市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略分析管理規(guī)劃

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略分析與最佳策略選擇第一講

資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)分析1．引言2．資源與競(jìng)爭(zhēng)3．核心競(jìng)爭(zhēng)力的表達(dá)

第二講

資源利用與競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇1．引言2．資源的集中、有效、彈性利用3．市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇

第三講

最佳策略選擇注意點(diǎn)之——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系1．戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別2．避免戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的抽象、空泛、表面和虛無(wú)3．現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)及低效率

第四講

最佳策略選擇注意點(diǎn)之——核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位1．注意核心利益，顯示核心價(jià)值2．產(chǎn)品定位依據(jù)――消費(fèi)者的心3．核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位案例分析

第五講

最佳策略選擇注意點(diǎn)之——服務(wù)品質(zhì)與CIS1．服務(wù)，多走一步2．不怕做不到，只怕想不到3．力求滿意，更重忠誠(chéng)4．企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)CIS5．課程總回顧第1講

資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)分析【本講重點(diǎn)】資源的概念對(duì)策略的理解無(wú)形資源的要點(diǎn)成功策略的要點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——能力——資源的關(guān)系核心競(jìng)爭(zhēng)力的五種表達(dá)五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力

資源的概念資源與競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)流行著一個(gè)名詞叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來(lái)說(shuō)，先有資源才有競(jìng)爭(zhēng)力。資源分為有形和無(wú)形這兩種資源。有形資源，就是通常提到的人力、物力、財(cái)力；無(wú)形資源包括技術(shù)、品牌、聲譽(yù)，甚至包括人際關(guān)系。有形和無(wú)形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。根據(jù)這些資源來(lái)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，展現(xiàn)出來(lái)的就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是核心競(jìng)爭(zhēng)力所反映的方面，也就是企業(yè)所具備的資源。

圖1－1

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——能力——資源關(guān)系圖在發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，通常都會(huì)用策略來(lái)執(zhí)行。所采用的策略要緊密地適應(yīng)周圍的環(huán)境，與企業(yè)的資源息息相關(guān)，因?yàn)橘Y源是企業(yè)成功的條件，要與它契合，如圖1－2所示。圖1－2

策略、公司與環(huán)境之間的結(jié)合企業(yè)要發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，離不開(kāi)一個(gè)好的策略。那么，成功的策略應(yīng)包括哪些要素呢？一般來(lái)說(shuō)，必須具備三個(gè)要素：①一個(gè)長(zhǎng)期、單純并一致的目標(biāo)，不能朝令夕改，更不能沒(méi)有目標(biāo)；②要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有深刻的了解，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆；③要對(duì)資源做一個(gè)客觀的評(píng)估。當(dāng)然，策略制訂出來(lái)后，要有效率地執(zhí)行，否則，就達(dá)不到目標(biāo)。圖1－3

成功策略的組成要素什么是無(wú)形資源無(wú)形資源包括技術(shù)、品牌（也就是商標(biāo)、聲譽(yù)）和人脈（也就是人際關(guān)系）。

1．技術(shù)（知識(shí)）談技術(shù)就不能不談知識(shí)經(jīng)濟(jì)，因?yàn)楝F(xiàn)在是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。很多大企業(yè)，都設(shè)置了ＣＥＯ（首席執(zhí)行官）和ＣＦＯ（首席財(cái)務(wù)官），現(xiàn)在還有ＣＫＯ（首席知識(shí)官）。人們常說(shuō)知識(shí)就是財(cái)富，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)卻沒(méi)有很好地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，很少有哪家公司下設(shè)首席知識(shí)官來(lái)建立公司的知識(shí)系統(tǒng)。中國(guó)加入ＷＴＯ以后，很多外企帶著資金、人才和技術(shù)都爭(zhēng)先恐后地來(lái)到中國(guó)，把中國(guó)視為世界上最大的消費(fèi)市場(chǎng)，而有多少家外企真正有意愿把知識(shí)轉(zhuǎn)移給中國(guó)呢？很難斷言，但可以肯定的是：這些外企到中國(guó)來(lái)都是為了賺更多的錢(qián)，因?yàn)橹袊?guó)是世界最大的消費(fèi)市場(chǎng)。例如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，是碳酸飲料王國(guó)之王，可是可口可樂(lè)公司沒(méi)把它的配方告訴中國(guó)的制造商?？逻_(dá)膠卷也是一樣，沒(méi)有把做膠卷的所有技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)移給中國(guó)。摩托羅拉、西門(mén)子和英特爾等大公司也同樣沒(méi)有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國(guó)。外企不把知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移給中國(guó)的做法也是可以理解的，因?yàn)橹R(shí)和技術(shù)需要自己不斷地去開(kāi)發(fā)，是有價(jià)的，要努力學(xué)習(xí)，用心開(kāi)發(fā)才能擁有。因此，知識(shí)是一個(gè)很重要的資源。

【案例】“在北京找中關(guān)村，無(wú)人不知”，這是北京中關(guān)村的一個(gè)廣告語(yǔ)，平均每一周就有一位國(guó)際上的ＣＥＯ來(lái)中關(guān)村。中關(guān)村當(dāng)初很火，幾乎全中國(guó)人都知道。聽(tīng)起來(lái)像是一個(gè)高科技的重鎮(zhèn)，事實(shí)并非如此，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)者張維迎的一句話一針見(jiàn)血：中關(guān)村其實(shí)就是一個(gè)村，就像一個(gè)農(nóng)民今年種了土豆賺了錢(qián)，明年全村人都種土豆一樣。中關(guān)村雖然看起來(lái)很火，其實(shí)就是一種農(nóng)村經(jīng)濟(jì)。在中關(guān)村科技園區(qū)成立三周年時(shí)張維迎尖銳地指出，與巨大的成績(jī)相比，中關(guān)村的企業(yè)產(chǎn)品相互模仿，顯得過(guò)于低級(jí)。這證明中關(guān)村在我國(guó)并不是一個(gè)非常成功的案例，因?yàn)樗旧淼目萍紝哟螞](méi)有提高到世界上所常常矚目的最先進(jìn)的高水準(zhǔn)。換句話說(shuō)，中關(guān)村的知識(shí)經(jīng)濟(jì)還沒(méi)有達(dá)到一個(gè)最理想的地步。國(guó)內(nèi)很多公司現(xiàn)在都喜歡做ＩＣ、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，其實(shí)做芯片與晶圓都是非常困難的事情，它的長(zhǎng)期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營(yíng)企業(yè)都是在500億元人民幣以上。這就說(shuō)明做晶圓、芯片、ＩＣ、半導(dǎo)體，其實(shí)要有龐大的資金和深厚的技術(shù)。而世界上在這方面有成果的國(guó)家，其技術(shù)開(kāi)發(fā)的時(shí)間都在20年以上。由此可以想像，這得需要什么樣的資源、人力、物力和財(cái)力、技術(shù)基礎(chǔ)才能滿足這樣一個(gè)愿望？中國(guó)現(xiàn)在突然間也要開(kāi)始做芯片、ＩＣ、晶圓、半導(dǎo)體，這難道不令人擔(dān)憂嗎？英特爾的廣告上寫(xiě)著兩個(gè)英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么電子產(chǎn)品，它的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話就是說(shuō)核心是英特爾。不管是硬件還是軟件，不管是產(chǎn)品還是技術(shù)，都離不了英特爾，這才是強(qiáng)大的知識(shí)經(jīng)濟(jì)。英特爾在電子界里始終站在最前面，主要靠的就是它強(qiáng)大的技術(shù)。

【案例】拿航空母艦來(lái)說(shuō)，航空母艦里什么東西是不能缺少的呢？美國(guó)航空母艦的制造都要依靠凱創(chuàng)的產(chǎn)品，其實(shí)凱創(chuàng)做的只是一個(gè)電子產(chǎn)品，叫ＩＤＳ入侵偵測(cè)系統(tǒng)。航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)都離不開(kāi)這個(gè)產(chǎn)品，這就是它強(qiáng)大的技術(shù)，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮威力的地方。可見(jiàn)，擁有知識(shí)和技術(shù)是一個(gè)非常重要的資源。如果企業(yè)掌握了這個(gè)技術(shù)，那么，小到一個(gè)英特爾的電子“心臟”，大到航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)，或是一般人常常喝的碳酸飲料，都實(shí)時(shí)能呈現(xiàn)出技術(shù)的層次。

2．品牌（商標(biāo)、聲譽(yù)）所謂品牌就是消費(fèi)者、顧客，及所有跟企業(yè)有利益關(guān)系的人對(duì)這個(gè)牌子的產(chǎn)品的一種認(rèn)同，這種觀念叫做品牌。就如賣電腦，在國(guó)外，只要一提到ＩＢＭ或戴爾，買(mǎi)的人大概就接受了一半。在國(guó)內(nèi)，一提到聯(lián)想，生意大概就成功了一半。賣飲料的，一提到可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，對(duì)方就幾乎快掏錢(qián)了。想吃快餐，見(jiàn)到麥當(dāng)勞的標(biāo)志，就認(rèn)定進(jìn)去準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)，這種觀念就叫品牌。

【案例】美國(guó)波音公司以前從來(lái)看不起品牌，認(rèn)為波音這么大，沒(méi)必要做品牌。后來(lái)其它的航空公司越來(lái)越多，隨著這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，波音公司的業(yè)務(wù)大不如前了，尤其是空中客車給他們帶來(lái)很大的壓力，于是波音公司不得不痛改前非，于2021年設(shè)下品牌經(jīng)理，開(kāi)創(chuàng)他們的品牌發(fā)展，從而又取得更大的業(yè)績(jī)。他們終于承認(rèn)品牌還是非常重要的。品牌做成功以后，會(huì)輻射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品上去，像ＹＳＬ和圣羅蘭，本來(lái)是做時(shí)裝和香水的，它們的品牌出售給一位做手表的人，ＹＳＬ三個(gè)字一打到手表上，同樣起到了轟動(dòng)效應(yīng)，這就是品牌效應(yīng)的威力?！渡虡I(yè)周刊》選出的100個(gè)品牌中，大部分是歐美的。全亞洲只有7個(gè)，日本竟獨(dú)占了6個(gè)，另外一個(gè)是韓國(guó)三星，占世界品牌第34名。而商品市場(chǎng)如此龐大、顧客數(shù)量如此眾多的中國(guó)卻連一個(gè)都沒(méi)有。這從一個(gè)側(cè)面充分表明國(guó)內(nèi)的企業(yè)在努力地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)時(shí)，還沒(méi)有注意到樹(shù)立品牌效應(yīng)的重要性。也許有一天，中國(guó)的海爾、聯(lián)想、長(zhǎng)虹、希望集團(tuán)等，或者其它公司的產(chǎn)品變成了國(guó)際品牌，那將是一件很值得高興的事。

表1－1

《商業(yè)周刊》評(píng)選的世界十大品牌世界知名的十大品牌中有8個(gè)是美國(guó)的，1個(gè)德國(guó)的，1個(gè)芬蘭的。位列第一的可口可樂(lè)，品牌價(jià)值是690億美元。微軟品牌價(jià)值是641億美元。ＩＢＭ品牌價(jià)值是512億美元。通用電氣（ＧＥ）品牌價(jià)值是4一三億美元。經(jīng)營(yíng)品牌的目的就是為了在廣大客戶和顧客的心中牢固地樹(shù)立企業(yè)的高大形象。在市場(chǎng)中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢(shì)、資源，換句話說(shuō)，一聽(tīng)到這個(gè)名字就幾乎可以做決策了。

