薪酬和績效對于企業(yè)的重要性

薪酬和績效對于企業(yè)的重要性在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，薪酬績效管理發(fā)揮著重要作用。科學合理的薪酬績效制度能夠提升員工的工作熱情，加強團隊的凝聚力，從而增強企業(yè)的競爭力。薪酬和績效的匹配怎么做？薪酬和績效對于一家企業(yè)來說有什么重要性？下面一起看下薪酬和績效的相關知識，歡迎閱讀。現(xiàn)代企業(yè)經營管理中，人才已成為最重要的資源，對企業(yè)人力資源的有效管理是企業(yè)能夠實現(xiàn)企業(yè)愿景，達成企業(yè)目標的關鍵。企業(yè)快速發(fā)展，組織機構不斷擴張，“薪酬、福利”設計越來越難，如何實現(xiàn)高激勵?引進人才需要高薪，高薪酬何以保證高績效，如何解決低風險高激勵問題?薪資漲了，低能、低效的現(xiàn)象依然持續(xù)？大把銀子打水漂，成本居高不下?設置績效工資，員工變得很功利，與績效無關之事;;事不關己高高掛起?五險一金樣樣俱全，員工仍然不興奮;;請假頻繁，老板成了唯一優(yōu)秀員工?作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應以戰(zhàn)略高度構建高效實用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學考核激勵制度和先進的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，并推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。在困擾企業(yè)的諸多人力資源問題中，績效與薪酬往往是舉足輕重的。雖然隨著管理理念的普及，大多數企業(yè)和HR工作者對于績效和薪酬有了基本的認識。但由于我們HRT作者這方面專業(yè)知識和實操能力的缺乏，很多工作沒有落到實處，更無法結合企業(yè)的實際情況來制定有效的方法和制度，導致績效目標缺乏合理性，薪酬體系缺乏完整性。隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和管理水平的不斷提升，對人力資源從業(yè)者的素質要求也越來越高，如何識別企業(yè)最有價值的人、績效如何與戰(zhàn)略匹配，如何做得更加出彩、如何在績效薪酬之間尋找平衡點。諸如此類的問題，都是每個人力資源從業(yè)者面對，把握正確思路和方向，找到最適當方法，迅速提升自身職業(yè)素養(yǎng)，更好的達成企業(yè)管理的目的。組織績效的正道-交出漂亮的"成績單”?？冃Ч芾淼哪康?、定義、使命—績效管理如何出彩，績效管理如何出彩為企業(yè)帶來業(yè)績增長，績效管理的價值要得以體現(xiàn)，了解影響個人績效的四大因素，分析不良績效管理可能給帶來的損害，認真做好績效考核三大支柱（決定企業(yè)命運的三張表）：編寫《崗位職責說明書、《員工三大晉升通道》和《如何晉升考核標準》。績效文化的構建。分析經理人與員工的認識對推行績效管理的影響;分析傳統(tǒng)文化對績效管理的影響;分析為什么推行績效管理這么困難，分析建立科學的績效管理文化思想觀，建立科學的人力資源流動通路和選拔標準;消除考評中的''黑箱文化，了解老板的格局與胸懷。績效考核制度要讓有為者有位，解決物質、精神、保障三方面問題，留人留心。好的制度能讓壞人變好，壞的制度能讓好人變壞。解決好薪酬設計與企業(yè)發(fā)展之間的關系。分析企業(yè)不同的發(fā)展階段薪酬管理的特點，以薪酬戰(zhàn)略有效的激勵員工，獲得發(fā)展，薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略相匹配，建立基于戰(zhàn)略的薪酬體系。薪酬調查來分析發(fā)多少，通過崗位評估體現(xiàn)內部公平，.調查薪酬管理中存在的問題，確定企業(yè)薪酬總額，設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式，形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件運用薪酬激勵的技巧。短期激勵即時發(fā)獎金，中期激勵---年薪制，長期激勵設計，如員工持股計劃、繼續(xù)教育計劃、購房購車貸款（贈款）計劃、留住關鍵人才。薪酬和績效的匹配1、定標準根據公司發(fā)展戰(zhàn)略，充分參考行業(yè)與市場情況，結合公司實際，確定總體目標及薪資標準，再從公司、部門、員工層面進行逐一分解，明確薪資和績效考核標準。2、有記錄績效管理是一個持續(xù)性的工作，部門責任人以及績效考核部門要對員工平時的工作表現(xiàn)多方面的考察并做好記錄同時績效考核部門對員工的業(yè)績和績效考核數據做好收集整理，做到有據可循。3、薪酬與績效掛鉤薪酬水平主要與績效考核結果掛鉤，績效考核過程做到相對透明、公正，考核指標做到合理、量化，讓廣大員工都能感受到薪酬與績效體系的合理與公正。如何解決薪酬管理和績效管理脫節(jié)問題企業(yè)內部管理中績效考核與薪酬設計是人力部門用到最多的其中薪酬設計是工資發(fā)放的重要依據，同時也是激勵員工的重要手段;而績效考核則是一種約束條件，例如企業(yè)今年銷售額完成情況，服務滿意度情況，執(zhí)行人員效率提高情況等。