是根據(jù)下列指標(biāo)綜合考慮定性判斷的，如該經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率、資金利潤(rùn)率、投資、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、成本領(lǐng)先地位、技術(shù)領(lǐng)先地位、附加價(jià)值率等。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位有以下五種：支配地位、強(qiáng)大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。2生命周期分析法的戰(zhàn)略建議以行業(yè)生命周期為橫坐標(biāo)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位為縱坐標(biāo)，這樣就組成一個(gè)具有20 個(gè)單元的生命周期矩陣。按照亞瑟科特爾咨詢(xún)公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展戰(zhàn)略、有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。企業(yè)可以根據(jù)具體情況予以選擇。3生命周期分析法的局限性

12、（ 1）生命周期曲線的抽象性；（ 2）行業(yè)演變的單一性；（ 3）生命周期的不可控性；（ 4）生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化。四、顧客價(jià)值與生產(chǎn)者價(jià)值矩陣公司為獲得顧客而競(jìng)爭(zhēng)，因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加有效地滿足顧客的需要。向顧客提供價(jià)值是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。顧客價(jià)值矩陣就是基于這一認(rèn)識(shí)而新近提出的一個(gè)分析工具。顧客價(jià)值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和鮑曼首先提出，強(qiáng)調(diào)為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司必須以最低的可覺(jué)察價(jià)格（ Perceived Price 簡(jiǎn)稱(chēng) PP）向顧客提供最高的可覺(jué)察使用價(jià)值（ Perceived Use Valve 簡(jiǎn)稱(chēng) PUV）。而一個(gè)公司能否作到這一

13、點(diǎn)，則取決于該公司的相對(duì)有效性和效率，即與競(jìng)爭(zhēng)者相比較的核心能力。生產(chǎn)者價(jià)值矩陣就是分析公司相對(duì)有效性與效率的一個(gè)工具。在矩陣分析中，任何位置的移動(dòng)都直接反映相同產(chǎn)品在相同市場(chǎng)上的移動(dòng)，而間接反映公司在市場(chǎng)位置和競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系上的變化。也就是說(shuō)，只有在顧客價(jià)值矩陣和生產(chǎn)者價(jià)值矩陣的組合分析中，才能做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。在顧客價(jià)值矩陣與生產(chǎn)者價(jià)值矩陣之間存在至少6 種組合，每種組合實(shí)際上都存在一些可供選擇的戰(zhàn)略方案。1組合 A組合 A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基礎(chǔ)上按高于平均價(jià)格的溢價(jià)定價(jià)，與其競(jìng)爭(zhēng)者相比，該公司的有效性和相對(duì)成本都處在較高的位置。組合 A 的關(guān)鍵在于溢價(jià)的可持續(xù)性，也就是公

14、司將承擔(dān)著高價(jià)厚利引入競(jìng)爭(zhēng)的壓力。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)自己正受到競(jìng)爭(zhēng)者威脅時(shí)，應(yīng)采取的有效戰(zhàn)略是：（ 1）保護(hù)品牌形象或創(chuàng)新能力等差異性的基礎(chǔ)；（ 2）對(duì)總成本、要素成本的控制和降低給予更多的關(guān)注，在生產(chǎn)者價(jià)值矩陣縱軸不變的情況下，改變橫軸的相對(duì)位置；（ 3）改變顧客對(duì)價(jià)格的看法，顧客價(jià)值矩陣中縱軸不變，橫軸向左移動(dòng)，提高市場(chǎng)占有率，用經(jīng)營(yíng)規(guī)模獲取更高的總量收益。2組合 B組合 B 表明， PUV相對(duì)較低， 價(jià)格超過(guò)平均水平， 公司成本和有效能力均處在低水平，除了行業(yè)壟斷或產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求的情況，這種組合將導(dǎo)致市場(chǎng)份額減少，隨時(shí)都有可能被提供高水平的 PUV，或低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)者所擊敗。 如果說(shuō)公司面臨組合

15、 B的位置， 可供選擇的戰(zhàn)略方案是：（ 1）通過(guò)各種方式（運(yùn)行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高縱軸的位置。（ 2）增大降低成本的力度，橫軸（可察覺(jué)價(jià)格）的位置向左移動(dòng)。（ 3）舍棄原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，獨(dú)立或與其他公司結(jié)盟開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)。3組合 C處于組合 C位置的公司，顧客價(jià)值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平，這就意味著公司在吃老本，存在嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。高價(jià)格的利潤(rùn)誘惑將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者的侵入，而高成本和低效率并沒(méi)有使高價(jià)格轉(zhuǎn)化為高利潤(rùn)，相反給競(jìng)爭(zhēng)者提供攻擊的要害或缺陷。處于危險(xiǎn)境地的管理層應(yīng)該在短時(shí)間內(nèi)優(yōu)先考慮以下選擇：（ 1）改善有效性，在生產(chǎn)者價(jià)值矩陣