3．人脈（人際關(guān)系）人際關(guān)系對(duì)人們來(lái)說(shuō)并不陌生。進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生，曾經(jīng)在哈佛大學(xué)講過(guò)海爾的一些案例。他總結(jié)出一個(gè)結(jié)論：在中國(guó)做生意：第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三還是要靠關(guān)系。這說(shuō)明了人際關(guān)系的重要。中國(guó)是一個(gè)禮儀之邦，最講究人際關(guān)系，相對(duì)來(lái)說(shuō)比世界各國(guó)都更重視人際關(guān)系。人際關(guān)系本身在企業(yè)里的經(jīng)營(yíng)成為一種人脈。不管是政府，還是在產(chǎn)業(yè)、學(xué)界，一般有人脈的人的發(fā)展會(huì)比較順利，渠道就比較寬廣，他的產(chǎn)品比較容易打進(jìn)市場(chǎng)。這是一個(gè)大家都公認(rèn)的事實(shí)。海爾能有今天，也可以大膽地?cái)嘌?，人脈（人際關(guān)系）對(duì)他們來(lái)講是一個(gè)非常豐厚的資源。所以當(dāng)人們說(shuō)到中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)，海爾成為一個(gè)不可回避的關(guān)鍵詞，這是對(duì)海爾的一種恭維，也是對(duì)人際關(guān)系重要性的另一種闡釋?！咀詸z】請(qǐng)完成下面的連線題。（什么是有形資源？什么是無(wú)形資源？用箭頭連起來(lái)）核心競(jìng)爭(zhēng)力

能力之爭(zhēng)——公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競(jìng)爭(zhēng)能力？核心競(jìng)爭(zhēng)能力就是展現(xiàn)在能力之間的競(jìng)爭(zhēng)。能力之爭(zhēng)是公司戰(zhàn)略的新規(guī)則。公司、企業(yè)、集團(tuán)之間，統(tǒng)統(tǒng)都是能力之爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)力一般反映在五個(gè)方面：即速度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造性等方面。如圖1－4所示。

什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力所謂能力之爭(zhēng)其實(shí)是一個(gè)反饋回錄，從顧客的需求開(kāi)始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構(gòu)成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。圖1－4

核心競(jìng)爭(zhēng)力的五要素1．速度首先是速度。在全世界做快遞最成功的公司幾乎都是美國(guó)人，世界三大快遞公司：一個(gè)是聯(lián)邦快遞，另一個(gè)是聯(lián)合包裹（ＵＰＳ），第三個(gè)是敦豪速遞（ＤＨＬ），這三個(gè)都是美國(guó)公司。他們把亞洲視為世界上最大的市場(chǎng)，而中國(guó)又是亞洲最大的市場(chǎng)，三大公司都在中國(guó)針?shù)h交會(huì)，相互競(jìng)爭(zhēng)得你死我活，憑的是什么？速度。誰(shuí)若能夠比他們?nèi)齻€(gè)快遞的速度更快，誰(shuí)就能站穩(wěn)市場(chǎng)，做大蛋糕，如果不行，就得靠邊站，這就是速度。麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客沒(méi)到中國(guó)以前，中國(guó)難道沒(méi)有餐廳嗎？但是只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國(guó)餐館出菜的速度，就知道什么叫做快餐，這就是速度之爭(zhēng)。三家美國(guó)快遞公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，曾經(jīng)有一家公司做了這么一個(gè)廣告：“我這輩子都不會(huì)遲到”，后面寫(xiě)了一句話：“如有延誤，原款退還?！彼鼈儤O力強(qiáng)調(diào)快遞的速度。

【案例】鐵道部在發(fā)展的進(jìn)程中也發(fā)現(xiàn)，如果鐵路再不改進(jìn)他們的速度，遲早就要被飛機(jī)所取代，所以鐵路也開(kāi)始提速。他們的廣告詞是“今生一日還”。借用了李白的古詩(shī)，“千里江陵一日還”，就是說(shuō)長(zhǎng)達(dá)1－000里的路程，現(xiàn)在也可以一日到達(dá)了。從北京西站到深圳，24小時(shí)就可以跑完2－300多公里，和以往的運(yùn)輸速度對(duì)比一下，真是比過(guò)去快多了，這說(shuō)的也是速度。品牌戰(zhàn)略的實(shí)施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在競(jìng)爭(zhēng)速度，誰(shuí)贏得了時(shí)間誰(shuí)就占有了市場(chǎng)。

【案例】麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒(méi)有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂(lè)一罐。有人曾專門(mén)跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂(lè)，但45秒時(shí)東西就出來(lái)了。第二天此人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，50秒東西又出來(lái)了。于是他對(duì)柜臺(tái)小姐說(shuō)：“真可惜，買(mǎi)兩次都沒(méi)有喝到可樂(lè)?！蹦俏恍〗憔尤恢v了另外一句：“先生不要?dú)怵H，多來(lái)幾次就會(huì)喝到了?！逼鋵?shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個(gè)速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。

2．一貫性所謂一貫性就是從老板到伙計(jì)，都以客戶為中心。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，但實(shí)際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門(mén)口的門(mén)衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒(méi)有一貫性。

【案例】ＡＢＢ南方的總經(jīng)理有一次跟小李聊天說(shuō)，他到中國(guó)七八年了，剛來(lái)時(shí)送一個(gè)零件一天就能讓客戶拿到了的，七八年下來(lái)現(xiàn)在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。他很幽默地說(shuō)，看樣子還真得早點(diǎn)離開(kāi)中國(guó)才成，免得在中國(guó)再呆10年以后就得改成10天了。這表示一家公司在壯大時(shí)，不知道怎樣繼續(xù)保持一貫性。一貫性弱下去了，對(duì)客戶的緊張感就沒(méi)有了。ＡＢＢ的產(chǎn)品其實(shí)一直都很不錯(cuò)，但是它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲哀。一家公司大了，從老板到伙計(jì)都應(yīng)該重視客戶，顧客是上帝，這一點(diǎn)千萬(wàn)不能忘記。小李有一次在上海必勝客吃飯，客人很多，排隊(duì)很長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)小李正要掉頭走，樓上沖下來(lái)一個(gè)人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡(luò)著人心。他這么一說(shuō)，小李有點(diǎn)兒不好意思走了。但是小李心里還是想走，緊接著樓上又沖下來(lái)一個(gè)小姐，手上拿了一個(gè)小籃子，里面擺了很多的冰淇淋，一人發(fā)一個(gè)。小李一拿到冰淇淋，就開(kāi)始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不過(guò)還真的很快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實(shí)際是客人的一種焦急心態(tài)，其實(shí)并沒(méi)等很長(zhǎng)時(shí)間。由于他們的攔截、補(bǔ)償，顧客就心甘情愿地排隊(duì)等候了。在一貫性方面，最值得稱道的是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞一般與肯德基比鄰相居。如果遇到肯德基生意特別好，客人非常多時(shí)，麥當(dāng)勞的小姐就會(huì)在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來(lái)。從他們的老板到伙計(jì)，都非常注意招攬客戶。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)都把客戶稱為上帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴雖然也常常這樣說(shuō)，但沒(méi)有幾個(gè)能真正落實(shí)到行動(dòng)的。這就沒(méi)有一貫性。

3．敏銳性市場(chǎng)中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。這就是敏銳性。

【案例】星巴克沒(méi)有到上海之前，上海人也喝咖啡。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂(lè)的理想場(chǎng)所了。它在上海經(jīng)營(yíng)非常成功，一下子開(kāi)了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多種方法來(lái)吸引消費(fèi)者。舉一個(gè)例子，2021年中秋節(jié)時(shí)的星巴克月餅，圍繞著中國(guó)月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它可以跟月餅掛鉤。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦東黃浦江邊有一家星巴克，這家咖啡店的環(huán)境景色很美。在落日時(shí)坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時(shí)的繁華熱鬧和華燈初上的迷人景色。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營(yíng)銷觀點(diǎn)：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化。想想，一個(gè)人如果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時(shí)常呆在星巴克，它要賺多少錢(qián)！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。為什么星巴克能想得到這么多，因?yàn)樗忻翡J性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國(guó)的新消費(fèi)文化，什么是中國(guó)的新新人類，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個(gè)方面。

4．靈活性任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。在國(guó)內(nèi)最近搞家電價(jià)格賽，風(fēng)起云涌，大家都在爭(zhēng)相揮淚降價(jià)。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)時(shí)，顯而易見(jiàn)它確實(shí)再也沒(méi)有其它更好的辦法了。盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)的地步，但對(duì)業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶談生意，也絕對(duì)不能一開(kāi)始就談價(jià)錢(qián)。在客人還沒(méi)有了解產(chǎn)品價(jià)值以前，不要馬上跟他談價(jià)格。他只有了解了產(chǎn)品的價(jià)值，才會(huì)接受你的價(jià)格，否則他在跟你談價(jià)格時(shí)就會(huì)對(duì)你的產(chǎn)品感到無(wú)所謂，把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值錢(qián)的地?cái)傌浺粯拥貧r(jià)。

【案例】摩托羅拉的彈性經(jīng)營(yíng)。摩托羅拉在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅拉從不殺價(jià)，因?yàn)樗酪粴r(jià)就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托羅拉自己舉辦了另外一個(gè)活動(dòng)“七天試用，不滿意退還”。不是什么東西都能殺價(jià)的。結(jié)果摩托羅拉銷售火爆。想想看，如果有人腰上掛了一部，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛(ài)人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見(jiàn)了，問(wèn)到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒(méi)錢(qián)，你敢這樣說(shuō)嗎？所以摩托羅拉說(shuō)，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。其實(shí)摩托羅拉自己已經(jīng)試過(guò)了，7天以后來(lái)退的不是沒(méi)有，這個(gè)百分比很小，他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個(gè)人的腰上都掛了一部摩托羅拉，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價(jià)。16年前，可口可樂(lè)曾試過(guò)一個(gè)口味，但沒(méi)成功。最近又卷土重來(lái)，重新設(shè)計(jì)出一個(gè)新口味，這是它的秘密武器。這種新飲料香草口味被稱之為旗艦飲料，是可口可樂(lè)的招牌產(chǎn)品，不過(guò)，這個(gè)策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過(guò)早，但是至少16年前的教訓(xùn)后，它推出香草口味的可樂(lè)，顯然是沖著百事可樂(lè)來(lái)的。這是它的彈性計(jì)劃。美國(guó)波音公司是航空業(yè)里的老大，實(shí)力很強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手以后，這個(gè)老大哥的壓力就開(kāi)始了。想來(lái)想去它終于想出一招，叫做移動(dòng)生產(chǎn)線。移動(dòng)生產(chǎn)線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機(jī)、彩電、空調(diào)等，大概都可以移動(dòng)，但飛機(jī)也拿來(lái)移動(dòng)，真是很難想像。在生產(chǎn)管理學(xué)里，每次一講到飛機(jī)和輪船，都稱為固定位置，都是固定在一個(gè)點(diǎn)上，人家來(lái)將就它。這次波音公司真是瘋了，把飛機(jī)也敢拿來(lái)移動(dòng)，開(kāi)了移動(dòng)生產(chǎn)線，說(shuō)是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，說(shuō)這樣可以降低它的生產(chǎn)成本。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無(wú)法預(yù)知，但至少我們知道他們經(jīng)過(guò)一個(gè)測(cè)試，認(rèn)為這件事情值得做，他們做下去了。不知道波音公司這條移動(dòng)生產(chǎn)線是否真的能替它降低成本，但好歹這是一個(gè)彈性，這是沒(méi)有辦法的辦法。