薪酬設計的激勵是調動員工積極性的技術，相當于汽車中的油門，而績效考核則是剎車，一輛汽車光有油門沒有剎車容易出現(xiàn)問題，同樣只有剎車沒有油門也無法運行，因此薪酬管理與績效考核二者對于企業(yè)發(fā)展缺一不可。在人力資源管理實踐工作中，薪酬與績效向來都是進行聯(lián)動反映,只要有一方不協(xié)調，那么就會使整個公司發(fā)展不協(xié)調，造成企業(yè)利潤下降不說，嚴重的會造成癱瘓。但是華恒智信研究團隊通過對外部企業(yè)的調研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一般將薪酬與績效分在兩個部門或者員工進行，由薪酬專員及考核專員分開進行，由此也給企業(yè)帶來了不少問題。目前企業(yè)在績效管理和薪酬管理上主要存在以下問題：第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實際上對通過績效考核和薪酬管理要解決什么問題、要達到什么目的缺乏清醒的認識。第二、把績效和薪酬簡單化。為了薪酬計算的簡單化，不少企業(yè)把績效考核的目標和用途簡單化，對于他們來說，考核就是簡單的打分和發(fā)獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。這樣的考核方式無法隨著員工的發(fā)展而滿足員工的需求，起不到激勵員工的作用。第三、為了應付任務而進行績效考核和薪酬調整。很多企業(yè)并不知道自己自己的問題在哪里，上級也許隱約感覺到了有問題存在，但是并不清楚問題在哪里，于是要求進行改革，于是相關部門便生硬地將績效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實際情況和需求出發(fā)。第四、動態(tài)性和靈活性不夠。例如，很多企業(yè)在制度確立了之后便很少變動，這樣對那些能力和貢獻都提高了員工其實是很不公平的。民企在薪酬管理和績效管理方面，應盡量保持公開透明的政策，了解員工訴求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，對制度進行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動態(tài)調整的機制。企業(yè)現(xiàn)在更多的是在思考如何做好薪酬與績交攵考核的有機對接。華恒智信老師在實地調研中發(fā)現(xiàn)，目前存在兩種形式：第一、在薪酬設計中加入對績效的考核。將員工的薪酬在基本工資基礎上加入績效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應員工的基本能力及等級水平，績效部分，針對不同任職等級的員工有不同績效工資，具有一定的浮動性，這樣可以有效調動員工積極性，將績效考核與薪酬有機結合。同時也有助于在薪酬管理中建立科學的薪酬結構。在薪酬結構中，依據什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據。有了績效考核，不同崗位的員工的業(yè)績就可以進行比較，不同人員薪酬的調整也可依據績效考核結果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強化結果導向的組織文化。例如，NBA球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。NBA對球員個人實行全面薪酬激勵，全面薪酬包括四個方面：基本工資（包括梯級薪金和高薪簽約），獎金（戰(zhàn)績獎金），精神薪酬（獎杯授銜）以及假期（賽季假期）。NBA的工資制度，不僅激勵了球隊最核心競爭力;;球員，也讓效率與公平得到了最大程度的結合，NBA的薪酬制度加速了它今日輝煌的誕生。第二、引入激勵機制、考核機制。華恒智信研究團隊認為企業(yè)也可以引入激勵考核機制，例如員工在開展工作中，按照時間要求完成任務，當要求員工一個小時完成任務，而員工40分鐘完成后，應該給予獎勵，這就需要管理者制定的目標是準確的啟標設定中就會涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問題，因此企業(yè)可以將現(xiàn)在工作量進行衡量，量化之后承包給個人，這樣就可以在設定目標的基礎上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對員工有約束的情況下做好激勵。例如，華恒智信研究團隊前段時間在給某公司銷售部門改革進行支持，以前銷售人員的薪酬分為基本工資加績效工資，針對該企業(yè)的具體情況，華恒智信研究團隊將其中的績效工資變革為提成制，給員工設定一定的目標，當員工完成目標之后獲得相應的薪酬激勵，而且為了更好的發(fā)揮約束作用，將績效部分設定為回款額的百分比進行，更好的保證激勵的同時有約束作用。總之，績效管理是用來評價員工現(xiàn)在的工作情況，員工的價值。而薪酬管理則是用來激勵員工的能動性，積極性，激發(fā)員工的價值。合理的薪酬管理制度是建立在科學的績效管理與考核基礎上而設計出與企業(yè)生產經營、需求、利益相適應的薪酬制度則是企業(yè)進行有效的績效管理的要求、體現(xiàn)和必然結果。因此，企業(yè)可以通過將績效考核納入到部分薪酬發(fā)放中或者弓|入以工作目標為導向的激