16、中將縱軸的位置向上移動(dòng)。（ 2）降低成本，將橫軸的位置向左移動(dòng)。（ 3）將某些活動(dòng)轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商，減少公司內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4組合 D在組合 D 的圖形中，公司按低的價(jià)格提供低的 PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司實(shí)際是在細(xì)分市場(chǎng)中的低檔市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，在行業(yè)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力，當(dāng)公司面臨巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，只能以大幅度削減價(jià)格謀求生存。公司身處低利潤(rùn)甚至虧損運(yùn)作的險(xiǎn)境，其戰(zhàn)略選擇只有一個(gè)，改善有效性，提高公司的運(yùn)行和制度能力，開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，增強(qiáng)后續(xù)開(kāi)發(fā)的能力。5組合 E組合 E 表明公司提供高水平的 PUV和極具競(jìng)爭(zhēng)性的低價(jià)格，具有卓越的有效性和低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，是非常

17、有力的強(qiáng)勢(shì)定位以及保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所追求的理想目標(biāo)。居于強(qiáng)勢(shì)定位的公司，發(fā)生問(wèn)題的可能性主要來(lái)自?xún)煞矫妫阂皇歉邔庸芾碚叩尿湴磷詽M，二是所在細(xì)分市場(chǎng)中的需求下降。因此，防止自滿情緒，鞏固和發(fā)展目前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是公司管理者應(yīng)考慮的首要問(wèn)題。6組合 F組合 F 表明公司提供低 PUV而按高價(jià)格出售， 處于高成本和低競(jìng)爭(zhēng)力的劣勢(shì)地位。公司為了生存而垂死掙扎，隨時(shí)都有被競(jìng)爭(zhēng)者吞并或淘汰出局的危險(xiǎn)，因此，選擇的余地很小，要改變劣勢(shì)定位必須采取力度大的措施。（ 1）在橫軸位置上向左面或左上方移動(dòng)，但向左移動(dòng) - 降低成本、縮小與競(jìng)爭(zhēng)者的差距相對(duì)更容易辦到。（ 2）通過(guò)聯(lián)盟、兼并、收購(gòu)等方式，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，

18、降低成本，削減價(jià)格，提高市場(chǎng)份額，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)滿足低檔位細(xì)分市場(chǎng)的需求。（ 3）被競(jìng)爭(zhēng)者兼并或收購(gòu)。五、戰(zhàn)略方案的選擇1戰(zhàn)略選擇的影響因素（ 1）公司過(guò)去的戰(zhàn)略；（ 2）高層管理者風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（ 3）公司環(huán)境；（ 4）公司文化與權(quán)力關(guān)系；（ 5）低層管理者或職能部門(mén)人員的態(tài)度；（ 6）競(jìng)爭(zhēng)者的行為和反應(yīng)；（7）時(shí)限的長(zhǎng)短。2戰(zhàn)略選擇方法（ 1） SWOT模型分析SWOT分析法的做法是，依據(jù)企業(yè)的方針列出對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素；繼而確定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，判定優(yōu)劣勢(shì)的大小和外部環(huán)境的好壞，最終形成一個(gè) SWOT分析表。在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)企業(yè)的得分來(lái)判定企業(yè)屬于何種類(lèi)型

19、，見(jiàn)圖 8-18 。A若企業(yè)處于第象限，外部有眾多機(jī)會(huì)，又具有強(qiáng)大內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，宜采用發(fā)展型戰(zhàn)略；B若企業(yè)處于第象限，外部有機(jī)會(huì)，但內(nèi)部條件不佳，宜采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢(shì)，可采用先穩(wěn)定戰(zhàn)略后發(fā)展戰(zhàn)略；C若企業(yè)處于第象限，外部有威脅，內(nèi)部狀況又不佳，應(yīng)設(shè)法避開(kāi)威脅，消除劣勢(shì)，可采用緊縮戰(zhàn)略；D若企業(yè)處于第象限，擁有內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，而外部存在威脅，宜采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分散風(fēng)險(xiǎn)，尋求新的機(jī)會(huì)。（2）戰(zhàn)略選擇矩陣這也是一種戰(zhàn)略選擇模型， 結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)和內(nèi)外部資源運(yùn)用兩方面的情況，回答企業(yè)適于何種戰(zhàn)略的問(wèn)題A象限中的企業(yè)往往認(rèn)為，自己當(dāng)前全力經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有限或風(fēng)險(xiǎn)太大，它們可采用縱向一體化戰(zhàn)略來(lái)減少原材料供應(yīng)或向產(chǎn)品下游延伸的不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，或采用企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略。B象限中是較保守的克服企業(yè)劣勢(shì)的辦法。