5．創(chuàng)造性中國(guó)古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。但是現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國(guó)人的創(chuàng)造性，原因是發(fā)明出來(lái)以后沒(méi)有繼續(xù)進(jìn)行改革，繼續(xù)創(chuàng)新。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見(jiàn)之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。圖1－5

世界上的三種公司形態(tài)從改革開(kāi)放到現(xiàn)在，不到20年的時(shí)間，真正生存下來(lái)的企業(yè)有幾家？很難說(shuō)。人們常常說(shuō)的大企業(yè)，都沒(méi)有超過(guò)20年。都是剛剛成立的股份，真正能生存下去的，要看以后。誰(shuí)是世界500強(qiáng)？中國(guó)企業(yè)哪個(gè)先進(jìn)去？哪個(gè)第二個(gè)進(jìn)去？哪個(gè)第三個(gè)沖進(jìn)去？哪一個(gè)被踢出來(lái)呢？能進(jìn)世界500強(qiáng)當(dāng)然是頭等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出來(lái)，才叫過(guò)硬的真本事。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者。

【案例】北京和上海都是國(guó)際化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。而上海的建筑卻造型很多，風(fēng)格各異。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計(jì)的美。還有中國(guó)做了很多盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時(shí)還可以折疊成一個(gè)平衡的形狀。這都是創(chuàng)意。美國(guó)希爾頓總部開(kāi)了一個(gè)世界會(huì)議，邀請(qǐng)全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國(guó)紐約總部開(kāi)會(huì)。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來(lái)非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來(lái)很像玻璃一樣，上面沒(méi)有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個(gè)地方更是從來(lái)都不帖紙，伸長(zhǎng)的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開(kāi)會(huì)的很多人都舍不得喝，說(shuō)帶回去給妻子喝，因?yàn)檫€從沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這種礦泉水。這就是創(chuàng)意美。有這么一句話：思維感性行動(dòng)。21世紀(jì)的今天，對(duì)人才的要求，不但要有專業(yè)知識(shí)，還要有藝術(shù)感覺(jué)。專業(yè)知識(shí)跟藝術(shù)情感相結(jié)合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有一點(diǎn)兒軟性思維，開(kāi)發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，這樣的產(chǎn)品才會(huì)更美。正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，所以叫做背面八心，正面八劍，透著燈光看就能看到?？墒琴u鉆石卻不是這樣賣的。賣鉆石的人會(huì)用軟性的思維來(lái)感動(dòng)買(mǎi)者。例如他會(huì)在模特身上掛一顆鉆石，這么一來(lái)就會(huì)光芒四射，吸引很多買(mǎi)者，這就是廣告的效果，也就是軟性思維。以上講了核心競(jìng)爭(zhēng)力的五點(diǎn)要素，最后以一個(gè)案例來(lái)展現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)技巧。

【案例】沃爾瑪號(hào)稱世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個(gè)名詞叫連續(xù)裝卸。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進(jìn)來(lái)還沒(méi)落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開(kāi)始包裝、就開(kāi)始發(fā)送、開(kāi)始物流、開(kāi)始上貨價(jià)、就開(kāi)始送到消費(fèi)者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個(gè)東西，從原料開(kāi)始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過(guò)多少過(guò)程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價(jià)值。所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是指這個(gè)。也就是說(shuō)人們的觀念是相乘而不是相加。一家企業(yè)，每一個(gè)部門(mén)都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做3×3×3＝27，這就是相乘和相加的概念。

五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式上面提到核心競(jìng)爭(zhēng)能力，又提到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和資源，談到了有形和無(wú)形資源。這里再談?wù)勈裁词歉?jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。一般來(lái)講有五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式。圖1－6

五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式

1．直接競(jìng)爭(zhēng)者直接競(jìng)爭(zhēng)者就是現(xiàn)存的一些競(jìng)爭(zhēng)者直接參與所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)。像中國(guó)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競(jìng)爭(zhēng)，他們是直接競(jìng)爭(zhēng)者。

2．潛在的加入者潛在的加入者是將來(lái)可能還要進(jìn)來(lái)的人或公司。如中國(guó)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，叫做現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。隨著中國(guó)加入ＷＴＯ，將來(lái)還有更多的外國(guó)銀行要加入進(jìn)來(lái)，展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，叫做潛在的加入者。又如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，將來(lái)還有很多其它像日本的ＮＴＴ，美國(guó)的ＡＴＴ，想進(jìn)來(lái)跟他們一起吃電信運(yùn)營(yíng)這塊大餅，這些都是潛在的加入者。

3．供應(yīng)商除了面對(duì)現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者以外，還要看看原料供應(yīng)商。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)。上面的原料供應(yīng)不上，石化原料做不出來(lái)，底下的石化產(chǎn)品就沒(méi)有石化原料可用，這中間形成一種供應(yīng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，稱為供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開(kāi)發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒(méi)有辦法形成一條龍，這其實(shí)是供應(yīng)商對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)運(yùn)作時(shí)就該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在別人的手上。

【案例】國(guó)內(nèi)眾多的電子公司都心知肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西如果總是捏在人家的手上就必然隨時(shí)都會(huì)對(duì)自己造成威脅。前幾年臺(tái)灣地震，結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價(jià)，因?yàn)槭澜缧酒?0%在臺(tái)灣加工，臺(tái)灣發(fā)生了地震，芯片的供應(yīng)上不去，造成世界各國(guó)的芯片漲價(jià)，這就是供應(yīng)商的問(wèn)題。

4．替代品一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開(kāi)始有替代品，新的東西就出來(lái)了。像就是一個(gè)典型的例子。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信、西門(mén)子、韓國(guó)三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來(lái)，因?yàn)樘娲诽炝恕Ｔ陔娮咏缋?，可以說(shuō)每一兩年就要替換，這種替代極為迅速。《電子學(xué)》的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三年不看新資料，《電子學(xué)》就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。

5．采購(gòu)者買(mǎi)東西的人，即采購(gòu)者。消費(fèi)者的口味、偏好隨時(shí)都會(huì)轉(zhuǎn)換，所以采購(gòu)者又給自己帶來(lái)一種壓力，至少在價(jià)錢(qián)上討價(jià)還價(jià)。今年流行開(kāi)桑塔納，明年流行開(kāi)本田，后年流行開(kāi)沃爾沃，也許再過(guò)幾年全中國(guó)都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個(gè)敢說(shuō)消費(fèi)者永遠(yuǎn)喜歡自己的汽車？

【自檢】你如何理解核心競(jìng)爭(zhēng)力？提示：書(shū)中提到的均為主觀因素，你能結(jié)合上下文和生活實(shí)際來(lái)談?wù)効陀^因素的核心競(jìng)爭(zhēng)力表達(dá)嗎？如資源優(yōu)勢(shì)，歷史積累等。x___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講小結(jié)】本講主要講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、資源優(yōu)勢(shì)等方面的內(nèi)容。資源分有形和無(wú)形資源。簡(jiǎn)言之，有形資源，就是人力、物力、財(cái)力；無(wú)形資源即技術(shù)、品牌、聲譽(yù)、人際關(guān)系。有形和無(wú)形資源共同構(gòu)成了企業(yè)的資源。根據(jù)資源發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，展現(xiàn)出來(lái)的就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力主要有五種模式，即現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)（直接競(jìng)爭(zhēng)者）、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、采購(gòu)者及替代品。作為商品是不可能沒(méi)有替代品的，除非你有永遠(yuǎn)的專利技術(shù)。既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競(jìng)爭(zhēng)的，那么，應(yīng)如何發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以解決這五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點(diǎn)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講

資源利用與競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇【本講重點(diǎn)】資源的利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇

資源的利用

資源是核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，根據(jù)資源可以判斷你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后才能定出競(jìng)爭(zhēng)策略和明顯優(yōu)勢(shì)，資源不是無(wú)窮無(wú)盡的，必須集中、有效和彈性地利用。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場(chǎng)要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。

資源的集中利用資源不是無(wú)窮無(wú)盡的。國(guó)內(nèi)有很多名人，過(guò)去曾經(jīng)名噪一時(shí)，現(xiàn)況都不太好，例如1994年在中國(guó)20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。2021年中國(guó)大陸首富排行第5名的吳秉新，還有第45名的劉曉慶；2021年中國(guó)大陸首富排名的楊賓，位居第3名的楊榮，最近都出了一些不太好的事情。因此，正如前面所講的，要進(jìn)世界100強(qiáng)、500強(qiáng)也許不很困難，但要能夠保持很長(zhǎng)時(shí)間，或者不被淘汰出局，大概不太容易。這些人從成名到失敗都非常快。不管是牟其中、史玉柱、吳秉新、劉曉慶、楊賓，還是楊榮，他們當(dāng)初手上大概都有過(guò)資源，但有時(shí)資源非常分散，一旦分散，沒(méi)有集中利用，很可能就會(huì)在這一點(diǎn)上出問(wèn)題。

【案例】中國(guó)海洋石油總公司的董事長(zhǎng)衛(wèi)留成先生曾講過(guò)一句話，說(shuō)他現(xiàn)在胃口很大。他說(shuō)：“為什么中國(guó)企業(yè)就不能兼并價(jià)值54億美元的外國(guó)企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會(huì)有很多外國(guó)企業(yè)來(lái)問(wèn)。世界上想賣企業(yè)的實(shí)在太多了。只要魏先生想買(mǎi)，我想有很多人愿意賣。問(wèn)題不是魏先生是否買(mǎi)得起，也不是誰(shuí)想賣，問(wèn)題是能否這樣買(mǎi)？這個(gè)案例至少說(shuō)明了錢(qián)不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。你買(mǎi)了一家不該買(mǎi)的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢(shì)必會(huì)帶來(lái)很大的麻煩。有一個(gè)名詞叫債掛全售，買(mǎi)一家公司包括它的資產(chǎn)負(fù)債也要全買(mǎi)的。一旦買(mǎi)下來(lái)以后，它的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個(gè)問(wèn)題，它的產(chǎn)品市場(chǎng)值不值得收購(gòu)，是更重要的問(wèn)題。美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的前10名里有兩家分別是石油公司、汽車公司，另外有零售公司、金融公司、技術(shù)公司，還有通用一家多元化發(fā)展的企業(yè)。全美國(guó)十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)?？梢?jiàn)，通用的成功不是多元化的作用，通用電氣不是多元化的借口。要做好企業(yè)首先應(yīng)做一個(gè)一句話就能說(shuō)得清楚的企業(yè)，如果一句話說(shuō)不清楚，這家企業(yè)就有點(diǎn)兒?jiǎn)栴}了，就表示多元化發(fā)展得太夸張。有人問(wèn)過(guò)美國(guó)的比爾·蓋茨，問(wèn)他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開(kāi)始做電腦呢？比爾·蓋茨說(shuō)：“噢，ＮＯ，軟的和硬的差太多了?！北葼枴どw茨能夠把微軟做成世界第一品牌，可他連電腦都不想做。其實(shí)微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是做電腦，他卻還說(shuō)軟的和硬的差太多了，可見(jiàn)電腦不能輕意地隨便做。

【案例】“大海下面充滿了暗礁和暗流”，這是海爾總裁張瑞敏先生在接受《中國(guó)企業(yè)家》雜志采訪時(shí)講過(guò)的一句話。當(dāng)記者問(wèn)：“聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始交棒給他的下一代，每一位企業(yè)家就好像在不斷地畫(huà)圖一樣，圖畫(huà)完了就結(jié)束了?，F(xiàn)在外界對(duì)海爾有些不明白，是不是可以說(shuō)，你現(xiàn)在正在畫(huà)一個(gè)更大的圖，就像變戲法只變到一半?！睆埲鹈粝壬苊靼祝蠛Ｏ旅娉錆M了暗礁和暗流，但是他現(xiàn)在暫時(shí)不能交棒，放不下心。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來(lái)越說(shuō)不明白了。其實(shí)海爾的電腦做得不太成功，會(huì)做彩電的人，不一定就會(huì)做電腦。張瑞敏先生曾說(shuō)，如果不談物流，將來(lái)就無(wú)路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識(shí)到物流的重要，可是他沒(méi)有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3Ｃ連鎖2021年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。海爾從做冰箱聞名，到后來(lái)生產(chǎn)彩電，再后來(lái)生產(chǎn)電腦，現(xiàn)在又在生產(chǎn)。而買(mǎi)的顧客有幾個(gè)敢認(rèn)海爾？這證明海爾不太成功，所以海爾應(yīng)集中資源，做它最拿手的質(zhì)量最過(guò)硬的產(chǎn)品。并不是多元化的每一項(xiàng)都實(shí)達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵問(wèn)題是每一項(xiàng)是否都能掌握到它的核心技術(shù)，每一項(xiàng)是否都有核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾電腦和除了沒(méi)有掌握它的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場(chǎng)也沒(méi)有完全打開(kāi)，不管怎么講，這兩個(gè)產(chǎn)品可以稱之為是做是不太成功。海爾最近又準(zhǔn)備做金融、證券、銀行，這樣的多元化發(fā)展應(yīng)了那句話：美國(guó)通用并不是多元化的借口。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實(shí)并不多，能夠開(kāi)發(fā)得非常成功，確實(shí)屈指可數(shù)。中國(guó)的企業(yè)都可以把資源這樣發(fā)散來(lái)擴(kuò)充每一個(gè)產(chǎn)品線嗎？這實(shí)在值得懷疑。

資源的有效利用所謂有效利用資源就是這個(gè)市場(chǎng)要有效地區(qū)割。中國(guó)郵電分家以后，中國(guó)移動(dòng)跟中國(guó)聯(lián)通本來(lái)就是移動(dòng)市場(chǎng)的一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，在固定里也同樣是一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，這中間同質(zhì)性非常高，要嚴(yán)格地把它們區(qū)割確實(shí)不太容易。聯(lián)通早在1995年就開(kāi)始上ＧＳＭ項(xiàng)目，但是現(xiàn)在他們開(kāi)始上ＣＤＭＡ，和中國(guó)移動(dòng)產(chǎn)生了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)調(diào)查，中國(guó)聯(lián)通在移動(dòng)市場(chǎng)中所占的份額是25%，中國(guó)移動(dòng)所占的份額是75%。中國(guó)移動(dòng)在上ＧＰＲＳ，而中國(guó)聯(lián)通現(xiàn)在上ＣＤＭＡ。ＧＳＭ是現(xiàn)代的一個(gè)主力產(chǎn)品，ＣＤＭＡ是未來(lái)的一個(gè)主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開(kāi)展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚(yú)和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對(duì)聯(lián)通和移動(dòng)來(lái)講，都稱為市場(chǎng)重疊，它們兩個(gè)的同質(zhì)性既然很高，想要嚴(yán)格地區(qū)割就不太容易。聯(lián)通是一條龍，幾乎電信里的每一件事情和運(yùn)營(yíng)都可以做，但它跟別人重疊的地方也特別多，中國(guó)電信、中國(guó)鐵通、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)網(wǎng)通，這種同質(zhì)性、重疊性非常高的企業(yè)，彼此互相競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，整個(gè)中國(guó)大江南北的所有消費(fèi)者有幾個(gè)能真正把他們區(qū)割呢？他們有幾個(gè)是定位好了呢？目前固定中的中國(guó)電信是老大哥，中國(guó)移動(dòng)在移動(dòng)通信上占優(yōu)勢(shì)，這讓中國(guó)聯(lián)通很不是滋味，因?yàn)樗茈y把自己區(qū)割出來(lái)，結(jié)果它上了ＣＤＭＡ。沒(méi)想到它的伙伴澳洲電信，2021年放棄了ＣＤＭＡ，開(kāi)始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國(guó)家也開(kāi)始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對(duì)聯(lián)通來(lái)說(shuō)是個(gè)壓力。因此，一個(gè)市場(chǎng)要跟人完全地劃分，小心的區(qū)割要做得非常明顯，否則就區(qū)割不明。

資源的彈性利用資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財(cái)力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地方應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定。

【案例】泰國(guó)的正大集團(tuán)，很早就進(jìn)到中國(guó)市場(chǎng)，近來(lái)它在上海的前景不妙：正大廣場(chǎng)股權(quán)去向未卜。上海的正大廣場(chǎng)建在黃浦江邊，堪稱全中國(guó)最大的廣場(chǎng)，非常雄偉，剛剛落成時(shí)，沒(méi)想到缺四億美金。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢(qián)來(lái)還，于是它不得不開(kāi)始對(duì)外招資。正大廣場(chǎng)其實(shí)2021年就做了一個(gè)軟開(kāi)業(yè)，所謂軟開(kāi)業(yè)就是暫時(shí)開(kāi)業(yè)，只啟動(dòng)了30%的功能，另外70%還不敢啟動(dòng)，這是因?yàn)橐环矫娼ㄔO(shè)沒(méi)有完畢，另一方面就是不知它的市場(chǎng)如何？因?yàn)樗呐赃呎糜袃蓚€(gè)和它有同質(zhì)性很高的企業(yè)：一個(gè)是八佰半，一個(gè)是時(shí)代廣場(chǎng)。這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶。都要搶占市場(chǎng)。正大廣場(chǎng)這幾年來(lái)在中國(guó)的發(fā)展效益情況并不理想，在中國(guó)做了10年，它幾乎都是長(zhǎng)線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點(diǎn)兒錢(qián)來(lái)做，正大廣場(chǎng)心有余而力不足，它開(kāi)始對(duì)外面招資。盡管他們自己說(shuō)，股權(quán)目前不是問(wèn)題，但它既然上報(bào)，記者也開(kāi)始采訪，大概是多多少少地出現(xiàn)了一點(diǎn)兒資金的瓶頸。世界上是沒(méi)有哪一家企業(yè)敢說(shuō)自己的錢(qián)永遠(yuǎn)用不完的，這就表示資源要有效地利用。

【自檢】請(qǐng)舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請(qǐng)指出并說(shuō)明理由；沒(méi)有，請(qǐng)與文中講述對(duì)應(yīng)。x___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇

一家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是主打產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)，應(yīng)把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和別人競(jìng)爭(zhēng)，自己的優(yōu)勢(shì)在什么地方，哪一點(diǎn)兒跟別人不同，也就是什么是主力產(chǎn)品。既然是主打，優(yōu)勢(shì)在哪里？根據(jù)營(yíng)銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來(lái)以后會(huì)失敗的理由是：①市場(chǎng)分析不足，占32%；②產(chǎn)品缺失，占23%，合起來(lái)正好是55%，占一半以上。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：①?zèng)]有很好地分析市場(chǎng)；②產(chǎn)品本身有問(wèn)題。所以拿一些有問(wèn)題的產(chǎn)品，再加上對(duì)市場(chǎng)不了解，就注定了最終要失敗。那么，應(yīng)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性呢？要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩點(diǎn)：①要差異化；②成本領(lǐng)導(dǎo)，如果企業(yè)的產(chǎn)品和別人完全一樣，那么企業(yè)可以降低價(jià)格。行銷學(xué)上有一個(gè)概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說(shuō)不一樣，那么一定一個(gè)成功而另一個(gè)失敗。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說(shuō)一樣，那就是輸了。差異是顧客決定的，一旦被競(jìng)爭(zhēng)者模仿就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品價(jià)格就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)了。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價(jià)格降低。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來(lái)差不多，但是有誰(shuí)能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領(lǐng)導(dǎo)。在成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)的地位，那很快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。

【案例】可口可樂(lè)和百事可樂(lè)喝起來(lái)的口味究竟有什么不同？有幾個(gè)人能真正區(qū)分得出來(lái)？沒(méi)幾個(gè)。但是它們兩個(gè)的價(jià)格絕對(duì)不會(huì)相差太遠(yuǎn)，因?yàn)楹绕饋?lái)的口味已經(jīng)快差不多了，就只好拼價(jià)格?？煽诳蓸?lè)塑料瓶的供應(yīng)商——紫江公司的總經(jīng)理曾說(shuō)，可口可樂(lè)公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點(diǎn)兒，把塑料瓶的價(jià)格降低，他們希望是以前價(jià)格的一半。每次可口可樂(lè)公司的老板把他叫去砍一刀，他就把賣塑料的公司老板也叫過(guò)來(lái)砍一刀，反正大家一個(gè)砍一個(gè)，沒(méi)辦法，可見(jiàn)成本的壓力是多么的驚人。

差異化競(jìng)爭(zhēng)喝過(guò)星巴克的人都知道里邊的消費(fèi)不便宜。但是星巴克照樣備受人們的青睞，原因是有差異。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來(lái)的高價(jià)，就這么簡(jiǎn)單。中國(guó)的麥當(dāng)勞的價(jià)錢(qián)其實(shí)不便宜，跟美國(guó)的麥當(dāng)勞的價(jià)錢(qián)一樣，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認(rèn)為那是美國(guó)文化，就進(jìn)去吃了。等有一天人們覺(jué)得美國(guó)文化也不怎么樣時(shí)，麥當(dāng)勞準(zhǔn)會(huì)乖乖地降價(jià)，一直降到中國(guó)人可以接受的水準(zhǔn)。有兩個(gè)因素可能會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)削弱：①企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；②企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜，那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

【案例】日本山德利啤酒有句廣告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制?！边@句話不怎么好，因?yàn)椴町惒幻黠@，賣啤酒的人都會(huì)這么說(shuō)。后來(lái)山德利就把這則廣告又改成“山德利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質(zhì)量管理體系ＴＱＮ”，好像比第一次的廣告詞稍微有點(diǎn)差異了，但是實(shí)質(zhì)上兩者的差別仍然不大，因?yàn)槟囊粋€(gè)賣啤酒的會(huì)說(shuō)自己的釀酒設(shè)備很原始，很古老呢？都是在講現(xiàn)代化呀。哪個(gè)不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪個(gè)不是在講它有現(xiàn)代化的釀酒設(shè)備呢？差異仍然不大。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開(kāi)啤酒的機(jī)器給它做上去，其實(shí)別人也是這樣做的。差異仍然不大。于是他們又收回了這個(gè)廣告，又做了一個(gè)新的廣告，這一次差異稍微多一點(diǎn)兒、明顯一點(diǎn)兒了：“山德利啤酒選用進(jìn)口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國(guó)原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運(yùn)的新鮮酵母”，這誰(shuí)有呀，全中國(guó)這么多做啤酒的，用加拿大進(jìn)口的麥芽，用德國(guó)的啤酒花，還有日本空運(yùn)的新鮮酵母，就只有它山德利。就這樣把差異慢慢地做出來(lái)了，它的市場(chǎng)自然也相應(yīng)的隨之慢慢地?cái)U(kuò)大了。另一種立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比別人的有什么差異，他就想到他的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個(gè)廣告：“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒”，接下來(lái)的一句是：“立波啤酒，采用世界先進(jìn)的空瓶驗(yàn)瓶設(shè)備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗(yàn)?！北M管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的。不管怎么樣，這好歹也是一個(gè)差異，至少還說(shuō)得出來(lái)。競(jìng)爭(zhēng)是很激烈的，要說(shuō)出自己產(chǎn)品跟別人有差異，真的很難。而這個(gè)差異不是自己說(shuō)的，應(yīng)由消費(fèi)者自己親自感受，他若能感受出來(lái)，那就成功了。要是消費(fèi)者說(shuō)，什么瓶子都無(wú)所謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒(méi)關(guān)系，那就完了。如果消費(fèi)者說(shuō)：“啤酒都差不多，我特別重視啤酒瓶是否真正潔凈，千萬(wàn)不要在里面看到一只小蟑螂?！蹦敲戳⒉ㄆ【频倪@個(gè)廣告就有效了。差異是由消費(fèi)者決定的。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購(gòu)、設(shè)計(jì)都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、行銷、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化。做酒店的可以在顧客服務(wù)上表現(xiàn)出差異化；做貿(mào)易的可以在咨詢系統(tǒng)上表現(xiàn)出差異化；做大麥廠可以在采購(gòu)出貨上面表現(xiàn)差異化；做室內(nèi)裝潢的可以體現(xiàn)設(shè)計(jì)的差異化；做機(jī)器、做汽車的可以在制造上體現(xiàn)差異化；做直銷的，像安利、雅芳、玫琳凱，統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)在行銷上的差異化。玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。低成本競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)策略要反映在兩件事情上：①你的產(chǎn)品跟別人不一樣；②你的產(chǎn)品比別人更便宜。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個(gè)是美國(guó)的波音，另一個(gè)是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國(guó)波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機(jī)分析過(guò)了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時(shí)，剩下的就只有成本了。

【案例】中國(guó)的航空公司，還有美國(guó)的西北航空公司，都對(duì)“空客”非常感興趣，想采購(gòu)空客的飛機(jī)。美國(guó)波音馬上就展開(kāi)調(diào)查，最近“空客”出了哪些事情？空中客車的空難大事馬上就查了出來(lái)，30年來(lái)這家公司賣了2－499架飛機(jī)，還有1－620架沒(méi)有交貨，但是12年來(lái)發(fā)生了很多的空難，11次的重大空難，死了2－100人，2021年10月的空難發(fā)生在紐約，2021年8月空難發(fā)生在中東，2021年1月的空難發(fā)生在非洲的城雅，2021年12月的空難發(fā)生在印度，等等，一直講下去，一共死了2－100人。死了這么多，買(mǎi)飛機(jī)的人得知后怎能不嚇一跳。“空客”一聽(tīng)，馬上也展開(kāi)針?shù)h相對(duì)的調(diào)查，說(shuō)波音死的比我們的更多，就把波音的空難統(tǒng)統(tǒng)調(diào)查出來(lái)，大家看誰(shuí)死得多。其實(shí)這是次要的，哪一種飛機(jī)沒(méi)出過(guò)事故？！最重要的是產(chǎn)品的價(jià)格。不久前，歐洲最大的折扣公司要買(mǎi)飛機(jī)了，波音和空客為此而競(jìng)爭(zhēng)得你死我活，最后空客擊敗了波音，搶到了60億美元的訂單，一共是120架飛機(jī)，2021年以前全部交貨完畢。有人做過(guò)專訪，波音親口承認(rèn)空客這一次賣的價(jià)錢(qián)比波音便宜，說(shuō)穿了就是靠成本優(yōu)勢(shì)。因?yàn)榭湛退鶕碛械募夹g(shù)，波音統(tǒng)統(tǒng)具備，它是完全靠成本優(yōu)勢(shì)才拿到這張訂單的。試想如果空客失去這張訂單，就意味著空客將永遠(yuǎn)和低成本市場(chǎng)無(wú)緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的就是成本優(yōu)勢(shì)。這次搶到訂單，就證明空客的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于成本領(lǐng)導(dǎo)，在飛機(jī)制造業(yè)，它要居于成本領(lǐng)導(dǎo)的地位?？傊?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個(gè)象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場(chǎng)是目前的，叫做現(xiàn)有商品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場(chǎng)是新的，就是不斷地開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)；③產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)是現(xiàn)在的，那叫開(kāi)發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)；④產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)也是新的，叫新產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。這四個(gè)策略可能都會(huì)碰到，其實(shí)說(shuō)穿了就是兩件事：①做出企業(yè)產(chǎn)品的差異化；②表現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)品的成本。圖2－1

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)示意圖【案例】有一次王先生從外面辦完事情回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶礦泉水，也沒(méi)有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才發(fā)現(xiàn)是法國(guó)伊云礦泉水。他就開(kāi)始后悔，因?yàn)槟瞧康V泉水在酒店里的價(jià)錢(qián)高達(dá)40元一瓶。結(jié)果那天晚上他不得不少吃一點(diǎn)兒！伊云礦泉水為什么敢賣40元人民幣？這個(gè)礦泉水與別的礦泉水差別在什么地方？這是因?yàn)椋孩龠@種礦泉水是來(lái)自法國(guó)阿爾卑斯山的山頭；②礦泉水的每一滴水都曾靜悄悄地淌過(guò)具有豐富礦物質(zhì)的冰川巖層，每一滴都經(jīng)過(guò)200多年的礦物質(zhì)巖層的天然過(guò)濾；③每一瓶伊云礦泉水，都在法國(guó)阿爾卑斯山的山腳下進(jìn)行瓶裝，沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何一個(gè)人的手指頭，所以它要賣40元。自從知道這件事以后，他心中多少可以釋?xiě)?，?0元錢(qián)沒(méi)有白花。其實(shí)伊云礦泉水是1789年發(fā)現(xiàn)的，到現(xiàn)在已經(jīng)200多年了，在世界上120多個(gè)國(guó)家銷售。這就是它的差異化。法國(guó)的伊云小鎮(zhèn)上的人們，就是仰仗這種礦泉水活下來(lái)的。諾基亞所帶來(lái)的效應(yīng)可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個(gè)芬蘭國(guó)家就靠諾基亞，整個(gè)法國(guó)伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。我國(guó)這么多礦泉水，哪一個(gè)能說(shuō)出它真正的差異化？說(shuō)不出來(lái)。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過(guò)五元在超市就沒(méi)人摸了。差異化不明顯，只好接受低成本、低價(jià)格。

行之有效的策略聯(lián)盟1．策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來(lái)有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時(shí)不得不采取策略聯(lián)盟的做法。所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源。在自己的資源已經(jīng)盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。只能再利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這都叫策略聯(lián)盟。

【案例】臺(tái)灣的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時(shí)中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機(jī)在全臺(tái)灣也沒(méi)有幾臺(tái)，每一臺(tái)都很貴，所以鋼鐵廠不可能去買(mǎi)一臺(tái)拉鉉機(jī)專門(mén)去做這種軸，因?yàn)樵搹S一年只做4個(gè)。于是該廠只好找有關(guān)部門(mén)，空軍制造飛機(jī)的部門(mén)有一個(gè)這樣的機(jī)器可以利用，這家鋼鐵廠寧愿出點(diǎn)兒費(fèi)用，出比一般平均成本更高的費(fèi)用去利用對(duì)方的機(jī)器。拉4根軸，而不買(mǎi)這么貴的機(jī)器和設(shè)備，這就是利用了別人的設(shè)備和技術(shù)。新東洋公司是臺(tái)灣人在島內(nèi)的投資，生產(chǎn)了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那樣廣闊和迅速，于是新東洋公司就利用中秋節(jié)把它們的產(chǎn)品擺在安利的渠道里，由安利公司去推銷，這也是利用別人渠道的策略聯(lián)盟。這幾年來(lái)，受肯德基和必勝客的影響，麥當(dāng)勞的生意有時(shí)不太理想。麥當(dāng)勞以前的習(xí)慣是自己成立一家門(mén)市獨(dú)立的專營(yíng)店，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法有問(wèn)題，所以他們開(kāi)始借助沃爾瑪來(lái)擴(kuò)大它的業(yè)務(wù)。這種方法沃爾瑪以前也嘗試過(guò)一次，但結(jié)果并不令人滿意，2021年他們又重新思考這個(gè)模式。以前麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)暮箝T(mén)開(kāi)起門(mén)面，效果不太理想。現(xiàn)在又卷土重來(lái)，打算開(kāi)在沃爾瑪?shù)那伴T(mén)，跟它并列，就像上海很多店在家樂(lè)福的門(mén)口附近開(kāi)咖啡廳一樣。麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)拈T(mén)口或旁邊開(kāi)專營(yíng)店，會(huì)不會(huì)帶來(lái)更好的優(yōu)勢(shì)條件，現(xiàn)在還不清楚，但至少沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展，它能一年達(dá)到兩千億美元的贏利，麥當(dāng)勞一定不會(huì)忽略這個(gè)渠道，沃爾瑪本身也可以利用麥當(dāng)勞，在它的門(mén)口招攬更多的客戶，大家相得益彰。這就是麥當(dāng)勞和沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟。又如，世界有兩大航空公司：一個(gè)是荷蘭皇家航空，另一個(gè)是美國(guó)西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個(gè)航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結(jié)果是該策略聯(lián)盟對(duì)其它航空公司造成了相當(dāng)大的威脅和壓力。

【案例】策略聯(lián)盟做得非常好的是西門(mén)子和摩托羅拉。韓國(guó)的三星最近在市場(chǎng)中也非常用心和努力，所以它終于打敗了西門(mén)子和愛(ài)立信，搶到世界第三位的位置，而且還發(fā)誓2021年計(jì)劃拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。盡管韓國(guó)三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門(mén)子可不會(huì)忽略這種事情，他們搞整體互換。什么叫做整體互換？西門(mén)子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是，現(xiàn)在開(kāi)始置換，摩托羅拉專心做它的，把電子類的產(chǎn)品讓給西門(mén)子，西門(mén)子停止發(fā)展它的，把業(yè)務(wù)交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。一旦置換成功，摩托羅拉就有可能超過(guò)諾基亞而變成全球第一，西門(mén)子就會(huì)變成全世界惟一的能夠提供三種3Ｇ標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這樣雙方都能相得益彰。如果置換成功，這個(gè)策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占更多的產(chǎn)品市場(chǎng)份額方面的強(qiáng)大威力，就會(huì)迅速變得非常地厲害。它能成功地一方面威脅到諾基亞，另一方面又能威脅到其它所有的生產(chǎn)商。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都在一哄而上地搞ＩＴ，其實(shí)這些企業(yè)本身并不是一個(gè)真正的ＩＴ，它們既不是制造商也不是供應(yīng)商，充其量也只是一個(gè)使用者。根據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在搞ＩＴ的人，一半以上都沒(méi)有ＩＴ外包，但是未來(lái)一八個(gè)月，就是未來(lái)的一年半中，80%的人會(huì)考慮外包。因?yàn)樽鲆粋€(gè)ＩＴ，要有很多設(shè)備，有很多軟件，還有很多服務(wù)人員，如果外包，就可以快速地贏得競(jìng)爭(zhēng)，又能提高服務(wù)的質(zhì)量并降低投資，還可以利用已有的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，滿足未知的需求變化，上述這些都是ＩＴ外包的好處。臺(tái)灣賣豆?jié){、油條的人都不是自己來(lái)炸，而是別處另外有人專門(mén)炸油條，再批發(fā)給所有賣早點(diǎn)的人，還有專門(mén)煮飯的，一天就煮幾頓飯送到所有的快餐廳。

【案例】日本并不制造汽車，只是組裝汽車。它的汽車零組件全部外包，兩三百個(gè)供應(yīng)商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設(shè)計(jì)，這種外包做到極致，稱為零庫(kù)存計(jì)劃，而且它還要求供應(yīng)商按照它的規(guī)定把零組件送過(guò)來(lái)，在自己家里面絕對(duì)不留下任何多余的零組件，既降低成本，又可以快速地組裝，而且又全部外包，在每一個(gè)零件商那里產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自己本身不需要承擔(dān)太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。賣藥的，做藥的也可以采取策略聯(lián)盟。有一個(gè)很大的藥廠叫羅斯制藥，它的ＯＴＣ新藥，就是非處方藥物，全部外包，他們利用中國(guó)幾千家的藥店替它銷售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國(guó)布置銷售人員，而分銷給全中國(guó)所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷售渠道。上面提到的豐田利用別人的設(shè)備，鋼鐵廠利用別人的機(jī)器，羅斯利用別人的渠道，麥當(dāng)勞利用別人的渠道，都是一些策略聯(lián)盟。

2．策略聯(lián)盟的誤區(qū)國(guó)內(nèi)的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟。國(guó)內(nèi)航空公司很多，而世界上有航空公司的國(guó)家很少，中國(guó)民航機(jī)大概有500多架。美國(guó)ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他們一家航空公司飛機(jī)數(shù)量等于整個(gè)中國(guó)民航機(jī)的總和。國(guó)內(nèi)的航空公司一半以上都不超過(guò)10架，還有幾家只有3架、4架，這表示民航需要重組。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)計(jì)劃把民航組合成三大塊，另外再加上中國(guó)國(guó)際民航和上海航空，劃分成5個(gè)模塊。其實(shí)這樣簡(jiǎn)單的組合不是真正的策略聯(lián)盟。這是因?yàn)椋孩亠w機(jī)的架數(shù)并沒(méi)有增加或減少；②飛機(jī)師的數(shù)量也沒(méi)有增加或減少；③空中小姐的數(shù)量沒(méi)有增加或減少，因此這種組合不是真正的策略聯(lián)盟。國(guó)外的航空公司，一架飛機(jī)配100個(gè)工作人員，其中包含空勤和地勤，但國(guó)內(nèi)的航空公司一架飛機(jī)通常配一五0～160個(gè)工作人員。國(guó)外一個(gè)飛機(jī)師配5個(gè)空中服務(wù)人員，國(guó)內(nèi)的航空公司一個(gè)飛機(jī)師只配1．5到2個(gè)空中服務(wù)人員，這個(gè)比例說(shuō)明了我國(guó)的飛機(jī)師太多。原因是在中國(guó)航空學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生都要到航空公司服務(wù)，因此形成航空公司飛機(jī)師過(guò)多，這種過(guò)多的飛機(jī)師和空中小姐的服務(wù)比例不相稱，因?yàn)榇龊凸ぷ鞯臅r(shí)間并不相等，造成很多空中小姐的心態(tài)不平衡，很多中國(guó)空姐跑到外國(guó)的航空公司去。我國(guó)應(yīng)該研究這個(gè)問(wèn)題，首先整合航空公司，重復(fù)的刪減，多余的排除，而且互相利用，互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，利用對(duì)方有而自己沒(méi)有的條件，這樣的組合才比較有意義。而不是把它簡(jiǎn)單地分為幾個(gè)大塊，改一個(gè)名字，這樣簡(jiǎn)單的組合沒(méi)有什么實(shí)際意義，這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍然不明顯。所以，策略聯(lián)盟的要點(diǎn)應(yīng)是：①利用別人的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行互補(bǔ)；②提高經(jīng)濟(jì)效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重組，如果只進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合效益勢(shì)必仍然上不去。

3．策略聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)有人在做策略聯(lián)盟時(shí)，會(huì)有一些瓶頸或阻礙。如阿爾卡特和上海貝爾。盡管策略聯(lián)盟這個(gè)詞很熱門(mén)，大家都在經(jīng)常提，人人都在講策略聯(lián)盟。但聯(lián)盟以后會(huì)不會(huì)增加雙方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？是否能真正降低雙方的成本？是否能真正掌握到市場(chǎng)的渠道？會(huì)不會(huì)比原來(lái)更有利？如果能達(dá)到某種成功，就可以策略聯(lián)盟。

【案例】阿爾卡特在中國(guó)擁有一定的技術(shù)，但在渠道中它可能就得依賴上海的貝爾。上海貝爾在早期與中國(guó)電信合作，它在中國(guó)的交換機(jī)行業(yè)里擁有一定的規(guī)模和市場(chǎng)。上海貝爾也是一家不錯(cuò)的企業(yè)，2021年底累計(jì)銷售收入就達(dá)到500多億人民幣，2021年公司實(shí)現(xiàn)的銷售收入又達(dá)到108億，2021年全國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)排名第12名，在2021年5月出版的《財(cái)富》雜志中，上海貝爾被評(píng)為中國(guó)最受贊賞的外資企業(yè)之一?，F(xiàn)在他們兩家公司終于決定聯(lián)盟，叫做上海貝爾·阿爾卡特，雙方的資本額大致相當(dāng)，雙方在這種情況下的結(jié)合是否很完美，或是完全沒(méi)有瑕疵，還很難說(shuō)。一篇文章的標(biāo)題是《上海貝爾·阿爾卡特的冬天》。當(dāng)然人們不能認(rèn)定它們一定是冬天，但是人們應(yīng)明了，它們?cè)趹?zhàn)略上面是否發(fā)生了收縮的現(xiàn)象？人員是否過(guò)多、形成重疊、人浮于事？技術(shù)上會(huì)不會(huì)有隱憂？能否突破瓶頸呢？這是兩家公司聯(lián)盟以后所要做的長(zhǎng)遠(yuǎn)、周密的考慮。國(guó)內(nèi)的很多大企業(yè)開(kāi)始不斷地購(gòu)并，就像青島啤酒在國(guó)內(nèi)購(gòu)并一樣，很多大企業(yè)還跑到外國(guó)進(jìn)行購(gòu)并。這些事情是不是應(yīng)站在經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行思考，很多購(gòu)并者只是希望把自己的量做大，認(rèn)為只要把自己的量做起來(lái)，就稱之為購(gòu)并。實(shí)際上不是。因?yàn)橘?gòu)并除了要承受對(duì)方全部的資產(chǎn)和負(fù)債以外，最重要的是購(gòu)并能帶來(lái)多少效益、多少市場(chǎng)、增加多少占領(lǐng)份額、降低多少成本，能否有效地充分利用對(duì)方所擁有的資源，不管是渠道、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備，還是資金方面。這才是真正的購(gòu)并和真正的策略聯(lián)盟。那些很想購(gòu)并或被購(gòu)并的公司，首先要思考這些問(wèn)題，然后再?zèng)Q定是否應(yīng)該策略聯(lián)盟，是否要彼此購(gòu)并，這才是真正的策略聯(lián)盟概念。很多的案例都說(shuō)明這個(gè)道理。策略聯(lián)盟是一件很好的重要事情，通過(guò)策略聯(lián)盟可以最大限度地雙方互動(dòng)，雙方利用，但是它真正的效應(yīng)如何凸現(xiàn)，事先一定要經(jīng)過(guò)縝密的計(jì)劃。有理由相信貝爾和阿爾卡特的結(jié)盟，事先是經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)久的思考的，盡管是難免的，但仍然會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，仍然被人拿出來(lái)當(dāng)做案例，足可證明還有其它很多大家不知道的購(gòu)并可能都出現(xiàn)的問(wèn)題。因此，以后做策略聯(lián)盟和并購(gòu)時(shí)，雙方一定要把這些經(jīng)濟(jì)問(wèn)題周密地思考清楚，然后再下定決心。【自檢】你進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)策略選擇時(shí)，是否經(jīng)過(guò)下面的步驟，或是有其它的獨(dú)特之處？

【本講小結(jié)】本講主要講了資源的集中、有效和彈性地充分利用。集中利用就是集中在企業(yè)的主力產(chǎn)品和拳頭產(chǎn)品上，有效利用就是市場(chǎng)要有效區(qū)割，彈性利用指的是什么地方應(yīng)該集中火力，要視狀況而定。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇既要保證自身優(yōu)勢(shì)，即要有差異性，又要體現(xiàn)低成本。在自身資源十分有限的情況下，可以最大限度地充分考慮策略聯(lián)盟，可以利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這些都叫策略聯(lián)盟。利用策略聯(lián)盟一定要規(guī)避一些常見(jiàn)的聯(lián)盟誤區(qū)，必須基于雙贏或多贏的情況下才考慮聯(lián)盟。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講

最佳策略選擇注意點(diǎn)之——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系

【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)防止現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)和低效率戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的細(xì)節(jié)量化

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

戰(zhàn)略的重要性

1．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略是一個(gè)整體架構(gòu)，通常比較宏觀。而戰(zhàn)術(shù)是一種方法、手段，比較微觀。跟打仗的道理一樣，打仗要有戰(zhàn)略，就是所謂的宏觀架構(gòu)，可是這中間有許多小的戰(zhàn)術(shù)，有一些方法和手段。美國(guó)和阿富汗之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，美國(guó)靠什么取勝？在戰(zhàn)略上它希望能獲得盟國(guó)的支持，至少聯(lián)合國(guó)的安全理事會(huì)不能對(duì)它投反對(duì)票，這是一個(gè)大戰(zhàn)略，所以中國(guó)、英國(guó)、法國(guó)，甚至俄羅斯的態(tài)度對(duì)它就比較重要，這是戰(zhàn)略。具體到戰(zhàn)爭(zhēng)本身，它的戰(zhàn)略里包含是由空中對(duì)付阿富汗，還是由海灣封鎖阿富汗，或以陸軍來(lái)占領(lǐng)阿富汗？這本身也是一個(gè)大的戰(zhàn)略。至于從什么地方進(jìn)去，或者用什么方法先占領(lǐng)什么山頭，這是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，它縮小到一個(gè)方法手段，是一個(gè)比較微觀的層次。

2．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系推演到市場(chǎng)行銷，也是一樣的邏輯。做一個(gè)市場(chǎng)行銷，要有一個(gè)大的框架，它本身是一個(gè)大戰(zhàn)略，然后再考慮一些具體的小的戰(zhàn)術(shù)。有不少企業(yè)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略不分，結(jié)果在一個(gè)比較宏觀的市場(chǎng)里，一天到晚想它的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，在一個(gè)應(yīng)該考慮的比較簡(jiǎn)單的方法與工具里，它也只有一個(gè)模糊的戰(zhàn)略框架，這就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)沒(méi)分清楚。當(dāng)然，戰(zhàn)術(shù)是不能脫離戰(zhàn)略的，戰(zhàn)術(shù)要依附在戰(zhàn)略上。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)要有先后的順序，通常講，戰(zhàn)略要先定，沒(méi)有大的框架，沒(méi)有宏觀的想法，就開(kāi)始去進(jìn)行小的戰(zhàn)術(shù)，很可能會(huì)失去一些依據(jù)，甚至?xí)?dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相違背，戰(zhàn)略不但白做了，還會(huì)浪費(fèi)精力。

【案例】肯德基進(jìn)入北京市場(chǎng)以后，引起很大的反響。有人說(shuō)肯德基在中國(guó)可能會(huì)影響到中國(guó)人的飲食文化，它可能會(huì)傷害到中國(guó)現(xiàn)有的餐飲市場(chǎng)，它很可能改變中國(guó)人的飲食觀念，甚至改變餐飲的一些渠道。不過(guò)肯德基自己說(shuō)，“我們不是可怕的肯德基（因?yàn)榍懊嬗腥藢?xiě)過(guò)一本書(shū)，叫做《可怕的麥當(dāng)勞》），我們是善良的肯德基”。這句話怎么解釋？其實(shí)這是它的戰(zhàn)略問(wèn)題?？系禄鶑膩?lái)就沒(méi)有認(rèn)為，他們出來(lái)賣肯德基，別的餐飲店就不得不被迫統(tǒng)統(tǒng)關(guān)門(mén)，相反的，肯德基還花了不少錢(qián)來(lái)教育、訓(xùn)練和栽培現(xiàn)有的餐飲業(yè)。在北京，肯德基就花了不少錢(qián)來(lái)培訓(xùn)其它的餐飲業(yè)?？系禄@樣認(rèn)為，如果大家都只吃炸雞、漢堡、薯?xiàng)l，而沒(méi)有其它的選擇，這樣是不是太寂寞、無(wú)聊，也太枯燥了。應(yīng)發(fā)揚(yáng)快餐文化，有人要吃米飯，有人要吃面食，任你選擇，重要的是要把快餐市場(chǎng)卓有成效地做起來(lái)。所以肯德基寧愿花錢(qián)去教育其它的中國(guó)餐飲業(yè)，共同促成一個(gè)快餐市場(chǎng)，這其實(shí)是肯德基的戰(zhàn)略。因?yàn)檫@個(gè)大戰(zhàn)略關(guān)系到它的格局，關(guān)系到未來(lái)肯德基在中國(guó)怎么發(fā)展。這就是怎么做大的戰(zhàn)略，至于如何、在哪里、用什么題材等進(jìn)行教育，或是從哪幾家開(kāi)始教育，這牽扯到戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。有這個(gè)大框架，就是共存共榮，這是肯德基的一種想法。韓國(guó)三星能有今天這樣一個(gè)規(guī)模和格局，基本上源于他們的戰(zhàn)略。三星最早是替別人打工，做些有關(guān)微波爐的加工，后來(lái)做電子產(chǎn)品，現(xiàn)在他們定位很清楚，必須在亞洲成為一顆新星，做一家創(chuàng)新型的企業(yè)，所以韓國(guó)三星毅然決然地投向了高科技。不過(guò)三四年前他們還不是這種情形，剛剛嶄露頭角時(shí)，他們就在韓國(guó)總部開(kāi)了一個(gè)會(huì)，由他們的董事長(zhǎng)帶頭研究如何突破原來(lái)的瓶頸。最后決定每個(gè)人發(fā)誓，寫(xiě)下一個(gè)宣言，三四年后如果三星還不能做出業(yè)績(jī)來(lái)，這批人統(tǒng)統(tǒng)下去。三星的戰(zhàn)略是凡事要?jiǎng)?chuàng)新。三星最近的口號(hào)就是三星數(shù)字世界，一切都是數(shù)字化。既然把自己叫做數(shù)字化，三星就把數(shù)字化當(dāng)做一個(gè)重要的戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)它的電子發(fā)展，它在電子科技方面投入了很多的人力、物力和財(cái)力，尤其是不斷地創(chuàng)新，終于把三星做出來(lái)了，在電子業(yè)里一直站在ＩＴ的前面。二三年前還默默無(wú)聞的三星，這幾年來(lái)突飛猛進(jìn)，三星何以能在短短的兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名呢？這是因?yàn)椋孩偎炎约憾ㄎ粸楦呖萍?；②真正地發(fā)展高科技；③把這種高科技實(shí)用化、商業(yè)化在它的商品上。這是它的大戰(zhàn)略框架，這個(gè)戰(zhàn)略框架一經(jīng)確定，整個(gè)三星就朝這條路上不斷地向前飛速發(fā)展。美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾公司2021年評(píng)選世界ＩＴ公司100強(qiáng)，韓國(guó)三星電子一鳴驚人，躍登榜首寶座。

【案例】韓國(guó)汽車業(yè)目標(biāo)鎖定全球第三。全世界生產(chǎn)汽車第一名是美國(guó)通用，第二名是日本豐田，第三名是日本尼桑，第四名是美國(guó)福特。美國(guó)和日本名列世界前兩名，以汽車公司來(lái)講，前面四名是美國(guó)和日本包辦，韓國(guó)如果把目標(biāo)定為前三名，那就只能輸給美國(guó)的通用和日本的豐田，如果以國(guó)家來(lái)講，那就是美國(guó)和日本以外它必須是第三大汽車王國(guó)了。韓國(guó)人把時(shí)間定在2021年，要使韓國(guó)發(fā)展為世界第三大汽車強(qiáng)國(guó)。從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來(lái)看，韓國(guó)人如果要把他的汽車推成世界第三強(qiáng)，它在戰(zhàn)略上要注意到以下幾點(diǎn)。①解決它的原料問(wèn)題；②解決它的技術(shù)問(wèn)題；③解決它的市場(chǎng)問(wèn)題。這三點(diǎn)如果不能解決，它很難變成世界第三大汽車工業(yè)國(guó)家。因?yàn)椋孩夙n國(guó)本身有一定的鋼鐵規(guī)模，但能否夠在原料和零組件中奠定汽車工業(yè)基礎(chǔ)，是個(gè)問(wèn)題；②韓國(guó)汽車的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，能不能跟歐美、日本并駕齊驅(qū)，技術(shù)上必須突破這個(gè)瓶頸；③世界各國(guó)對(duì)韓國(guó)汽車的想法、定位，能否容忍或接受它成為第三個(gè)汽車大國(guó)，或是它的汽車被稱為第三種選擇，但不管怎樣，它們的目標(biāo)的確真的定出來(lái)了。提起白色家電，中國(guó)人想必都不會(huì)陌生，韓國(guó)ＬＧ也在做白色家電，而且把它的目標(biāo)指向中國(guó)。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來(lái)，它的戰(zhàn)略是把目標(biāo)鎖定中國(guó)。它把未來(lái)賭注統(tǒng)統(tǒng)都?jí)涸谥袊?guó)，從1993年以來(lái)就開(kāi)始慢慢的在中國(guó)投資，很快地就超過(guò)了一五億美元，建立了39家子公司，到目前為止，這個(gè)數(shù)字仍然在不斷地?cái)U(kuò)大，它的空調(diào)、微波爐、電腦顯示器和洗衣機(jī)在世界上仍然排前十名?，F(xiàn)在它認(rèn)為它的一切、它的未來(lái)、它最終的賭注就壓在中國(guó)。它的戰(zhàn)略是ＬＧ的白色家電要打贏海外戰(zhàn)。而韓國(guó)人如果想在中國(guó)賣電冰箱，它絕對(duì)不會(huì)忘記中國(guó)有家公司叫做海爾。讓人們來(lái)看看韓國(guó)ＬＧ的電冰箱。如果電冰箱的檔次做得太高檔，這臺(tái)電冰箱是不會(huì)有人買(mǎi)的；電冰箱的檔次如果做得太低，國(guó)內(nèi)就會(huì)有很多同行跟它競(jìng)爭(zhēng)，所以它就會(huì)把檔次做到中高價(jià)位和中高等級(jí)，太貴了沒(méi)人要，太便宜了競(jìng)爭(zhēng)者太多。韓國(guó)ＬＧ電冰箱的特點(diǎn)要具備容量大，品質(zhì)好，外觀新，而且價(jià)錢(qián)還要合理，才可以打入中高階層的社會(huì)，至少它得把自己定位成這樣，才能打入電冰箱的市場(chǎng)。這是它的框架，也就是它的戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略如果錯(cuò)了，東西做得再便宜，或者做得再精品也沒(méi)有用，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者太多?？墒菓?zhàn)略一定要走在戰(zhàn)術(shù)的前面，做任何市場(chǎng)、營(yíng)銷，做任何企業(yè)都應(yīng)這樣。

【案例】未來(lái)的等離子電視可以懸掛在墻上，可以吊在書(shū)房里、臥室里，夸張一點(diǎn)，可以吊在廚房里，一邊炒菜一邊看電視。等離子電視是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的電視在中國(guó)，那肯定是長(zhǎng)虹、海信、康佳、海爾、創(chuàng)維、ＴＣＬ，統(tǒng)統(tǒng)都是它們的競(jìng)爭(zhēng)者，于是就像電冰箱一樣，它們守在中高檔次，科技上面略有前進(jìn)。這就是它的框架，也就是ＬＧ集團(tuán)在中國(guó)的一種定位，也就是它的戰(zhàn)略。要打進(jìn)一個(gè)市場(chǎng)首先把自己的戰(zhàn)略、框架設(shè)定好，韓國(guó)的ＬＧ和三星這兩家公司在戰(zhàn)略上給了人們一些重要的啟示。

【案例】在化妝品里，有一家法國(guó)公司歐萊雅。很多法國(guó)人都認(rèn)為，是沒(méi)有辦法跟美國(guó)的路華龍、亞斯藍(lán)帶，甚至寶潔這樣的公司比拼的。因?yàn)槊绹?guó)的化妝品一直站在世界的前面。歐萊雅被定義為二流產(chǎn)品，他們的商品都擺在百貨公司的大賣場(chǎng)里，或是擺在一些超市里賣，被稱為二流的化妝品?？蔁o(wú)心插柳柳成蔭，他們的ＣＥＯ改變了想法：①先利用超市、便利店和大賣場(chǎng)來(lái)增加渠道網(wǎng)；②開(kāi)始購(gòu)并別國(guó)的化妝品來(lái)重新包裝、組合利用它的市場(chǎng)擴(kuò)展優(yōu)勢(shì)，重新奠定它的品牌地位。沒(méi)有想到歐萊雅經(jīng)過(guò)這幾年來(lái)的努力獲得了很好的成效，就是在量上已達(dá)到世界第一名，所以歐萊雅是全世界化妝品銷售量的第一位。也許品質(zhì)還不是第一，但是它先以量取勝。接下來(lái)，它就在美國(guó)有名的梅西百貨又下了一番功夫，終于說(shuō)服了梅西百貨愿意給一個(gè)相當(dāng)于雅思藍(lán)帶、路華龍這些美國(guó)公司相同店面的柜臺(tái)，于是它終于在美國(guó)跟他們平起平坐，讓美國(guó)人覺(jué)得歐萊雅的商品是不錯(cuò)的，于是美國(guó)人開(kāi)始接受歐萊雅，因?yàn)槊绹?guó)是世界上化妝品銷售量最大的國(guó)家，歐萊雅只要在美國(guó)敲響一個(gè)窗口，打下這個(gè)化妝品市場(chǎng)中需求最大的國(guó)家，歐萊雅的成功就掌握一半了。所以這幾年來(lái)它的戰(zhàn)略非常成功，就是它的渠道跟它的專柜經(jīng)營(yíng)非常成功，更加上它再包裝再出發(fā)再定位的一種策略，達(dá)到了一定的效果，最后終于使歐萊雅變成了世界上銷售量最大的化妝品公司。最后這個(gè)ＣＥＯ，就是歐文先生，他被選為全球最佳經(jīng)理人，可見(jiàn)歐萊雅這個(gè)戰(zhàn)略是非常成功的。這是從再包裝的角度來(lái)思考的。

【案例】全世界家具銷售最好的企業(yè)是宜家家居。它本身并不制造產(chǎn)品，全部都是委托加工、制造，然后再去銷售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球龐大的采購(gòu)網(wǎng)，在各地想盡方法用最便宜的價(jià)格買(mǎi)下最好的家具，然后擺在它的陳列館里，又花了很多的錢(qián)印成一本一本的實(shí)錄，免費(fèi)塞進(jìn)每一家的信箱里，這筆錢(qián)其實(shí)是非常驚人的，但這是它的戰(zhàn)略，像下雨一樣的遍撒這個(gè)社區(qū)。沒(méi)多久就攻下這個(gè)社區(qū)，于是這整個(gè)社區(qū)的男女老少都統(tǒng)統(tǒng)到它那兒買(mǎi)家具。所以宜家家居現(xiàn)在已由瑞典的一家普通公司，變成全球第一名的家具銷售公司。其實(shí)最強(qiáng)大的是它的采購(gòu)策略，它在各地采購(gòu)家居，而且有快速的行銷網(wǎng)，遍布世界各地，這是它的戰(zhàn)略，也是它成功的秘訣。

盡量避開(kāi)戰(zhàn)略的盲點(diǎn)在制訂戰(zhàn)略時(shí)，很可能會(huì)有一些盲點(diǎn)，就是滿以為自己的戰(zhàn)略是對(duì)的，但結(jié)果卻是錯(cuò)的。

【案例】2021年上海的大賣場(chǎng)里，進(jìn)來(lái)一個(gè)巨頭——沃爾瑪。在沃爾瑪沒(méi)有正式進(jìn)入上海以前，上海第一大賣場(chǎng)是家樂(lè)福，上海本身有個(gè)強(qiáng)大的華聯(lián)超市，堪稱為中國(guó)便利店里的第一名。華聯(lián)超市做得非常成功，擁有很大的銷售網(wǎng)。從2021年開(kāi)始進(jìn)來(lái)另外一家美國(guó)南方公司，它真正的擁有者其實(shí)是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。進(jìn)入中國(guó)上海后，四家公司競(jìng)爭(zhēng)很激烈。一家是日本的伊藤洋華堂，一家是臺(tái)灣的統(tǒng)一，一家是香港牛萊公司，另外一家是泰國(guó)的正大集團(tuán)。這四家爭(zhēng)奪的結(jié)果，臺(tái)灣統(tǒng)一獲勝，臺(tái)灣統(tǒng)一在便利店里經(jīng)營(yíng)得非常成功，再加上臺(tái)灣人對(duì)內(nèi)地文化非常了解，所以臺(tái)灣的統(tǒng)一代理進(jìn)入上海，一個(gè)非常正確的決策。而星巴克這家美國(guó)公司在我國(guó)上海的經(jīng)營(yíng)就是臺(tái)灣統(tǒng)一做的，臺(tái)灣統(tǒng)一代理美國(guó)的星巴克拿下了上海。它們把星巴克做得非常成功，在市場(chǎng)中奠定了有利的基礎(chǔ)，現(xiàn)在再帶著這些優(yōu)勢(shì)來(lái)開(kāi)發(fā)它的市場(chǎng)。他們從中國(guó)開(kāi)始邁向第一，如果有機(jī)會(huì)再發(fā)展到十萬(wàn)家。華聯(lián)超市面對(duì)統(tǒng)一集團(tuán)和美國(guó)的星巴克，它的做法是三線狂擴(kuò)，圈地求生，它有三條主要的產(chǎn)品線：①便利店；②超市大賣場(chǎng)；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點(diǎn)，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)占領(lǐng)。它跟家樂(lè)福是聯(lián)股，互相投資，和沃爾瑪也聯(lián)起手來(lái)，四家超市展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。消費(fèi)者也樂(lè)于看熱鬧。誰(shuí)便宜就去誰(shuí)家買(mǎi)東西。其實(shí)圈地求生究竟是不是一個(gè)很好的戰(zhàn)略，還有待思量，統(tǒng)統(tǒng)把地占起來(lái)，對(duì)方也不見(jiàn)得害怕，對(duì)方只挑你的習(xí)見(jiàn)店，挑個(gè)四五家，開(kāi)在習(xí)見(jiàn)店的隔壁，與其打來(lái)打去跑東跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在習(xí)見(jiàn)店的對(duì)面，我就在你的對(duì)面開(kāi)四家，找四個(gè)習(xí)見(jiàn)店打，打下去以后就讓?xiě)?zhàn)火蔓延到其它的店，最后就把這個(gè)市場(chǎng)攻下來(lái)了。圈地求生是個(gè)戰(zhàn)略，但不見(jiàn)得是最好的戰(zhàn)略，這并不是說(shuō)華聯(lián)不會(huì)成功，這個(gè)案例給人們一個(gè)很大的思考。如果你是華聯(lián)，知道外資要進(jìn)入搶占你的市場(chǎng)，你會(huì)圈地求生嗎？如果是家樂(lè)福，知道沃爾瑪要過(guò)來(lái)，你有什么更好的戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略的概念是把大框架想好，至于開(kāi)在哪里、哪條街，就是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題了。戰(zhàn)略先想好，再?zèng)Q定戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。戰(zhàn)略沒(méi)有做或做錯(cuò)了，那戰(zhàn)術(shù)就會(huì)統(tǒng)統(tǒng)變成炮灰，變成犧牲品了。

好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的要求戰(zhàn)略是個(gè)指導(dǎo)綱領(lǐng)，像作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)一樣，要有一貫性。至于戰(zhàn)術(shù)要有一些彈性。所謂的一貫性，就是從頭到尾地堅(jiān)持這個(gè)原則不能違背。企業(yè)搞市場(chǎng)，打一個(gè)產(chǎn)品，基本上一貫的戰(zhàn)略是先把它做下來(lái)，做完了以后，在彈性空間里去調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，但絕對(duì)不能夠違反到戰(zhàn)略。一旦違反到戰(zhàn)略，那就要重新思考，是否當(dāng)初做錯(cuò)了，還是有些東西沒(méi)有想到？必須重新更改戰(zhàn)略，否則一旦發(fā)生錯(cuò)誤，就全盤(pán)皆輸。如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)

避免抽象化、空泛化和表面化不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，要避免不能太抽象。抽象就是不夠明確、很空泛，沒(méi)有針對(duì)性；當(dāng)然，更不能表面化，沒(méi)有量化。應(yīng)量化到每一個(gè)精確的時(shí)間、過(guò)程、細(xì)節(jié)、否則一旦虛無(wú)，就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企業(yè)都容易犯一個(gè)毛病，一講到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)很容易把它無(wú)限上升到一個(gè)空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、細(xì)節(jié)化、具體化，就很容易讓別人認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略很空洞，不切實(shí)際，最后就沒(méi)有什么指導(dǎo)綱領(lǐng)可以依循，也想不出什么戰(zhàn)術(shù)了。

【案例】由于中國(guó)聯(lián)通這幾年的成長(zhǎng)得非?？?，而且整個(gè)企業(yè)也非常好，所以中國(guó)聯(lián)通董事長(zhǎng)楊賢足先生最近在中國(guó)的企業(yè)家中得到肯定，被當(dāng)選為中國(guó)著名的企業(yè)家。楊先生有句口號(hào)經(jīng)常被中國(guó)聯(lián)通拿出來(lái)作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)，“按國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)建好隊(duì)伍”。無(wú)論它是一個(gè)口號(hào)還是個(gè)目標(biāo)，或是個(gè)理想和希望，人們應(yīng)認(rèn)真研究的是，國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)這六個(gè)字該如何去定義，如果說(shuō)這是個(gè)未來(lái)要努力的目標(biāo)，也就是中國(guó)聯(lián)通要朝這個(gè)方向去發(fā)展，如果把這個(gè)當(dāng)作一個(gè)指導(dǎo)綱領(lǐng)，那么國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)這六個(gè)字該怎么去做。剛才特別提到一件事情，凡事需要一些量化。中國(guó)聯(lián)通在國(guó)際上稱得上一流嗎？現(xiàn)在把范圍縮小一點(diǎn)兒，在東半球，中國(guó)聯(lián)通一流嗎？把范圍再縮小一點(diǎn)兒，在亞洲地區(qū)中國(guó)聯(lián)通算是一流嗎？再把目標(biāo)進(jìn)一步縮小，在中國(guó)，中國(guó)聯(lián)通屬于一流嗎？再縮小在長(zhǎng)江以北一流嗎？在河北、北京、天津這一帶一流嗎？如果再縮小，在北京一流嗎？在長(zhǎng)安大街附近一流嗎？問(wèn)這個(gè)話的真正用意就是，應(yīng)先在北京市做成一流，再?zèng)Q定渤海灣區(qū)是不是一流，然后再?zèng)Q定在中國(guó)華北是不是一流，在中國(guó)地區(qū)是不是一流，再?zèng)Q定在亞洲地區(qū)是不是一流，在東半球是不是一流，最后在國(guó)際上是不是一流。所以一開(kāi)始就講國(guó)際一流，固然是非常地宏偉，但是它很容易流于空泛。于是就會(huì)有人說(shuō)，反正不是國(guó)際一流，也不知道從哪個(gè)一流開(kāi)始，就變成不做了。如果先在北京朝陽(yáng)門(mén)外一流，目標(biāo)是中國(guó)移動(dòng)，這就非常具體，然后想辦法把自己在北京做成一流，再考慮是不是渤海灣區(qū)一流，至于什么時(shí)候成為國(guó)際一流，那時(shí)再看著辦，至少先做成北京一流吧。它強(qiáng)大的對(duì)手就在旁邊——中國(guó)移動(dòng)。中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)移動(dòng)到底誰(shuí)一流姑且不論，至少它值得大家應(yīng)認(rèn)真地思考，如果在北京都不是一流，那么這個(gè)國(guó)際一流的路途將是多么的遙遠(yuǎn)。這就是所謂的戰(zhàn)略也好戰(zhàn)術(shù)也好，絕對(duì)不能夠空泛化，不能抽象，更不能虛無(wú)。否則勢(shì)必會(huì)失去了作